經營戰略（MBA輕鬆讀）

經營戰略（MBA輕鬆讀） 作者用6章，融合實際MBA課堂上，由學生提出的各種即時問題，系統性地講解了經營戰略。 序 何爲經營戰略？ 戰略＝爲了取勝的策略＝實現企業願景的路線、步驟和手段 戰略應該爲全體員工所共有。不過，重要度：全員向一個共同目標努力>制定戰略。隨着規劃的改變，戰略也要調整。 【經營理念VS願景】 1. 經營理念：公司存在的理由。 2. 願景：公司在某節點想實現的未來藍圖。 理念、願景、戰略的關係，呈三角形：從下→上，依次爲： 企業戰略→全公司戰略（短期→中期→長期）→經營願景→經營理念 只有理念＆願景明確，戰略、戰術才能具體（break down）。 文化差異會對戰略產生影響。全球化戰略，具體到不同區域，要因地制宜，懂得變通：關注最終目標，而非流於形式。 第一章 爲何戰略性思考？ 一、從“能勝利”→“能持續勝利” 戰略思考＝如何思考具有連續性的問題 好的戰略：非一蹴而就，而是依實際情況，動態分析、調整，並具體規劃戰略步驟，讓全員瞭解。 戰略通過反覆摸索、驗證→留下定式——即爲可堅守執行的最終戰略。 容易失敗的戰略類型，有3種： 1. 基於手頭的數據→而做出錯誤預測。 2. 做出預測後，生產出和競品相同的產品。 3. 員工不理解戰略→未按戰略執行。 戰略制定路線：設定目標→分析顧客→分析宏觀經濟動向、本公司，並制定戰略→實施戰略→出現競爭＆對抗戰略→考慮是否制定新戰略→戰略變更並決策 二、基礎分析的具體手法 商業基本分析工具，常用的有3點： 1. 進行宏觀的環境分析 政治、經濟、社會、技術等，如：PEST。 2. 業界構造分析 市場規模、成長性、成本構造、流通、業界趨勢，如：5F- 5 forces-波特五力。 3. 市場分析 顧客、本公司、競爭對手，如：3C。 三、市場分析3C的方法 經營戰略的根本：讓顧客選擇。 戰略目標：公司產品＆服務→被顧客持續選擇→此爲決定性的勝利。 經營中，要特別關注顧客對產品/服務的心理預期價值VS產品/服務實際價格。實操時，有2種： 1. 規模化戰略：物美價廉。 2. 差異性：指↑對顧客而言的價值。 總結：用宏觀的視點抓住顧客分析——顧客願意對“價值”的買單價，選擇商品時的優先項（購買決定要因，KBF）。 分析流程：PEST→5F→3C——價值鏈分析。 四、思考的速度越來越被重視 維持現狀也可能出現高風險。 規模化、差異化→是基本戰略框架，但若在當今時代，仍將其視爲經營框架的話，即主意再出色，也會立刻被市場淘汰。 （規模化的基礎＋技術差異）€基操→再＋創意→才能產生競爭性，帶來更大的收益——即＝常規方法＋好的創意。 第二章 定式1：規模化戰略（SS） 一、規模化的優點 規模化戰略是王道。 當處於優越的立場→會加快促進規模化——理論支撐依據是：規模化的經濟性＋經驗曲線原理。 1. 規模的經濟性 生產數量↑→單位產品價格↓ 2. 經驗曲線原理 又稱：學習效果——表現爲：同一商品，大批製作，商品單價會更低。 據統計，2倍生產同一商品： 1）在產品製造業：成本↓20%~30%。 2）在服務業：成本↓10%~20%。 二、SS的推行 1. 以價格領先爲目標。 尤其在成長期，絕對的強者以價格領先爲目標，在對手進入白熱化狀態之前，進行激烈的競爭。 2. 規模化戰略和企業的生命週期， 市場、企業都有生命週期，在此統稱爲企業生命週期，可粗分爲4階段： 1）導入期 試錯階段。 2）成長期 需思考：↑新客戶＆↑MS。 3）成熟期 市場容量有限，各企業地位日趨固定，開始選擇適合自身的規模＆特徵。 4）衰退期 市場規模↓，部分企業退場，殘存企業不再開發新品，而是開始財富掠奪。 市場地位的趨勢：由成長期決定。在成長期，↑公司規模→以確立成本領先地位——可考慮手段：讓利多銷，吸引潛在客戶。 進入成熟期、衰退期後→供大於求→需改變策略，否則會陷入價格崩潰。 Q&A： 1. 如何判斷市場所處階段？ 若各企業在做新的投資，則↑；若企業間M&A，則可能供給過剩。此外，要關注海內外的競爭情況。 2. 基於鞏固行業地位的規模擴大戰略（水平整合與垂直整合）。 3. 規模化戰略變動之一：多角化戰略→可帶來協同效應。 三、作爲規格標準的SS 領導者要↑規模，掌握業界標準，守護自身的地位。 業界領導者，不僅能決定成本，還有行業標準規格。 四、從成長期→成熟期的轉換和秩序的形成 將企業分爲4類，各自競爭地位： 戰略課題 基本戰略方針 領導者 MS，max利潤 全方位型 名聲 挑戰者 MS 對標領導者差異化 追隨者 生存利潤 模仿 利基者 特定市場比率 集中 第三章 定式2：差異性戰略（DS） 一、成熟期的競爭者的行動 行業leader可制定行標，有強優勢，掌握主導權——行業主打產品，以leader堅固的成本優勢支撐。→因此，先以成熟期的行業leader（MIL）的戰略，這一視角進行探討。 1. MIL的基本戰略 制定自產商品價格＆質量標準→獲利→壟斷→搖錢樹狀態。 各對手的戰略選擇： 1）追隨者 追隨leader→針對行業主打品，推出相似品→€小判鮫銷售法。因爲模仿者的MS很微小，leader常不與其計較——若以低價驅趕，自身利益也會受損，換來的利益卻十分微小。 2）利基者 €優勢企業→市場小，且有壁壘，leader常不將其視爲對手，而是相互合作、提攜。 3）挑戰者 在成熟期，要搶佔leader的MS，常用手法：價格戰——此時，因leader的MS大，故不會應戰降價。 二、DS探究 DS包含多種要素，本節只分爲2種： 1. 水平方向的橫面差異化 指：在消費者價值標準中，不包含優劣特徵的差異化。如，巧克力中，以標準品爲參考，新增2種口味：牛奶、偏苦→進行差異化銷售。 2. 垂直方向的豎向差異化 垂直方向的訣竅：給消費者提供與花費成本相對稱的品質。還可繼續分爲：重視價格or品質。 垂直方向的差異化分爲2方面： 1）標準商品 2）高級商品 接近標準品的高級品，其潛在客戶羣體更大。 Q&A：競爭者如何對抗強大的leader的同質化戰略？ 構築參與競爭的障礙、申請專利、優惠銷售、轉換成本等。 三、領導的全方位戰略和合理的矛盾 全方位戰略→抑制差異化變換——逼迫對手進行R&D。 【市場衰退VS差異性戰略衰退】 若反覆使用差異性、同質化戰略→則差異性效率↓→最終變爲同質化→市場難再創新。 本章提及的策略€行業內部的消耗戰術，✖️不適用於新生企業和積極投資——後兩者應儘量專注於逐利。否則，商品開發會停滯，各企業被整合——M&A→發生於市場衰退期。 第四章 創造價值＆市場 一、市場定位的侷限性 規模化＆差異化戰略，被稱爲定位論——是按常規做法，創造戰略的基礎。 差異性的困境：在商品過剩時代，本意是制定差異化戰略，然而現實是→相似的商品也多會二度爭奪市場→進而陷入模仿戰之中。 應對策略：創造新的市場——藍海戰略。 二、藍海戰略 以藍海爲目標，該如何考慮？ 創新。包含新技術的發明，根據新的視點和想法→創造出價值。 從創新視角出發，可從如下5個方面着手： 1. 生產新商品 2. 導入新生產方法 3. 開拓新銷售線 4. 獲得新供貨商 5. 實現新組織 6. 導入新商務模式 Q&A：在新市場，選擇哪種分析方法比較穩妥？戰略的定式，是否放之四海皆準？ 藍海的好處：對手出現之前，可壟斷市場→因此，要快速擴大規模，有效運用優勢率先取勝。同時，適當設計進入壁壘or維持讓後者無法超越的發展速度。 三、延續藍海的“新常規戰略” 如何持續藍海？ 本節以iPod在市場開賣後，持續↑爲例，展開論述。 iPod的成功＝硬件＋API軟件＋可網絡下載歌曲服務 非iPod用戶，也可用iTunes和iTunes Music Store→使用人羣↑→€相乘效果的重合和自律性的成長——稱爲：連帶外部效應。 →MS↑→產品品種豐富↑→用戶羣↑。 而且，這種模式≈ 某種知識產權——品牌忠誠度→成爲優良客戶的連接基礎。 總結：因便捷度→1. 使用羣體↑→產品更豐富→銷量↑；2. 形成穩固的優質粉絲羣體≈某種知識產權。→1&2 互相結合，成爲藍海繼續發展的原動力。 四、罕見的逆襲現象（商品經濟VS網絡經濟） 例，A、B兩家通訊公司，不同公司間通話費>同家。假設用A的人數在↑，則B應在A實現螺旋上升前，迅速找出對策。 1. 商品經濟：市場定位論 2. 網絡經濟：網絡效果論 新規模化戰略的要點：從商品→網絡價值上的轉變——免費增值戰略。 不同於市場定位的世界，網絡經濟世界並非此消彼長，而是不同企業的藍海，強強合併→成爲一個更大的藍海。 網絡經濟世界，以連帶外部效應爲背景→展開各種創新。網絡經濟＝網絡規模的比拼。 max的財富＝人的興趣——注意力 第五章 爲了創造新市場的戰略性方法 一、什麼是開拓新市場的設想 【差異化的窘境 VS差異化】 1. 差異化的窘境 挑戰者，爲了差異化而實行差異化→最終流於單純的目標化的情況→導致創新品並不能滿足顧客真正的需求。 2. 差異化 ＝真正滿足顧客需求的，新市場的商品 需要好的洞察力和先見之明→如何發掘這樣的想象力？ 1）看見尚未被發現的需求的能力=創意 通常單純出自個人主觀意向——想要這樣的產品。 2）結合多功能性的成熟市場獲取創意 可by削減性能過剩的東西→發現藍海。 例，Windows將XP系統→升級到Vista後→電腦啓動速度↓→出現：想簡單操作的需求→iPad等平板型PC應運而生。 3. 以創造全新價值爲目標 革新品€特殊存在→意料之外又在情理之中 此類戰略構築基礎：不過度異想天開＋現實可能性＋分析未來預測 3C分析是基於過去的數據，在1st步就沉溺於3C→難能想出革新品。如何實操？ 確立並檢驗假說。面對新想法產生的契機：多自問，反覆推敲→錘鍊假說能力→變現爲真正的價值。 任何商品的革新，過去的成績會成爲一種干擾。→因此，要將各種假象提前想出來→對商品研發大有裨益。 二、創造能連續產生創意的環境的方法 1. 不被常識所困，追求心中所喜 想法是一個人“想要做”的純粹心境。 阻礙全新想法的最大因素是：先入觀和常識。爲了創造新市場，一定要顛覆常識。不在意常識的人，是企業創新之路上寶貴的資源。 2. 假說 關鍵是要：心有熱愛，不受旁人影響。破局點：靈感、假說。 假說推論的特徵：將某領域的理論，構造適用於其他領域——即，科學推論、說明假說。培養理論構造抽象化的思考方式→有助於：自動產生強力的想法。 對於表面不相關的領域，若能找到其共有理論結構，堅固構築該領域至今未被發現or開發的新商業模式，or依推論預測結果→可提出大膽的對策/戰略。 3. 製作早期階段的原型 劃時代產品常難被常人所理解→早期的假說、想象很重要——成品的原型、起點。 慣性思維會阻礙創新。越是高明的創意，早期越是會遭到否定→破局點：不試着去做是不會明白的。確定好構思後，不要先急於商業化，而是嘗試去拓展這一構思——將其作爲規則，爲他人所共識→提反饋→勾勒商品＆潛在市場。 三、有關“新市場”的分析 1. 根據想象的未來市場形態進行分析 依反饋→確認大概的特徵、技術、費用→預測未來：新市場的前景、發展態勢、消費者對商品價值的評判等。 重點是：分析時，不侷限於對現在＆過去的數據。對新市場的創造，關鍵在於對課題的創見→需要以各種合理的假說爲基礎。 2. 新時代的新型戰略 集思廣益，讓更多人蔘與進來，才能更快、更易找到藍海。 降本增效，解決的是差異性問題，依舊€紅海。創造性誕生於純粹的興趣，以及對興趣的執着。 終章 全公司制定創造性的組織 本章講解全公司戰略：企業理念、人才組織和創造性的關係。 一、產生好創意的組織 當代新型戰略的重要組成部分：規模化、差異化。 當外部經濟從高速發展轉向平穩、高質發展，大衆的追求也會同步發生變化：由物質豐富→精神追求。 好的創意來自內心的充實和愉悅的心情。心流狀態的心情：不受強迫、不感疲倦、快樂做事。→工作中，要通過性善說的管理方式，讓組織充滿活力，但更重要的是：員工的自我管理。 二、醞釀愉悅情緒的方法 要讓公司全體員工感受到工作價值。 訣竅之一：用遊戲的方法去享受工作。只有評價系統＝工作業績＋員工成長→公司才能走向強大。 訣竅之二：無論何事，莫在公司發怒。 三、讓職工快樂工作的人才戰略 1. 應號召全體員工思考如何改善工作。 2. 精簡管理→↑創造力。 3. 認識到員工花費了人生寶貴的時間工作。 4. 考慮員工的幸福與經營戰略的整合性。

這裏插句題外話，本書內涵寬廣，卻配以深入淺出的講解，讓我在閱覽時有頭腦清明之感，不斷提醒自己一件事兒：不要帶入自己的看法，要忘卻先前的經驗，就以一種空白和無知的心態去觸摸書中文字，像是第一天知道這個道理那樣，允許紙上文字帶領我進入那片廣闊的領域。 略有閱歷後，人會不自覺地活在自己的認知裏，面對新的人事物，要不有偏見，要不易誤判，好點的也會囿於經驗而無法觸摸到本質，導致眼不明，心不清，腦不靈。 所以要努力保持空杯心態，關注當下，才能真正突破認知的侷限，破掉自己腦中的那個“局”。

有許多概念在英國讀書時已經接觸過，所以理解起來並沒有那麼困難，發現波特先生的理論已經放之四海皆準，從我價值鏈及五力模型衍生了很多管理理論，管理即管好組織，把事情理順了。我們並不需要將事情想的特別複雜，組織機構可以用一種很簡單的方式去設置，員工在一種輕鬆的環境中實現個人價值和組織價值，我們稱之爲好的管理。複雜的流程簡化，簡單事情優化。

2020年5月25日閱讀完畢。整體評價還講究，但是日本的一些案例，在本土是否就是格式的，只能說有啓發。 印象較深的是，規模化戰略:作爲企業的戰略，首先，如果舉出第一的話，那應該是規模化戰略 >> 實際上，這個效果會給企業帶來強有力的優越性。這個話我體會了很久，很有道理，但是規模過程中問題纔是更加需要關注和學習的。

此書實不管恭維，所謂戰略，一者應該是整體思維，另者應該是兼顧各方面的協調。不是僅僅是員工幸福感或性善論可以說明白的。 此書可略讀而已。

說是MBA輕鬆讀，實際一點也不輕鬆，翻譯的不足和邏輯的混亂，讓我一邊讀，一邊損失大量腦細胞，一度還讀到"懷疑人生"。理論很多，方法論極少，也不適合我現階段讀，它更適合有權力制定企業戰略和經營銷售環節的總經理、vp讀。 但不管如何，讀完此書，我更加相信，很多戰略的制定，必須是在嚴密假設、小心求證的基礎上，根據市場、顧客、競爭對手的數據得出的，絕不是像在今天的企業裏，草率冗長的開會，然後天馬行空的拍腦袋。 接下來講講這本書我的收穫部分吧，不多，硬逼着自己總結出來的，這是痛苦的過程！ 1、 書裏搞了很多類似3C，PEST，5F等等理論，我認爲沒有必要，你只要記住這幾個方面：宏觀環境（政治、經濟、社會文化因素）；市場環境（自身企業狀況、競爭對手、潛在競爭對手、顧客、產品（同類型、替代品））；賣方（供應鏈）；按照這三個範圍去分析即可 2、 定價的策略：（1）比想象的便宜一點；（2）貴，但有價值（這裏的價值可以是：面子、趣味、身份） 3、 企業的規模：在制定戰略的時候，明確自己企業的規模和定位，是有必要的，你是這個行業的：領導者、挑戰者、追隨者（模仿別人）、利基者（細分市場，市場份額少但專業），還是什麼角色，瞭解好企業的規模大小對制定目標、戰略很有幫助。 雖然本書可讀性不強，但是對於我整個品牌體系的完善是有幫助的，但如果你讀了不去思考總結，那還是不要讀了，因爲它的確不是很好看。

提綱挈領。 經營理念，使命，願景，經營戰略（戰略思考，市場競爭和創造價值，內部創造力，人員管理） 追求企業價值的最大化：在當下商品與服務氾濫的環境下，要想實現持續性高度成長，產品創新和業務模式創新爲關鍵驅動。注重塑造底層執行員工的工作氛圍。

1. 說明了企業的經營理念(爲什麼存在)/願景(目的)/戰略(方法)之間的關係，同時重點說明戰略不僅僅高層的一己之見，而是需要所有員工集思廣益並認可共同爲之奮鬥的； 2. 通過舉例介紹了基礎分析方法：如宏觀的環境分析（PEST）、業界構造分析（5F）、市場分析（3C）； 3. 分類說明戰略：規模化戰略（a.追求數量-市佔率，b.更多類別及服務，需注意成本），差異化戰略（a.橫向-價格和品質差別不大，如口香糖更多的口味，b.縱向-價格和品質有差別，如不同級別的汽車）； 4. 通過以上的戰略儘量擴大藍海的範疇，同時也可以考慮把自己企業的“藍海”與其他公司的“藍海”強強合併，成爲“一個更大的藍海”； 5. 維持領先需注意“在競爭對手出現之前就能壟斷銷售市場”，考慮儘快擴大規模到一定程度，適當地設計進入壁壘，或者維持一個讓後續競爭者無法超越的發展速度； 6. 創意（創造新的產品的原始靈感）的方法：歸納法和演繹法都過於大衆化，考慮假說推論（特徵是“將某個領域的理論構造適用於別的領域”）； 7. 企業如何纔能有更好的創意？ a.給予員工充分的工作自由，而且還在管理上減負，與此同時要求職員個人的工作操守和自律性。“基於性善說的管理方式是最好的”； b.讓職員快樂工作，對於員工，不僅不要發火，對於下屬有好的工作表現之時，要不吝讚美。

2020年#微信讀書#碎片讀完的第88本書籍 《經營戰略（MBA輕鬆讀）》 經營戰略， 作爲企業管理的首要關鍵， 是在企業經營中爲了取勝的策略和理論， 也是MBA的核心課程之一。 之前基本上把《哈佛商學院MBA》系列(10冊)書籍學過一遍， 對於MBA框架結構也有一定的瞭解， 包括經營戰略這塊， 所以閱讀本書也相對比較容易和熟悉。 本書着重介紹了戰略主要類型、制定及如何通過創意開發藍海市場等內容， 對於之前學過的知識也算是進行鞏固， 內容通俗易懂且沒有專業書生澀難嚼， 可以搭配專業書或MBA課程閱讀。 “經營理念”是公司的存在理由， “經營願景”則是企業在某個節點上想實現的未來藍圖和預期目標， 而經營戰略就是爲了實現企業願景(取勝)的路線、步驟和手段。 爲了更好地制定戰略， 需要從宏觀環境（PEST分析）、業界環境（五力模型）、市場競爭環境（3C分析）等多個維度來分析和調整策略。 原創公衆號：陳小劍（chenxiao-jan），幫助提升認知水平和人效用！

這本書給三顆星我認爲是客觀的，翻譯的不專業至少拉低半顆星。 此書對於初學者是有一定的入門引導作用，基本上從企業經營戰略方面，儘可能闡述了許多內容：戰略性思考的意義，業界構造分析，市場3C分析；規模化戰略和差異化戰略；創造價值和市場等，最後一章牽強附會有意“拔高整本書立意”。引用案例也僅僅“蘋果”，“微軟”，“谷歌”，“亞馬遜”等一流企業，僅僅是對過去成功的淺顯分析和總結，並未深層次展開分析其邏輯。因此，對於入門來說，有一定的常識普及功能，對實際操作，就顯得蒼白無力了，亦沒有激發讀者關於經營戰略的思考和想象。 翻譯，low，low。此書適合入門，速讀。