OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器

本書是okr系列裏的方法論之作，如果<okr工作法>和<這就是okr>把okr的why講的比較清楚的話。那麼這本書就把how論述的相對徹底了，算是一本不錯的工具書了。 書中首先對OKR作了一個明確定義： OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長，可衡量的貢獻上。 爲什麼這裏的定義如此複雜？作者首先提到，一句簡單的描述經過三五個人的傳遞後往往改變了他的本義，所以精確而略顯複雜的措辭能讓大家對okr有更加深刻和準確的認識（加分！） 重點講吓如何實施okr，書裏提到： 1.準備 （1）第一個準備，是深度思考我們爲什麼要實施OKR？ 這個思考不是個人的，不是部門的，而是整個企業要一起做的思考。可以通過務虛會、研討會的形式進行，必要的時候：先培訓、後探討。 （2）第二個準備，項目能否獲得高管支持？ （3）第三個準備，考慮在哪個層面來進行？ （4）接下來，就將進行OKR實施計劃了。 2.創建有效OKR 在談到創造有效的OKR時，本書提到了一個有趣的故事：奧馬哈！ 這句鼓舞人心的口號來自佩頓·威廉姆斯·曼寧（Peyton Williams Manning），他出生於1976年3月24日，前美式橄欖球四分衛，在NFL征戰18個賽季，主要效力於印第安納波利斯小馬隊（Indianapolis Colts）。他被認爲是史上最偉大的四分衛之一，在小馬隊效力了14個賽季，並且在他的最後四個賽季是丹佛野馬隊（Denver Broncos）的一員。 而佩頓的戰鬥口號奧馬哈，就是發起OKR的開始！ （1）創建宏偉目標 （2）創建目標的技巧 （3）關注好KR的特徵 （4）設定好KR的技巧 （5）OKR設定頻率 （6）OKR設定數量 （7）OKR打分 （8）OKR刷新 一個參考流程：CRAFT創建模型：創建、精煉、對齊、定稿。 當然，後續的跟進，評估和聯結okr同樣重要，這裏不再贅述。

感覺很像以前公司使用的工作計劃，不過不理解爲什麼大多數不跟績效考覈掛鉤。

整體來說，看完了解了OKR。挺喜歡推薦序的，簡明扼要闡述了什麼是OKR 。前六個章節，分別從OKR 是什麼，重要性，必要性，如何實施，實施的注意事項，難處，框架，創建，聯動，日常應用管理等方面給予了說明，最後一章是應用案例。 作爲什麼都不知道的人來說，是一本很好的科普手冊。作爲初步瞭解一些的人來說，有一定的實踐指導意義。方法論多一些，要是再把kr評分那裏寫的更詳細，案例更突出一些會更好。

OKR是一種目標管理方法，從書上看，OKR可以幫助組織： 1、聚焦公司戰略目標 2、高效執行（制定了關鍵結果，以結果爲導向帶來高效執行） 3、及時反饋（每月/季度進行定期覆盤、反思） 4、靈活應對業務變化（一般OKR的週期是3個月，但也可以設定爲1個月，根據公司的具體情況調整） 5、由於OKR不與績效相掛鉤，而且有一定比例的目標是自下而上制定的，所以可以驅動員工全力以赴實現目標（這可以說是非常適合90後了，其實很多90後工作都不僅僅是爲了領工資，而是爲了學習成長和自我價值的實現） 6、使得團隊目標與組織目標對齊（團隊目標的制定也是圍繞着公司戰略目標的，由公司戰略目標，推導至部門目標，推導至個人目標） 7、讓每個人理解自己的工作對於組織目標實現的意義和價值【5和6的本質都是：使員工們獲取共同責任感】 書寫得很翔實，但再多幾個講硬件公司的例子會更好。以及... 感覺實施起來還是需要專業顧問...

今天看到領導桌上有這本書，下班後趕緊回來看了，粗略讀了一遍。這本書的實用性應該是比較高的，從爲什麼要使用okr到okr的目標和關鍵結果的制定方法考覈打分到如何溝通改進等等，內容非常全面，值得再次認真的細嚼。 翻完這本書之後終於理解了爲什麼okr 不是一種績效考覈工具。okr的初衷是設定具有挑戰性的目標，比如評分等級最高是1，1這個等級說明kr的達成很困難甚至不可能達成，但是既然設定了那就會引導自己往那個結果靠近，才能實現okr的鼓舞人心及挑戰性意義。但是如果是作爲績效考覈工具的話，那肯定就是跟薪酬掛鉤，另外okr是由員工本人制定的，那員工會冒着工資可能減少的風險而給自己設置那麼高的挑戰嗎？但是如果不設置挑戰，那便失去了okr的核心意義，兩者確實很難兼得啊！ 文中有一句話印象很深刻，大概意思就是員工不僅要能知道自己該做到什麼程度，還應該要知道自己能做到什麼水平。 從理論上來說，okr作爲目標管理工具確實很激勵人心，但是作爲績效考覈工具，期待後續發展。

上次就說了，要好好研究下OKR，於是開始狂看書。第一本看的是《OKR工作法：谷歌、領英等頂級公司的高績效祕籍》，第二本是《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》，這是第三本，現在覺得這麼安排非常好。第一本是入門，像看小說一樣瞭解下OKR，第二本進行更加全面的知識認知，到這本就是基本上以實操爲主，怎麼做OKR了。這個看書順序，還有些What-Why-How的趕腳嘛。[偷笑] 什麼是OKR，爲啥要用OKR，怎麼做OKR，這些書上都有，我就不貽笑大方了。至於如何才能把OKR做好？這個問題太難回答。就像昨天開會的時候，有人問，你能不能給我個拜訪客戶之後的覆盤工具？我還楞了一下。我怎麼給你啊？我做了近20年銷售，現在見客戶的時候，發現不對已經當機調整了，回來的時候都在琢磨下一個客戶的事兒了，不用再做覆盤了。你讓我想個覆盤公式出來，我還真要花點功夫了。怎麼做好OKR也一樣。看再多書有啥用啊，得實際操作過，踩過坑，摔過跤，這事兒才靠譜，說的纔有人信，這就叫躬身入局。否則，永遠都是紙上讀來終覺淺。 給顆4星吧，畢竟作爲操作指南，挺好的。而且，這本書中提到了關於使命、願景、戰略，估計這會是被很多人忽視的東西，因爲時常有人覺得這些東西虛，其實這些纔是最重要的呢。不解釋了，躬身入局體驗下吧。 準備看第第四本《績效使能：超越OKR》了，希望能從更大的格局觀和系統觀來看OKR。

1.OKR是什麼？ Oblective Key Result，定性的目標(我們想做什麼)+定量的目標描述(如何知道自己是否達成了目標的要求)，如： Objective：達成1季度財務指標 Key Result：1季度達成10億元營業收入；1季度達成5億元淨利潤 2.OKR有什麼好處？ 更好的溝通，更易理解的指標，提升團隊的支持度和使用率 敏捷，更頻繁的週期讓行動更敏捷 聚焦，確保人們清晰理解什麼纔是最重要的 公開透明，公開可衡量的目標，可促進跨部門協同 自下而上，目標自下而上設定，讓團隊和個人對目標更有責任感 前瞻性思考，激發我們去做面向未來的思考 3.好的OKR有什麼特點？ 定量的、有挑戰的、具體的、自主制定的、基於進度的、上下左右對齊一致、驅動正確行爲表現的指標 4.OKR的制定流程？ 創建：爲1-3個objective起草1-3個很有挑戰的KR 精煉：把OKR草案提交給整個團隊，通過研討會刷新 對齊：認識不同相關方對OKR的不同立場及依賴關係，同相關方達成一致意見 定稿：把OKR提交上級批准，向上級講明OKR對齊過程及其輸出 發佈：把OKR放在人流集中的位置，在全員大會以及團隊會議上溝通OKR 5.OKR實施的關鍵事項？ 幫助大家理解爲什麼我們要實施OKR 得到高管的贊助 提供OKR培訓 確保存在一個清晰的戰略 objective應該鼓舞人心，定性而非定量 避免所有OKR都是自上而下制定的 解決KR出現的問題如條數過多、質量差、全是里程碑 使用一致的評分系統 避免制定之後就束之高閣的現象 聯結OKR確保同上層組織對齊一致

因爲被專注力低下所困， 因爲想要進一步提高團隊效率， 因爲希望每個人都能聚焦目標，看到進步，提高敬業度，激起挑戰力…… 所以，決定在公司內部推廣OKR，好好使用這個目標管理工具。 於是，開始相關書籍的研究閱讀。 這是第二本。 如果說克里斯蒂娜·沃特克所作的、以安娜和傑克的創業故事開端的那本OKR書，是OKR使用的入門版和簡單基礎版，那這本就是更加深入的版本，結合實踐，介紹了OKR從制定到使用的多方面，實操性很強，案例很多，且有多個變種，而不再是拘泥於那一套公式。 當然，兩本書不分高低，因爲專注不同。 要入門，建議先讀克里斯蒂娜的那本，因爲輕鬆易讀、簡單清晰、好入門，介紹的方法也好上手； 但是，在基礎OKR實踐1-2周之後，由於公司實際情況各不相同，你肯定有各樣的實操性疑問：要不要分解到個人？具體週會到底改怎樣開？信心指數到底怎樣定？到底怎麼才能評估OKR是成功還是失敗了？ 帶着這麼多疑問，翻開這一本書，也許，你就可以更熟練的利用OKR，來幫助團隊和個人，聚焦目標、推進目標，獲得進步。

新手製定計劃 ，快速入門的 8 個步驟 人的能力分很多種，有三種是根能力 ，即產生其他能力的能力，分別是認知能力、決策能力 以及執行能力。 認知能力，認清世界以及人生的真實面目的能力；決策能力，免於被慾望、情緒、情懷等心 態影響，做對的事的能力；執行能力，有態度、有素質、有結果地把事做對的能力 。三個能 力 ，七分天生、三分修行。 計劃永遠是趕不上變化的，沒有意外的時候，我們可以按部就班的完成自己的小目標，提高 效率。 知道自己爲什麼要做一件事的人，往往能夠減少很多的阻礙去做。如果臨時有其他事情耽誤 了 ，那我們只需要在 72 小時內 ，把這個任務再次安排進入待辦清單即可 ，在指定的時間內 完成就可以了。 下班後 ，你奔走在自己的熱愛和遠方了嗎？ 8 小時是人生的分水嶺早就被說爛了，但是又有幾個人真的放在心上？ 有幾個人，在 8 小時 之外做熱愛的有價值的 ，對自己未來發展有益的事情呢？ 學習如何不失敗，而不是追逐成功 。《管理十誡：影響你一生的管理哲學》，作者唐納德 ·基 奧說：“我不會教你們成功的真諦， 因爲我自己也不敢保證世界上有絕對的成功學理論 。但 我知道如果你處於這 10 誡中的狀態 ，你一定會跌倒 ，而且你們會跌的很慘 ，可能最後跌的 再也起不來 。成功不是人人可得 ，但是每個人都可以得到成長。 成功本來就不是每個人都可以獲得的，市面上宣傳的絕對成功學是毒化人心，害人的，就像 是一種割韭菜的糖衣炮彈。 只有當人真正的認識了 ，自己底層思維裏的小怪物，並常常訓誡和鞭策自己，意識到刻意成 長的必要性 ，在精進的路上覺察內心 ，才能夠保證自己 ，一直持續在想要到達的方向。 下班後的 3 小時，強烈建議謀求個人的未來發展 ，因爲時代發展的太快了，不學習就會被拋 棄。 即使你不和他人競爭，你也會被強行的捲入，現實社會里的資源財富的遊戲爭奪戰。可以產 生被動收入的副業、新技能、新愛好 ，這些都是很值得我們深度思考的關鍵詞。 結束工作後，我會選擇慢慢悠悠的享受晚餐，聽聽輕柔的音樂，給自己的大腦一個休息的時 間； 等紅綠燈的時候，用於斷舍離一天積累下來的照片，文檔，聊天記錄，減少大腦和身心的負 重感； 睡前洗澡+護膚，和大家道完晚安後 ，寫下第二天的學習和工作計劃 ，把隨身要帶的裝備收 拾好； 剩餘時間看看讀書筆記或者冥想 ，結束我充實的一天， 聽着華語老歌或者輕音樂睡下。 大多數情況下，我們都只知道有目標就要去做，但卻忘了，有成就的人並不是事無鉅細都自 己親手做的，他們更擅長於做正確的決策，放棄低價值的事情。換句話說，他們不會在自己 人生的關鍵時期 ，精力的關鍵節點 ，做入不敷出的事情。 如果一個人在社會上換取收入的單價爲 1000 元/小時，在他能夠做和做好這樣一份工作的時 候 ，選擇了做價值低於 1000 元每小時的事情 ，就屬於沒有“拎清”自己 ，沒有把單位時間所 能創造的價值 ，最大化。 上文所指的價格，只是社會中的一種衡量標準。這並不是說，實際進我們口袋裏的收入就是 這個金額。 隨着年齡的增長和步入職場後，我們發現總有做不完的事情伏在案頭，等着我們馬不停蹄地 執行和落地。 明明已經很努力，一天 16 小時都在工作，但還是經常不能在 DDL (截止日期) 之前 ，把任 務全部做完？ 那 ，這世界上是否有更好的方法可以讓我們更加的有目標感？讓我們能夠在執行目標的時 候 ，不那麼喫力和無力呢？ 這個世界上沒有新鮮事，如果我們想學一樣東西，我們完全可以查找相關資料或者文獻，幫 助自己走向更好的自己。 自己變得更好，纔是解決一切問題的關鍵 。 目標的定義，射擊、攻擊或尋求的對象，也指想 要達到的境地或標準。 目標管理的概念解釋是，一種參與的、民主的、 自我控制的管理方法，也是一種把個人需求 和組織目標結合起來的管理方法。 制定日計劃的行動，在我們熟悉之後，可以胸有成竹的快速寫下 。然而不熟悉的情況，便可 以對即將處理的任務進行拆解 ，我通常拆解爲 8 個步驟。 第一步，初步清單。 別想太多了 ，把所有想做的， 腦子裏的東西 ，統統先寫下來 ，寫下所有待辦事項 (待辦清 單) 第二步 ，查看昨日的覆盤。 下步行動是否提及停止做、繼續做、開始做的事情 ，有就立馬寫下來。 第三步 ，判斷優先級。 即任務的處理順序 。重要不緊急、重要緊急事項、不重要不急、急但不重要的事項。 方法 1—— 時間管理四象限原則 方法 2——連連問 (效果因人而異 ，此處僅提供參考) 《超越平庸》電子版9.9米/本，如果有興趣可以😌絲我呀

從紐約飛往舊金山公司總部的路上，看完這本。五個小時多一點的時間，每次都能給我一些意外思考，看到不同視角的驚喜。當然，這還是不能改變我不喜歡出差的態度。旅行是另外的事。 在公司要推行OKR的背景下，依然難免我的批判直覺，開始我覺着我拿了，一打比較厚的推銷軟廣告。 骨子裏，華人喜歡形而上。5 why算一種刨根問底。OKR是不是全新包裝的老酒呢？就在上這個之前，怎麼能避免東施學步？ 然而，撇開功利的形式和精神實質。這個“高級軟廣告”換個維度，還是有啓發和閃光之處。例如，OKR的降噪耳機效果，確實一定程度反映，時代變遷之後，信息冗餘和噪音影響企業戰略執行的現實情況。應運而生，噪音持續放大和進化之後的企業級別需求。知識付費是個人領域，針對降噪的一個角度的體現。 肚子裏感受其實挺多，沒能表達十分之一，抬頭看，飛機就要落地舊金山了。突然，感覺這波音757-200噪音其實還挺大的，有個降噪耳機大部分時間用不上，因爲，我一開始看書，噪音就聽不到了，浮躁嘈雜的世界好像也乖乖的像個小貓一樣安靜了下來。