騰訊產品法

書裏面沿用了什麼很經典的理論：比如第一性原理、2A3R模型、5W1H模型、干係人模型、定位等等。更像是站在巨人的肩膀上，藉着巨人的口氣說話。 但是厲害的就是，雖然之前這些理論都有看，但是實際應用的時候就是不會把他們串起來，在什麼階段應該用什麼方法是不知道。比如干系人，我一直以爲，應該是在用戶調研的時候用，不同類型的用戶，需求都要採集到。但是作者給出的應用點是在項目管理干係人需要周知上，回過頭來看之前遇到的問題，確實這個方法放在項目管理上也很好使。 感覺自己超級幸運可以看見這本書，已經把裏面的理論點整理成了腦圖。接下來會認真回顧自己近期經歷的兩個項目進行復盤練習。在今後的工作中也會刻意去注意[可愛]

以下爲讓我印象深刻的兩段話，具體書評另外再寫。 如果有一天，騰訊的QQ關閉了，微信關閉了，手遊也沒有了，現在能看到的所有產品都一一結束了自己的生命週期，但只要騰訊保持那顆做好產品的決心，及時調整戰略，迎接時代挑戰，相信我們會看到更多更優秀的產品。 這是在騰訊的開放戰略下實現的夢想之一，通過幫助別人做大，自己佔股的方式獲利，騰訊開創了雙贏局面。做自己擅長的，再通過合作的方式幫助他人，取得勝利果實，這是開放戰略帶給騰訊最大的改變，也是最大的收穫。

在認知裏又認識了一個工作—產品人，分析問題，解決問題，把用戶體驗做到勵志的一羣人，也瞭解到了原來我們時時刻刻在用的每個產品裏面的每個功能背後的深思熟慮。真的是深思熟慮，特別有意思，做出來的產品不管是用了什麼“心理學”或者什麼專業知識，總是讓人覺得很舒服，很人性化，這就很厲害了。做產品就像打仗一樣畢竟互聯網紅海產品中開拓自己的藍海市場並不容易。    例如，書中舉的部分產品 QQ同步助手（雖然我沒有用過），各大音樂播放APP裏面的歌單。還有最成功的微信支付，2013年8月5日，微信支付正式上線。相較於十年前就已佈局的支付寶，微信支付遲到了很久。作爲一個野心勃勃的後來者，微信支付要找到一個支點用以撬動背後強大的勢能。這個關鍵支點出現在2014年春節前，看似偶然卻又必然。按春節傳統，騰訊公司的每位經理都要在春節假期後的開工日，向每位員工贈送一個紅包。由於員工較多，一些管理者覺得很麻煩。因此，有人提出能不能讓發紅包這件事變得更便捷。這一需求成爲微信紅包誕生的理由。接着微信支付佔整個移動支付市場的半壁江山。。以及殺出紅海的Airbnb，網易雲音樂，今日頭條，抖音等，可能你喜歡用的某些產品或者說成功的產品都有他背後的原因吧。     關於區塊鏈讓我們來看看最近各大公司出的產品，百度萊茨狗，網易星球，360區塊貓，可能後面還會有大公司加入到其中。    書的後面就介紹了產品迭代和運營這一塊，每一款產品的生長，都需要研發設計、組織管理、營銷推廣、銷售渠道等環節的支撐。    關於營銷推廣這一塊，我們公司（中國連鎖網）有專業的SEM營銷策略，和新媒體運營團隊，也是網上最爲直接和效果最好的推廣方式。相信客戶把你們的項目（產品）交給我們會給你不錯的效果。😄

產品思維、洞見需求、產品設計這三章寫得挺好的，應用到實際情況時，思路會很清晰。最後兩章關於運營和戰略，覺得有點淺了，不夠深入。運營相關的書籍，張亮寫得會好一些。題外話，關於商業模式，可以從閱讀《商業模式全史》入門。

一、產品思維的能力 產品設計者對問題的思考分三個階段 階段一：以片面、固化的眼光看問題，只看到零散的表象和靜止的格局。解決方案呈點狀隨機分佈。 階段二：以宏觀、系統的眼光看問題，能看到產品與產業、產品與其他產品的關係和位置。解決方案開始具有系統性特徵。 階段三：以動態、演進的眼光看問題，能看到時間長河中問題變化的趨勢。解決方案能夠助推產品順勢成長。 怎樣判斷某個創業點是值得放手一搏的？ 產品人常談論需求，需求的本質是什麼？如何才能深度洞察？ 作爲產品的設計者，到底如何更策略化、體系化地去思考問題，尋找產品存活的正確路徑？ 面對不斷變化的外部環境和層出不窮的競爭者，如何應對？如何制勝？ 從無到有構建一個全新的平臺，需要同時撬動兩端不同類型的用戶時，怎麼做纔是有效的？怎樣跳出“雞生蛋蛋生雞”的死循環？ 我很擔心自己的產品被他人模仿，想知道怎樣才能爲自己的產品構建有效的產品“壁壘”，確保領先地位。 我的產品不斷的受到來自資本、戰略升級的壓力，該如何平衡或有效解決用戶需求與商業需求之間的矛盾。 五種最基礎的產品思維：本質思維、相對思維、抽象思維、系統思維、演化思維 本質思維：拋開別人和過去作爲參照物，會發現另外一種可能。——連環追問法 相對思維：太陽照到的地方是光亮的，我們總會在看到的地方默認爲主次，但是在陰影的一面往往被人們忽略。所以很大程度上我們的最初的判斷是有缺陷的或不完整的。事實上，所有的地方都是平等的，我們要以平等的視角看待一個產品。這就叫逆向思維或者相對思維。 例如我們常常在考慮做一個產品或者功能的好處是什麼？但很少去考慮，如果不做，會失去什麼，會帶來什麼樣的風險。相對思維會讓思考更全面。 抽象思維：做一個產品，要把產品抽象成一個一個的能力，不同的功能其實就是不同能力的組合而已。所謂的迭代研發，更多的要追逐能力的改進和增加，而不單純只停留在功能層面。 把能力想象成一個一個的基本元素。 例如：一個項目或者系統，分爲服務端和應用端。服務端的服務其實就是一種形式的能力，所謂產品化，就是要有很多基礎的能力元素。然後在應用端以不同的組合形式進行組合。進而千變萬化。這種抽象思維要經常有。 例如遊戲中的基本能力：例如操作能力：上下左右跳，這些都是基本能力。不同的能力在不同的場景中會有具體不同的效果。 系統思維： 延時反饋系統：鏡子和變色龍組成了一個關於“反饋”的系統。 羣聚效應是一個社會動力學的名詞，用來描述在一個社會系統裏，某件事情存在達一個足夠的動量，使他能夠自我維持，併爲往後的成長提供動力。 演化思維：自下而上的設計 好的框架在每個階段體現出來的核心任務只有一個。選出那個最重要的任務，聚焦再聚焦，利用產品框架去放大它，完成任務後再把它收納起來。可以支撐上述這些行爲的框架纔是好框架。 把一個產品每一個版本的迭代貫穿起來，可以發現這個產品的生命軌跡，每個生命的重要節點都在這個產品中賦予不同的意義。這個改變是根據環境的變化而變化的。 產品的生命週期中，每一個發展階段都有不同的重點。例如你看到了keep今天的成功，就想去仿照一個。但你確不知今天的成功的背景下演化了多少個歷史的版本，每一個歷史的版本都賦予不同的意義。如果一個創業型的產品去一味的模仿一個成功的產品的時候，往往忽略的就是這個演化的過程，那麼那些缺失的必要過程很有可能是這個產品死亡的重要因素。要做一個好的產品，一定要下定決心，從產品的本身出發，找到自己的演化/發展的路徑，纔是成功之路。 產品dna是用戶對產品綜合特質的認知，包含功能和品牌卻遠不僅限於功能和品牌。包括產品的設計理念，設計規劃，品牌形象，它通過產品設計者做出不同選擇來形成定義。只有當產品的選擇都統一到一起，形成聯動效應時，它的dna纔是清晰的，可辨識的。如果你的功能和品牌宣傳不符。或者規則與體驗相悖，都是模糊的dna. 所以產品的各種維度的判斷和選擇都要更謹慎一些。 二、產品需求的洞察 如何思考產品的定位和戰略 從宏觀角度，疊加上時間的維度來看，剛需和奢侈品，都不是一成不變的需求，他們也都隨着人們需求變化升級在同步發展和變化着。過去的奢侈品搖身一變成爲現在的剛需，而現在的奢侈品也很可能變成未來的剛需。 需求的形成圖 想要 要得起 要的行爲 效用 成本 需求結果 需要和需求的區別 需要不等於需求，需要是需求的前提。 不能用行動表達的不是需求 產品上的需求一般指，想要，要的起，而且可以去做。這樣的才叫需求。 需要的範圍比較廣 考慮人們的需求，要先考慮人們做出行爲的成本因素。成本分爲時間成本、經濟成本等 產品需求分析法——5w1h 需求與策略階段 who：產品爲誰設計？目標用戶時誰？誰購買，誰使用？數量有多少？————廣度=主體 why：用戶爲什麼要懸着我們的產品？除了我們的產品外，還有那些選擇？產品被替代的可能性大嗎？————強度=解決方案 when：用戶什麼時候使用我們的產品，多久用一次，會持續多久？————頻次、可持續性=時間 上面三個w中，最核心的是why。 產品設計階段 where：用戶在哪裏使用我們的產品？————場景 what：產品的具體形式時什麼？做成什麼樣？————方案形態 how：用戶是怎麼使用它的？————操作路徑 whowhywhen：決定產品的使用方向，幫助我們判斷做還是不做。 wherewhathow：更具體，當決定要做後，再思考怎麼做 以王者榮耀爲例，分析whowhywhen who：廣度=主體 主體廣度更廣，小學生用戶、女性用戶等非傳統網遊玩家及傳統網遊玩家 why：強度=解決方案 1、單局時間短，操作難度低，易上手。2、和朋友團隊作戰，社交趣味豐富。3、公平性較高，人民幣玩家輸給技術流 when：頻次、可持續性=時間 頻率非常高 產品強度=體驗-成本 體驗=情感 成本包括：時間成本、金錢成本、風險成本、行動成本 時間成本：節約時間、效率高 金錢成本：價格低 風險成本：更安全、更真實、更有保障等 行動成本：更簡單、容易用、例如微信語音留言代替手動輸入 需求的彈性 需求的邊界的大小就是需求的彈性，彈性越大，替代的產品越多，彈性越小，替代的產品越小 滴滴打車：瞄準的是打車市場，彈性較大 滴滴出行：瞄準的是出行服務市場，彈性較小 通過這些邊界的劃分，能夠了解誰纔是自己的競爭對手，自己的定位在哪塊市場，爭奪的目標到底是什麼。當然也可以改變戰略，重新佈局。 立項——需求——開發——體驗——測試——發佈 立項：最重要，回答做還是不做，爲什麼做的問題。還可以用相對思維思考，不做會有什麼損失，不做最大的風險和最糟糕的結果是什麼？ 需求：回答這個產品具體是什麼的問題 開發：如何將產品做出來 體驗、測試、發佈：在不同範圍蒐集用戶反饋 用戶研究，建立用戶模型 訪談、問卷、暗中觀察去挖掘用戶的需求。 關鍵點在於真實和客觀，不要帶有先入爲主的主管臆斷 文件簡單設計、訪談時要站在第三方立場 從調研中提煉核心，並且建立一個用戶模型。這是一個長期的提煉過程。 場景梳理 mvp 模式快速試錯 產品對用戶來說是否真的具有價值？用戶會不會爲產品而行動？ 付諸行動的用戶在測試用戶中佔比有多大？（行動包括購買、註冊等行爲，用真實數據來判斷） 與競品相比，用戶認爲我們的產品有什麼優缺點？ 不同類型的用戶如何認知產品？他們認爲產品解決了自己的什麼問題？ 不同類型的用戶是通過什麼渠道發現產品或服務的？ 在哪些場景下使用產品？如何使用 mvp 其實就是低成本驗證。 而驗證的方法有很多，如何更准假更快速的試錯纔是重點。 一段視頻、一個小程序、一篇文章、一個微笑公衆賬號等等。 產品的三觀 產品給人的直接印象，這是產品的總體調性，這個調性決定着產品的很多細節該如何做的方向。 產品的總體規則的設計要清楚下面幾個問題 1、精神理念：什麼最重要 2、目標：產品要達成什麼目標 3、誰更重要：多方衝突時保護誰 4、鼓勵什麼：什麼事在產品中受到認可和激勵 5、拒絕什麼：什麼事不能在產品中做？禁止和懲罰什麼？ 如何通過核心假設，不要糾結於形式。 拆解問題的三種方法 1、將全流程拆解成各自獨立的子環節 2、將內部問題拆解到外部去 3、將異常流程和主流程拆解開來 對外透明度管理： 找出項目的pace p：參與者 a:審批者 c：顧問 e:執行者 對內透明度管理： 故事牆，站立時晨會 目標管理機制： 甘特圖 目標激勵： “日穩定版本”機制 產品運營的核心： 開源節流 流量和轉化率模型：aarrr模型 獲取：acquisition——————吸引力——手段：內容、渠道、包裝————獲取用戶 激活：activation——————注意力——手段：新手任務、引導————激發活躍 留存：retention——————安全感——手段：持續迭代，產品升級————提高留存 變現：revenue ——————付出——手段：客單價，復購率體現消費力、頻次和可持續性————增加收入 推薦：referral——————共同體——手段：分享————傳播推薦 五個階段由淺入深，層層過濾就像一個漏斗，每一個層級都有可能流失，所以看起來像一個漏斗 產品生命週期： 啓動期——成長期——成熟期——衰退期 冷啓動：種子用戶與增長黑客 產品強度=體驗-成本 1、降低種子用戶的行動成本 網易雲音樂導入歌單 2、將種子用戶的貨幣成本變成”負的“ PayPal:給所有用戶發郵件，告訴您賬戶裏有1美元，只要登錄就可以領取。 微信：紅包 微信讀書：免費送書，贈一得一，鼓勵分享 3、讓用戶驚呼“真好玩” 微信：附近的人 qq郵箱：漂流瓶 微信：搖一搖、石頭剪刀布 檢驗mvp的標準：自傳播 產品如何達到自傳播的狀態 用戶調研和數據反饋非常重要，可以驗證mvp模型是否假設成立。 如果假設不成立，要思考，用戶爲什麼不用？ 是什麼阻礙了他們的行動 他們有什麼建議 重新收集用戶反饋，把這些反饋抽象提煉出來，回到產品設計之初，再次進行場景劃分，重新思考mvp模型該做什麼調整。 調整完畢之後再推給種子用戶進行試用，重新驗證假設，週而復始。 產品從1到n是對產品生命裏和商業模式的驗證 產品營銷=內容+渠道 突然發現，近幾年一直在浪費時間，以爲自己掌握了一些工作的方法論就越來越開始自以爲是，以至於停止思考。而對一些關鍵的問題，發現了，卻從來沒有深入的去分析和思考。長此以往，進步的越來越慢，思維固化，後悔不已。自以爲是，是產品設計者開始要停止思考的危險訊號；而不求甚解，則是一個產品設計者最致命的缺陷。用這句話來激勵自己。

書中的一些方法可以在列入“守護者清單”，當沒有了思路，或撞了南牆，但工作不能停，需要繼續前進時，可以把這“守護者清單”拿出來，照着清單一項項完成，繼續前行就會有新的轉機。我納入清單的有： 1.產品需求“四歸一”，廣度、強度、頻次和可持續性，對應問6個問題： 需求與策略階段——產品需求四要素 Who：廣度=主體 Why：強度=解決方案 When：頻次、可持續性=時間 產品設計階段——需求場景分析模型 Where：場景 What：方案形態 How：操作路徑 2.數據分析：看比例，盯總量，有細節。 3.產品營銷=內容+渠道，比較渠道的參數： 質量係數=用戶活躍參與×40%+用戶留存×20%+獲取收入×30%+用戶推薦×10% 數量係數=用戶獲取×40%+用戶活躍參與×30%+用戶留存×30% 4.波特五種力量圖：已有競爭者、潛在進入者、替代產品、供應商和購買商 書中的實例很有啓發，是實踐的借鑑，做產品要自己的節奏，想法千千萬，道理也滿天飛，核心是落地，實踐與總結，作者就給我們一份很不錯的總結。

-產品的世界一如既往- 其實讀這本書，也是因爲近期整個互聯網裁員大潮的整體趨勢，讓我對當年互聯網發展過程和一度所向披靡無人能敵的產品經理產生了留戀，畢竟一個時代就這麼落寞地謝幕了，同時也想看看騰訊的產品人是如何奮鬥堅持如何打造優秀社交產品的。 說實話，有點失望。 作者在寫這本書的時候其實立意有點模糊，既沒有宏觀到講經濟、管理和企業運營，也沒有中觀到吳曉波寫《騰訊傳》那樣以第三者的視角講述客觀歷史，同時也沒有細節到講述產品經理或者騰訊產品人做產品的方法論、邏輯體系、思維工具等。開篇還是很吸引人的，看着看着就接不住了，看似什麼都說了，又好像什麼都沒說，講到了產品策略、需求分析、項目管理和企業戰略，但又都是泛泛而談，不成體系，不夠深刻。很多地方看似引經據典，仔細一品又發現有邏輯漏洞。 說說騰訊，這麼多年來，公衆對於騰訊一直都是既愛又恨卻也離不開。愛的是他們優秀精緻的產品，恨的是他們對各個領域的借鑑抄襲不給小公司留活口，離不開的是微信和QQ工具。 大家更希望能夠讀到一些外界人看不到的東西，想聽聽內部第一視角真實的想法，當然這很難（這些人應該在做更忙的事情）。 這本書一開始給人的感覺是：前騰訊，產品經理，會讓人有很大的興趣。深入讀下去的時候，才發現作者只是同步助手產品團隊的前產品經理，不是說他的想法不真實，而是如果讀者能夠看到來自一個明星產品（如微信和QQ）的資深團隊成員（親歷了整個產品生命週期）的產品經理經歷可能會更興奮，更完美吧。 當然也要感謝讀者，除了他努力在爲老東家洗白和貼金之外。

2020年第二本書《騰訊產品法》 推薦指數：⭐⭐⭐⭐ 本書大致結構是從產品思維--需求理解--產品設計--產品運營--企業戰略與產品 產品經理能力可以從三個維度拆解：器（工具）、術（方法論）、道（思維方式），第一部分就是關於【道】的知識，作者以案例和思考結合的方式闡述了五大基礎思維。 本質思維，也就是第一性原理，思考問題的本質，把事物分解成最基本的組成元素。讓我初步理解了之前李善友老師很著名的第一性原理。思考本質比較有效的方法就是連續追問法，分爲對人、對事的連續追問，追究其底層源頭 相對思維，用戶對產品的感覺總是相對的。如果想要針對用戶突出一個東西很明亮，不一定不斷加強他的強度，相反可以通過把他周圍的事物變暗，也能達到同樣的目的 抽象思維，從多個事物中，抽取相通、相似的本質屬性，分類聚合。讓我印象深刻的例子：就像坐飛機一樣，隨着飛機不斷升高，不同房子、不同田地的界限逐漸消失，慢慢融爲一體。抽象看問題的方法和升高視角的過程相似 系統思維，鏡中正在變色的變色龍+鏡子=閉環的反饋系統 演化思維，是自下而上的設計，從產品角度上來說，就是產品迭代優化的思維。 第二部分描述了對需求的理解 在金字塔模型中是產品思維能力的上一層。很多談論產品設計的方法論一上來就梳理需求場景，但梳理需求場景是解決用戶操作路徑的問題，它是基於已經確定需求要做的情況下。但在這之前，判斷要不要做，爲什麼做，不做有什麼損失更爲重要 需求和需要不一樣，需要是需求的前提，需求只是用戶表面訴求，而我們要挖掘藏於需求表面的底層動機（需求）。 比如：用戶想要喫火鍋（用戶需求），如果是因爲餓，給用戶一婉炒飯（產品需求），就能低成本的滿足用戶；如果是因爲饞，就給用戶提供火鍋，或者低成本但口味相似的串串香也能滿足 產品分析的方法：5W1H分析法 who 目標用戶有哪些？ why 用戶爲什麼要用我們產品（解決方案）？when 用戶什麼時候用我們產品，多久一次，持續多久（使用頻次、時長）？ where 用戶在什麼場景下使用（場景）？ what 產品具體是什麼樣（產品形態）？ how 用戶怎麼使用它—操作路徑 產品體驗=新體驗-舊體驗-替換成本 第三部分則是對產品經理來說最實用的部分，運用了大量實例和理論相結合講述了從需求分析--產品設計的方法論，讓人更容易理解 精益產品設計的核心理念是以儘快獲得用戶反饋來驗證產品想法爲中心。先以低成本設計出MVP，通過收集用戶第一手反饋驗證產品假設，快速迭代，不斷修正，使產品適應市場需求，找到與市場的契合點 精益產品設計理念運用到開發流程中分爲：立項--需求--開發--體驗--測試--發佈 我們常常通過用戶研究來採集需求，而用戶研究的目的是提取用戶特性中的核心因子，劃分不同的用戶羣，建立用戶模型 需求場景分析的三要素：用戶、場景、需求。任何脫離場景談需求的行爲都是耍流氓 MVP是最小可行性產品，一般用於創業型公司，想要以最低成本快速驗證自身對市場和產品需求的假設。注意兩個關鍵要素：低成本、驗證假設。AB測試也是MVP形式的一種。 產品規則是產品在整個生命週期要堅守的準則，指定產品規則能統一團隊對產品的認知和目標。比如當電商平臺的買家和賣家用戶發生利益衝突時，優先保護誰 想要認清問題的本質，就要學會拆解問題，可用金字塔四步法則：定義問題--拆解--方案--結論 視覺與交互分別處於用戶體驗5層要素的2/3層，兩者必不可分，交互依賴視覺呈現效果，視覺依賴於交互的指引 第四部分 主要關於項目管理和產品運營 項目管理最重要的就是要統一團隊目標，推薦方法OKRS 產品運營的經典方法論AARRR--由用戶行爲深度構建的轉化漏斗模型 特別是最後一節的數據分析的誤區，刷新了我作爲數據菜鳥對數據分析的認知，深有感觸，推薦大家仔細閱讀 第五部分 主要關於企業戰略 結合騰訊發展史，從企業戰略發展的視角講述了企業如何做取捨、如何建立自身的競爭壁壘，以及如何開拓藍海市場的思維。適用於高級產品經理及以上的段位，對初級產品經理當前的實際工作沒有太大的實操性。

產品思維：本質思維，相對思維，抽象思維，系統思維，演化思維整體契合產品方法論的思考路勁範疇，也很好的歸納了產品思維的特徵性 需求：商業本身就是一場需求革命；不論是人性本身的還是當下契合人性創新的，都只此一個終極目標：使需求消費者享受其中（或savetime或killtime） ，基於此，產品經理的需求思維就不僅僅是歸納而更強調演繹（進化論理念），產品思維不是一種固化停留，不是一種坐喫山空，而是在動態變化中將抽象具象，而是在思辨過程中去蕪存菁 設計：設計本身是將需求顯性呈現的過程和結果的結合；不論是人機交互的觸點或過程，還是視覺衝擊的感官刺激，最終都反應了一個問題：“信號接收者”是否達到了高效、高興、舒服和爽的目的？ 運營：“好果子（好產品）要有人（第一用戶）來摘並起到口口相傳（口碑效應）的作用以達到更多人（種子用戶）樂意來摘果子喫（使用產品），並且所有享受到果子飽腹感（獲得產品滿足）的人願意自發的施肥於果樹（形成產品社羣反哺）以便來年（再次）還能享受到果樹帶來的持續滿足（留存後的持續刺激）”。 戰略：戰略在一開始本身不存在或者說沒有存在的載體，戰略是在單一化向多元化發展的過程中被髮展問題和“生存迷茫”逼迫成型的，只有這樣接地氣的戰略本身，才更具戰略性，畢竟，叫它“問題集的“解集”的演繹歸納”最準確。 本書從思維，需求，設計，運營，戰略幾個大主題出發，更多的闡述了一種產品理念，當然這應該也是作者想傳達的主旨，雖沒有過多涉及細節內容，但作爲深化產品經理，項目經理，運營經理，設計師等角色產品思維，全局思維有一定幫助。 爲什麼標題是“不是很騰訊，但是很產品”？ 一定程度表達了書名與內容的“寬泛性”，還有一層含義意指“作者個人對騰訊產品法的部分“當事人偏見””，畢竟騰訊產品線較多，不能從一而論，也不能全權代表，更不能當做騰訊所有產品經理都認可“產品教規”，從這一方面來講作爲讀者是很能理解的，畢竟看書本身就是在尋求“書籍的可獲得感”，而不是“挑剔“當事人偏見””。至於“很產品”的說法是站在產品角度來講，確實有一些值得深究和思考的點值得我們有幸閱讀此書的人去“最大化已閱讀價值”。 Measurability：用可衡量的效果，來體現在線營銷的有效性、可持續性以及科學性。Interactive Experience：用互動式的體驗，來提供高質量的創新體驗和妙趣橫生的網絡生活感受。Navigation：用精確化的導航，來保障目標用戶的精準選擇和在線營銷體驗的效果。Differentiation：用差異化的定位，來創造在線營銷的不同，滿足客戶獨特性的需求。 邁克爾·波特（Michael E.Porter）提出的“三種競爭戰略”，讓人們簡單直白地看到，原來戰略是這樣的。這三種競爭戰略分別是： 成本領先戰略：把成本控制到比競爭者更低的程度；差異化戰略：在企業產品和服務中形成與衆不同的特色，讓顧客感覺到你比其他競爭者提供了更多的價值；集中化戰略：企業致力於服務於某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理範圍。 在這裏，價值曲線的意義就非常重要了。完成價值曲線圖的製作大致需要四步：第一，在理解目標行業的基礎上，從用戶感知的角度，進行重點要素提煉，形成橫軸；第二，根據這些關鍵要素，在縱軸上，設定分數範圍；第三，設計問卷進行市場調研，讓顧客根據各個要素，給自己的產品和競爭對手產品分別打分；第四，連接各個分值點，完成價值曲線圖。

我們常說“好產品自己會說話”，但我認爲更準確的說法是：好產品會說話，但每個人聽到的聲音都不同。 產品抽象後都是“櫃檯+貨倉” 其實抽象能力說穿了就是尋找事物間共性的能力。所以如果想要有意識地訓練自己的抽象能力，不妨多使用比喻。我們平時在“打比方”的時候，做的就是和抽象思考類似的事情：提取兩個事物性質相同的內核，再給它們畫上等號，揉到一塊兒。 做互聯網軟件產品的設計時，我們會經常用“前臺”“後臺”（或前端、後端）這樣的詞溝通交流。一般開發工程師的崗位也會按這樣進行分類。負責前端開發的工程師更靠近UI層（User Interface，用戶界面），他們對交互的理解更深入，而負責後端開發的工程師更靠近數據層，他們是負責搭建產品鋼筋骨架的人。 這樣的職責劃分有時候會讓我們忽略了前臺與後臺在產品中的思考面向——前臺主要是爲用戶服務的，後臺則是以最高效的方式支撐前臺服務的。兩者間的關係完全可以抽象到現實世界，對應“櫃檯+貨倉”模型。 一個零售店鋪，前面有面向顧客的櫥窗陳列、靈活組合的貨品展架；後面則是存放貨物的倉庫，嚴格按照品類順序排列。展示給用戶的展架，一定是按照用戶瀏覽偏好精心設計過的，有利於刺激用戶購買的；但更爲關鍵的是，在上架之前，後面的倉庫需要先行把關，確認“什麼貨品應該進貨”“什麼貨品是完全不適合納入本店的”。 並且，“什麼時候該拿什麼貨品出來”“哪些貨品可以組合到一起”，這就是後臺如何有效支撐前臺的學問了。好的產品，一定是“櫃檯式”前臺與“貨倉式”後臺的良好協同。