好戰略，壞戰略（暢銷版）

純陽書評（公衆號:純陽書評／微信號:chimbusco44）二百八十之《好戰略，壞戰略》這本企業戰略書籍，學術味道稍濃，但是見解很深刻。戰略問題是一個大問題，而越是大問題往往就越會有大分歧，所以圍繞戰略就有許多懸而未決的問題，比如戰略的本質到底是什麼？需不需要戰略？戰略到底有沒有用？如果有用的話，又在什麼時候有用？如果戰略真正有用的話，戰略怎麼分好壞，什麼是好戰略，什麼又是壞戰略？這些問題都太大了，註定不會有終極的答案，但是這一點恰恰也爲作者帶着讀者參加一場有關這一主題的思想盛宴提供了更爲廣泛的空間。 戰略的本質是什麼？作者的看法是不管是誰提出來的戰略，也不管戰略是通過什麼高明的手法提出來的，戰略的本質只能是假設。這個觀點是很深刻的，因爲很多大師也沒有洞察到這一點，大師明茨伯格在《戰略歷程：穿越戰略管理曠野的指南》中歸納出的戰略流派達十種之多，明茨伯格重點關注了這些流派自身特點、相互之間的區別，所以忽略了普遍存在於各流派的一個共同特點，即衆多流派創設出來的戰略觀點，其本質首先應該是一種假設。正因爲如此，作者提出的觀點就顯得稀缺而獨到。作者沒有止步於此，進一步乘勝追擊，指出既然戰略的本質是假設，那麼就可能是對的，也可能是錯的，這種戰略正確性的檢驗只能交給實踐，而且也只有實踐才能讓企業去不斷修正自己的戰略。很顯然，如果作者在往前走一小步的話，他很快就會和《黑天鵝》、《隨機漫步的傻瓜》的作者塔勒布相遇，因爲後者在其新作《非對稱風險》中提出不要相信那些給你提供諮詢的顧問，塔勒布的理由是那些顧問和你不在一條船上，他們不和你共擔風險。本書作者必然也會這麼建議的，不過他的理由會是，他們只是給你提出一些假設，你可要當心，他們都不知道自己說的是對的還是錯的，你要當真了，會相當危險。 需不需要戰略呢？這個問題不同的人會有不同的答案，比如英特傳奇總裁格魯夫就說過，他沒有戰略，但是他一樣很成功。作者的觀點也很獨到，需不需要戰略要看情況，要看競爭態勢，如果實力絕對領先就不需要戰略，如果不是就相當需要。作者的這個觀點同樣精闢，具有很強的解釋力，而且道理也很生活化，我們可以從經驗中就可以體會到這種觀點的合理性，比如螞蟻和大象打架，大象相對於螞蟻實力絕對強大到可以不需要戰略，直接打就行了。而螞蟻，如果真的決定和大象翻臉打架了，恰恰是最需要戰略的，按常規打法，必死無疑，只有出奇制勝了。總結一下就是實力不夠，就需要戰略來補，通過戰略，優化資源，彌補差距。 那麼什麼是好戰略？作者提出了一個好戰略的三要素框架，好戰略要來自於分析，好戰略要有指導方針，好戰略要有協調的行動。沒有分析，就沒有洞察，沒有指導方針，就沒有方向，沒有協調的行動，就沒有戰略，戰略不只是需要戰略執行，而是本身就內含了執行。 那麼世界上是否有沒有執行的戰略，事實上有，但又沒有，因爲那些其實就不是戰略，至多隻是空話。

終於理解了，爲什麼管理者，特別是高層管理者，需要花70%的時間在務虛上。 因爲高層的任務就是把當前紛繁雜亂的問題整理出優先級，然後把複雜問題簡單化，讓組織聚焦，再聚焦。當然做這些之前，需要有敏銳的嗅覺，能夠識別和分析行業及企業的問題，從雜亂無章中找到what is the key problem? , 然後列出how to fix it? 剩下的就是集中優勢資源了。 Ps: 試着分析一下我工作過的幾個老東家的核心戰略： N記中國工廠： 1，通過不斷精益生產以及不斷提高良率來縮短整個手機的cycle time，從而將生產單個手機的成本無限壓低 2，通過流程再造，提高整個運營效率，核心是zero day launch(縮短產品爬坡週期），以及7 day freeze（Sales unit下過來的單7天內不能更改，提高生產及供應鏈效率）。 我無比認同以上流程，10年前的N記的生產運營水平至今仍然是行業頂尖。但是爲什麼後面手機在2013年就遷移到越南呢？那時候可沒打貿易戰呢？ O公司： 1，聚焦光學領域，通過兼併及收購，整合供應鏈 2，緊跟A公司，只要A公司在行業內推出什麼新技術，馬上重金下注，常常比行業領先半年到1年時間導入A公司最新的技術。 問題：現在A公司已經漸漸失去創新的源泉，後面的路如何走？

收穫指數：3顆星。 這本書是國外的人寫，國內的人翻譯，因此在閱讀的時候，自我感覺很多時候像是開着中文翻譯看外國電影，體驗感不好。有朋友說他讀了5遍，我覺得除了真的喜歡和有收穫以外，不好讀也是一個原因，我因此也讀了一遍半呢。 言歸正傳，雖然自己功力不夠，但還是從這裏面學會到很多。帶來最大的收穫有2點：一個是，書中闡述如何鍛鍊增加自己對關鍵問題的預判時講到的方法：每次“會議”之前都預先寫下開會時會提出哪些問題，以及基於這些問題進行的解決方案，等真正會議中，再進行對照，以此來不斷修正和提高自己對關鍵問題的認知。另外一個是，可以通過列清單的方式來縷清和校正自己的認知。這個方法巴菲特也說過。這個過程不僅僅是清單的結果，重點在列清單的過程，過程中會把事情的輕重緩急分清楚並排序，然後將真正想要的呈現出來。 這本書其實更多的是闡述了框架，很系統的告訴我們如何區別壞戰略和好戰略，中間用不同的例子進行印證，是偏向道和術的層面，深入的器、法是不太涉及的，比如書中說制定好戰略重要的一條是調查分析，但具體的調查分析方法是沒有的，想要學習需要通過其他書籍來進行補充。如果希望一次性通過這本書就知道好戰略指定的道術器法，做不到。 這本書就是圍繞好戰略和壞戰略來寫的，寫作的流程是4步：1、先講述什麼是壞戰略；2再說爲什麼會出現壞戰略；3、然後再講什麼是好戰略；4、最後講怎麼制定好戰略。 1、什麼是壞戰略（4個特點）： （1）說空話；（2）不能直面挑戰；（3）把目標當戰略；（4）糟糕的戰略目標 2、爲什麼會出現壞戰略（2個原因）： （1）不敢放棄（2）依賴使用“戰略模板”來制定戰略 3、什麼是好戰略（3個特徵）： （1）戰略聚焦：學會放棄，選擇關鍵目標 （2）揚長避短：不要想着通過彌補劣勢，去和別人的優勢競爭，更不要用自己的劣勢去攻擊對手的優勢 （3）戰術協同：和戰略要協同，否則就會變成口號 4、如何制定好戰略 （1）調查分析：目的就是搞清楚目前發生了什麼，然後根據歷史上相似的情況做出判斷 （2）制定指導方針：要提出整體性的戰略，是某種處理問題的方法，不是目標或者願景或者理想狀態的終極構想 （3）根據指導方針來制定具體的打法，行程連貫的動作：各個戰術行動之間不能發生內部衝突，所有戰術要根據指導方針來進行取捨和修改，要具備連貫性

五星推薦！本書不僅在於作者理查德·魯梅爾特資歷牛，“《經濟學人》評他爲當今對管理理念和公司行爲最具世界影響力的25位思想家之一；麥肯錫則將其形容爲“戰略中的戰略家”，而且所書內容兼具理論高度和非常強的規劃和可執行性。“戰略的作用是指導一個組織如何向前邁進，制定戰略就是要弄明白如何實現這個組織的利益”；“你需要設計戰略，從而放大你的優勢，同時讓你的劣勢變得不那麼重要。”引用推薦序：“有些書不僅能夠啓迪你的心智，還能引導你採取正確的行動。《好戰略，壞戰略》就是其中一本，兼具理論性和實用性。” 戰略的核心就是“發現關鍵問題，設計出一個合理的方案，並集中力量採取行動處理這些關鍵問題”；“領導者最主要的職責是確定未來前進道路上的主要障礙，並制定連貫性的方案來攻克它們”。戰略的抽象性本質所帶來的執行面落差讓企業對戰略又愛又恨、若即若離。於是，戰略更多成爲時髦的口號，而非其真正的意義：“是爲了應對重大挑戰而做出的連貫性反應。與單獨的決策或目標不同的是，戰略是爲了應對高風險的挑戰而採取的一系列連貫性的分析、理念、方針、論證和行動”，既戰略三要素：調查分析、指導方針以及連貫性活動。 “好戰略應該認識到挑戰的本質，並提供一個應對挑戰的途徑。一味地懷有遠大抱負不能被稱爲戰略”；“壞戰略往往逃避令人頭疼的細節和焦點問題，忽視抉擇和集中性的力量，試圖同時照顧到多種衝突的訴求和利益”。作者認爲好戰略不只是利用現有優勢，還能通過設計上的連貫性來創造優勢並有效規避劣勢。好戰略是出人意料的，是有所爲、有所不爲的，它的優勢就是能夠確定並分析障礙並洞察優勢之源與劣勢之源。一家公司大獲成功，必定擁有了某些不易被模仿的競爭優勢。喬布斯的蘋果、海灣戰爭和沃爾瑪都是好戰略的經典案例。 好戰略是通過尋找力量之源以放大行動效力的手段。作者把這種力量之源稱爲“槓桿作用”，既“戰略預測、對形勢中最關鍵的因素有深刻見解，並能找準支點、集中力量解決關鍵問題”等。所有領導者都有一個重要職責，就是弱化問題的複雜性和模糊性，簡化成可以解決的問題。有效的戰略都是設計出來的，而不是篩選各種方案之後做出的決定。戰略中最基本、最必要的三個方面，即預先策劃、預料他人的行爲以及設計協調的行動。運用自身優勢、駕馭變革大潮、利用競爭對手的慣性與混亂等。我們都應該好好再學習一下毛主席的《論持久戰》。 在制定戰略時，兼顧一下他人的視角，看看競爭對手或客戶是怎麼想的，通常也是很重要的。要制定一個戰略，必須摒棄純演繹方法的安逸感和安全感，敢於綜合運用歸納、類比、判斷和觀察等各種手段進行大膽試驗；必須知道什麼可行、什麼不可行以及背後的原因。“用科學術語來講，一個新的戰略就是一個假設，實施新戰略就是一種試驗。隨着試驗結果的逐步顯現，優秀的領導者就能夠了解什麼可行、什麼不可行，並據此對戰略做出相應的調整。”有“戰略眼光”就是比別人更加“不短視”。你必須有最新的思想，並做好被別人模仿的心理準備。

戰略是什麼？ ——— 定義：發現關鍵問題，設計出一個合理的方案，並集中力量採取行動處理這些關鍵問題。 核心：調查分析、指導方針以及連貫性活動。 套路：以己之長攻他人之短 好戰略是什麼？ ——— 好的指導方針通過創造優勢因素或利用現有的優勢因素來客服局勢分析中顯現出來的障礙。實際上，戰略的核心元素就是調動優勢。 核心三步：1. 分析當前形勢2. 制定指導方針來應對重大困難3. 採取一系列的連貫性行動 它的手段包括： • 預見到競爭對手將要做出哪些舉動和應對之策； • 弱化當前局勢的複雜性和不確定性； • 指導企業將主要精力集中到某個或某些關鍵性或決定性的方面； • 指導人們做出連貫性的決策，採取連貫性的行動，而且這些行動應該相互依賴而非相互排斥。 轉換視角，獲得優勢。很多傳統觀點認爲的優勢與劣勢，在換一個角度觀察時優劣勢有時會交換。很多時候要突破的不是戰術創新，而是看問題的傳統觀點。“重新定義”會帶來很多新的機會。 獲得連貫性行動的策略： • 協調性戰略方案的各個組成部分要經過精心設計，明確指出如何將行動和資源結合起來，使彼此相吻合相協調； • 明確說明一個充分接近可能性的目標 需要注意連貫性也不是什麼情況下都需要，因爲組織各個部門間的連貫性會與每個部門的專業性發生衝突，在這時需要平衡，確保連貫性的收益，在儘量保持各部門專業性的同時協調其目標和行動。 壞戰略是什麼？ ——— • 提出大量的目標，而沒有談到多少實際的政策或行動，認爲你只要有目標就足夠了； • 提出一些相互衝突，有時甚至完全不具有可行性的戰略目標； • 往往使用浮誇空洞的字眼和句子來掩蓋這些缺陷。 壞戰略起源於一些特定的認知誤區與領導誤區，如果不能確定並分析障礙，就不會擁有真正的戰略，擁有的只是一個挑戰性目標、一個越算或者願望清單。企業在評估競爭環境、自有資源、歷史教訓以及變革與創新引起的機遇和問題時，經常會出現這樣那樣的錯誤和失誤。其常見最主要是因爲它省心省力。類似王興說的“有的人爲了不思考什麼都願意做” 特點爲：1. 空話；2. 不能直面挑戰；3. 錯把目標當戰略；4. 糟糕的戰略目標——例如，目標沒有一致性，互相沖突，或者沒有可行性，完全無法實現 戰略的力量之源： ——— 1. 槓桿作用： 集中智慧、資源和行動來獲得力量，並把其應用在關鍵目標上。簡單來說，就是找到“做一舍九”的“一”，無論窮資源還是富資源，把資源砸在最有效果的事情上才能做大程度上提高成功概率。這需要戰略預測，以及對形勢中最關鍵因素的深刻洞見來支撐。例如，美團補貼是補商家來獲得優質獨家供給，而其他團購網站是補貼C端用戶，同樣一千萬美金稍晚，可想而知結果。 2. 近似目標： 弱化問題複雜性和模糊性，確保簡化後的問題可解決。形勢的變動性越強，領導者預見能力就越差，這時無法要求其高瞻遠矚。因此，這時更需要站穩腳跟，創造機遇。另外要注意目標是分層級的，設定目標時要考慮自身資源與能力，設置可達成的目標，並逐級遞進。 3. 環環相扣的系統: 戰略設計需要環環相扣，協調的系統。薄弱環節會產生木桶效應。也同時需要注意某些環境是無法通過努力加強的客觀條件，要把資源放在可改變的限制條件上。美國只控制簽證不控制國境線是無法提高安全係數的。環環相扣的鏈條會很大程度上提高競品的複製成本。 4. 設計思維: 戰略需要預先策劃，預料他人的行動並設計協調的行動。其關鍵是收集Facts，然後通過設計對現有資源進行安排、調整與協調，從而獲取巨大收益。很多好戰略成功的案例都不是來自充足的資源而是合理的資源協調分配。 5. 焦點戰略: 聚焦可以幫助企業獲得競爭優勢，因此需要將足夠的資源集中到一個目標上來實現突破，不能同時追求多個目標。 6. 有效增長： 健康增長是企業市場需求增加的結果，是企業能力拓展、深化的結果，是企業產品和技能出類拔萃的結果，是企業成功個新、智慧、高效和創新的結果。它不是用錢燒出來的，或者買公司買出來的，而是提高更多更明確的用戶價值後的必然結果。 7. 競爭優勢： 其定義是企業生產成本較低，或者你爲客戶提供的感知價值比較多，或者兩者兼具。企業獲勝關鍵是擁有“可持續性競爭優勢”。競爭優勢只存在特殊條件下的某種競爭，發揮優勢的祕訣是明白情況的特殊性。領導者需要確定哪些不對稱性可以轉化爲重要的優勢。 提高企業價值的四項舉措：○ 深化競爭優勢○ 拓展競爭優勢○ 推動優勢產品或服務的市場需求○ 強化阻隔機制，使競爭對手無法輕易複製或效仿 8. 動態視角 變革重塑認知，深刻且領先的認知創造優勢。動態視角才能讓領導者實時更新認知。 五個需要關注的路標提醒自己更新認知：○ 固定成本上漲○ 管制放鬆○ 可以預見的傾向○ 當前企業對變革的反應 9. 慣性 企業普遍存在工作日程慣性，文化慣性和代理慣性三種慣性。這些慣性會從內部破壞企業的優勢。另外，熵增定律也會增加企業內部的複雜性。實時警惕慣性和熵給企業內部代來的複雜和與保持原有狀態的意願對保持優勢很重要。 10. 綜合多種有利因素 綜合使用上述的9種戰略力量源可以大幅加速企業的成長。 戰略家所需的能力： ——— 制定戰略時需要運用競對、客戶的視角，並重新思考自己的思想。 戰略需要綜合運用演繹、歸納、類比、判斷和觀察等手段收集信息，分析信息並大膽假設和試驗，從而拓展認知。 戰略與科學的區別在於，科學大多數都是通識的，放之四海皆準，但戰略則是在特定業務中積累起來的與衆不同的專有智慧，且不斷跟隨時間迭代更新。 塑造戰略思維和判斷力你需要• 擁有多種有效的工具，以克服目光短淺的弊病，促使自己將精力集中到真正需要關注的事情上面• 必須培養自我懷疑的能力，勇於、善於對自己做出的判斷提出質疑• 養成記錄自己判斷的習慣，這樣就可以提高自己的判斷力 保持獨立思考非常重要，簡單的做法是思考大衆觀點的反方向，思考其合理性。 糟糕的產業結構特徵：• 產品的差異化不明顯• 企業生產成本趨同• 所獲得技術趨同• 買家對價格比較敏感• 信息豐富• 爲了獲得更划算的交易隨時願意更換供應商 五個方面會很容易引起人爲判斷失誤或行爲失誤：• 過度設計• 順境謬論• 很多組織和個人都偏好風險的激勵• 從衆心理• 內在視角——即使有數據支撐，也會忽視數據，覺得這次機會會不一樣

寫在前面的分享：讀書的目標，是系統性的，理解性的，我們在讀書的時候，更多的是去讀我們並不怎麼知道的東西，這個東西的水平比閱讀的人高上一截，甚至是很大一截，作者想要表達的東西能夠增進閱讀者的理解，而且書裏面的內容往往是一個領域的知識，具有專業性和系統性，能夠幫助我們更爲深入的瞭解在該領域的必要知識，在閱讀的過程中慢慢理解和思考，可在與作者的溝通中學習到作者建立的知識體系，也能形成自己的認知和思考。 戰略正確，即便執行力弱些，成功只是早一些，晚一些的問題，戰略錯誤，失敗則是必然的。 戰略最基本的理念就是以己之長攻人之短，不斷放大自己的優勢，同時讓劣勢變得不那麼重要。 戰略是爲了應對重大挑戰而做出的連貫性反應，與單獨的決策或目標不同的是，戰略是爲了應對高風險的挑戰而採取的一系列連貫性的分析、理念、方針、論證和行動，它們不是執行的細節，而是戰略的力量所在。 壞戰略 壞戰略如此的普遍就是因爲它不需要認真的分析、嚴謹的邏輯和謹慎的選擇，通過制定壞戰略，就可以不必處理複雜的基本問題，也不用勞心費地掌握基本情況，進行抉擇是非常痛苦和困難的事情，它需要大量的時間與精力投入，往往還需要學習大量的知識，如果不能確定並分析障礙，就只能擁有一個挑戰性目標，一個願望清單。 而又有很多模板式戰略的討論，似乎只需要在模板上完成願景、使命、價值就可以了。 好戰略是一種可行性的假設 在驗證假設時發現了一些其他的信息，從而修正自己的假設，並接着進行試驗，經過數百次的試驗，最初的假設早已不復存在，取而代之的是無數個新的假設，每一個假設都是隨着業務不斷增長、不斷演變而提出來的，這種學習的過程——根據異常現象提出假設，然後加以檢驗，再提出新的假設並反覆試驗，對任何成功的企業而言都是至關重要的組成部分。 培養正確的戰略思維的三個習慣 1、必須擁有多種有效的工具，以克服目光短淺的弊病，促使自己將精力集中到真正需要關注的事情上面。 壞戰略往往逃避令人頭疼的細節和焦點問題，忽視抉擇和集中性力量，試圖同時照顧到多種衝突的訴求和利益。 2、必須培養自我懷疑的能力，也就是說，要勇於、善於對自己做出的判斷提出質疑，如果你的推理、判斷經不起推敲，那麼在真正的競爭面前，你的戰略也無法經受住考驗。 當我們有了一個想法時，往往會投入大部分精力爲這個想法辯解，而不是提出質疑，我們的思維總是傾向於逃避質疑並放棄早期判斷帶來的痛苦，而且我們往往意識不到這種逃避。 3、必須養成記錄自己判斷的習慣，這樣就可以提高自己的判斷力。 自我的思考 好戰略的基本邏輯結構包括三個要素：調查分析、指導方針以及連貫性活動。 戰略不只是一個局部性的認識，在制定戰略的過程中，大量的工作就是弄清楚目前發生了什麼，從形式分析到處理調查分析過程中確定的障礙而制定的整體性指導方針再到具體的行動，形成了協調統一的整體。 讀這本書的時候，我常常會隨着作者的思維來思考我們的優勢或者說我個人的優勢是什麼，我要如何才能把它發揮到極致？ 我們的團隊一直秉承着小而美的方式，能夠快速的試錯和轉型，並且早期也積累了很多失敗的經驗（回頭看的時候發現我們做的產品很多，做成了的沒幾個）。 單獨的產品往往是很容易被抄襲的，好的戰略不只是利用現有優勢，還通過設計上的連貫性來創造優勢，從迭代速度快，再到每一個環節的執行力，將精力與資源集中到在一個或少數幾個關鍵目標上，從而把大家組織成一個連貫的整體，缺一不可。

#日拱一卒功不唐捐 基線漂移：不正常，會慢慢變得正常 一家做電暖器的公司，早年故障率千分之一就要連夜全量召回，寧可賠掉半年利潤——東西是放在別人臥室裏的，不能有起火隱患。十年後同樣的公司，故障率漲到千分之八，彙報標題卻寫着"持續優於行業均值"。再過十年，故障率到了百分之二點四，沒人討論它，因爲內部標準就是百分之三。有個新來的質量工程師問：爲什麼是百分之三？主管想了想：一直都是這樣。 創始人聽到這話，恍如隔世。當年連千分之一都忍不了，怎麼就默認成了百分之三？是出了壞人，還是做過某個錯誤決定？都不是。一切都發生在潛移默化裏。 人們通常把這叫組織的"熵增"，學術界有個更準確的說法：基線漂移。 這個詞最早來自漁業。一九九五年，漁業科學家丹尼爾·保利指出一個盲點：評估魚羣衰退需要一個固定基準，可每一代研究者都下意識把自己入行時見到的魚羣規模當成基準，每個人都只看見職業生涯裏那一小段下跌，誰也沒看見幾代人加起來跌掉了多少。有人翻出美國佛羅里達一個碼頭從一九五六年以來的遊客釣魚留影：半個世紀裏，照片上"戰利品魚"的平均個頭從近二十公斤縮到兩公斤出頭，縮水近九成——可照片裏漁民的姿勢和笑容一模一樣。魚越來越小，他們卻都以爲手裏那條魚就是整片海洋。 基線漂移的要害，不是世界在變差，而是評價世界的尺子也跟着一起變差。這是連溫度計都換了的溫水煮青蛙。大清八旗入關時號稱滿萬不可敵，乾隆南巡檢閱駐防八旗，士兵已經射箭脫靶、馳馬墜地；十五年後要用兵，竟連一支像樣的隊伍都拉不出來。嘉慶後來在諭旨裏寫了句扎心的話——當年那些醜態，"當時以爲笑談"。一代人的笑話，成了下一代人的天花板。 從心理學上，這件事有三個齒輪。人對得失的感受不取決於絕對水平，而取決於跟參照點相比的變化，所謂"前景理論"，漂移正是趁你不注意把參照點往下挪；人的感官判斷依賴過去刺激的平均水平，搬進臨街的房子，頭一週被車流吵得失眠，三個月後你就聽不見了——適應讓你跟惡劣現實共處，往往只是讓你學會了不再喊疼；而一個違規做法只要沒立刻出事，組織就會把它當作正常操作，下次做起來心安理得。參照點會挪，感官會鈍，偏差會轉正，三者合成一臺自動調低標準的儀器：環境爛到什麼程度，它就把"正常"調到什麼程度。短期它能幫你熬過去，長期它通向衰敗。 它的展開有一套固定節奏。先是壓力下的一次小越界——這個月實在來不及，檢驗就簡化一次，下不爲例；說這話的甚至可能是全公司最負責的人。接着"沒出事"，這是最危險的一環，倖存被當成了安全，甚至被解讀成老流程本就冗餘。於是破例成了判例，下次連會都不用開。再往後主客易位，簡化版成了默認，想走老流程反而要特批、要被追問爲什麼耽誤進度。然後代際失憶，新人學的就是簡化版，他壓根不知道存在過老版本，以爲流程本該如此。最後是免疫反應——誰再拿歷史說事、要求恢復舊規矩，就會被當成不顧大局、不信任同事，系統對糾偏長出了抗體。越界、無事、判例、默認、失憶、排異，每一步都合理，每一步都只挪一點，每一步都不值得大驚小怪，卻每一步都在堅定地變壞。 管理界研究這事幾十年，開出的藥方不外乎幾種：把底線寫硬，哪些風險必須上報、誰都能喊停；給壞消息留專線，只懲罰隱瞞而不懲罰 reporting；拿外部的尺子量自己，聽客戶、看對手、聽新員工的大驚小怪；做基線審計，每年追問一遍，哪些如今習以爲常的事在幾年前會被視爲不可接受。這些都有用，但它們的共同弱點是——都在防守。底線是靜態的，壓力是動態的；規矩立在那兒不動，繞過規矩的理由每天都在生長。你堵住一百個口子，第一百零一個還會找上門。 洪武十七年，朱元璋在宮門鑄鐵牌："內臣不得干預政事，預者斬。"底線夠硬吧？漂移照樣開始：靖難時太監立功，於是委以大事，辦特殊任務不算干政；政務太重設內書堂教太監識字代筆，做祕書也不算干政；皇帝年幼，師傅太監順勢輔政，順手把那塊鐵牌搬走了。此後汪直、劉瑾、魏忠賢輩出，到有人上書請給魏忠賢配享孔子。從"預者斬"到"配享孔子"二百四十多年，中間每一步都有當時的道理，也有人表達過不滿，但漂移從未迴轉。 防守是被動的，長期的防守近乎絕望。如果你的治理思路是回到過去，你註定失敗。星巴克號稱家庭與工作之外的"第三空間"，如今越來越像外賣取餐檯，漲價越勤、隊伍越長、體驗越差。新CEO空降後喊出"回到星巴克"：砍菜單、提速、恢復陶瓷杯和手寫名字，條條都在把漂掉的體驗往回拉。這套改革在美國暫時尚可，在中國卻擋不住星巴克輸給瑞幸——因爲瑞幸在進攻，它把市場上"一杯咖啡"的參照點從三十多塊改寫成九塊九，消費者不覺得瑞幸便宜，只覺得星巴克貴。瑞幸在重新定義什麼是正常，星巴克怎能靠回到過去抗衡？"回"字一出口，基線就已經漂移了。當年那個把"第三空間"搬進商業、把星冰樂做成全球產品的星巴克，偉大之處不在於守住了什麼，而在於它一直在發明。就算把今天的星巴克精確復原成三十年前的樣子，你得到的也不是那家公司，只是它的屍體。真正的過去不只有狀態，還有變化率：只保存結果卻停止探索，不是繼承過去，是背叛它。你要守住當年那些做法，還是當年產生那些做法的那股勁頭？一個只繼承家業而不繼承創造精神的二代，被一個有創造力的對手擊敗時，那對手反而更像他父親。 所以基線漂移是個不進則退的過程。別隻想着不退，要想怎麼進。公司當然得守住安全、質量、誠信的底線，得跟上行業最佳實踐的前沿，但領導者心裏還得有一張尚未存在的藍圖：如果一切如願，這家公司該長成什麼樣，提供什麼產品，信息如何流動，人如何被激勵，客戶如何被對待。沒有這張圖，只想着原來什麼樣就讓它什麼樣，你只能眼睜睜看它朝衰敗漂移。 個人也是如此。當你試圖保住現狀，其實早已在漂移。有衝勁的人從不想着"保持"或"養生"，他們只關心自己還在不在往上走。若發現勢頭向下，正確的做法不是祈禱它歸零，而是去另找一個成長點對抗漂移。這就要做個理想主義者——心裏裝着一幅"事情本該是什麼樣"的圖景，因而看什麼都不順眼的人。普通人到哪都先學規矩，越學越認同；理想主義者卻總拿現實對照理想，滿眼都是差距：這不對，那明明可以更好。讀書不是爲了看得慣，而是爲了看不慣——書裏存着人類到過的最高處和可以去的更高處，你知道好的，就不能容忍壞的。領導之所以是領導，是因爲別人不知道該去哪，你領着走。心裏沒有那幅圖景的人，不該當領導，他該被領導。 《思考，快與慢》《第五項修煉》《好戰略，壞戰略》

沒有共識，就沒有使命必達的執行力。 制定戰略的時候，企業家是要力排衆議的，但是戰略制定出來之後，必須讓整個團隊達成共識。說白了，就是不停地向團隊宣講。公司戰略一定要天天講，月月講，年年講，一定要從上到下，從下到上，反反覆覆講，直到所有管理者和員工聽得耳朵長繭，戰略纔有可能入腦入心。 那麼怎麼講？我的一個方法是，要去改變詞彙。爲什麼要改變詞彙？因爲人腦子裏這些舊觀點是附着在舊詞彙上的。腦子裏都是舊詞，怎麼會有新思想？想把新戰略植入進去，就得把舊詞給清除了，灌上新詞。詞彙就相當於系統的軟件，軟件換了，運行效率就會改變。 我們最近在整合一個項目，我就是這樣做的。開會的時候我說，你能不能不講舊詞？如果你不講舊詞，還能把房地產這事說清楚，那就說明你觀點改變了，未來有機會成功。如果都是舊詞，都是別人已經說了那麼多年的陳詞，那你再說也說不出啥新觀點。 另外，如果我們反覆宣講戰略，還是有人不認同這個戰略怎麼辦？處理方式很直接：不認同就離開。 比如我們的業務是做房地產，你不喜歡做房地產，這就叫沒有共識，你就得離開。房地產也有很多種做法，今天我們的戰略是往左走，你非得要往右走，那你跟我也沒有共識，這類人也得離開。這樣，剩下的人才是既願意做房地產又願意往左走的，大家一起往一個方向使勁，咱這勁不就大了嗎？ 達成戰略共識的關鍵有兩點：一是在組織內部反覆地討論、宣講，形成共識，二是對那些不認同戰略的人員進行調整。始終記住，在執行細節上，可以有不同聲音，但是戰略方向上，不能有不同聲音。

道理是那麼個道理，但總有事後諸葛亮的感覺，懂得了這些道理就能定一個好戰略嗎？很多公司沒有好的戰略是因爲領導者不知道這些道理嗎？事實上，如此淺顯的道理大多數資深的企業領導者應該都懂，好戰略與壞戰略的區別不在於這些道理本身，而在於制定和實施戰略過程中展現的領導力，而卓越的領導力則很難將其“範式化”而複製。此外，戰略能否成功也取決於天時地利人和等客觀因素和偶然因素。

文｜Sinopec淡然 在這個激烈競爭的商業社會，我們經常被迫接到制定戰略的任務，大多數人的做法是簡單粗暴地“設定目標、驅動執行”，好像只要努力，並且有決心，目標總能達成。 其實，商業社會是極其現實的，它永遠不會僅僅因爲你渴望實現某個目標，就幫助你達成它。 你需要設計戰略，從而放大你的優勢，同時讓你的劣勢變得不那麼重要。通過調查分析發現問題的薄弱環節，發現關鍵問題，設計出一個合理的方案，聚焦可用的資源加以解決，並集中力量採取行動處理這些關鍵問題。 一個戰略的核心包括三個要素：調查分析、指導方針以及連貫性活動。 “戰略”的真正含義是爲了應對重大挑戰而做出的連貫性反應。與單獨的決策或目標不同的是，戰略是爲了應對高風險的挑戰而採取的一系列連貫性的分析、理念、方針、論證和行動。 好戰略不僅能敦促我們實現某個目標或願景，還能清楚認識當前的挑戰，並提供應對挑戰的途徑。挑戰越大，好戰略就越需要集中和協調。只有這樣，我們才能獲得競爭力，才能解決問題。好戰略旨在實現某一重要目標，具有連貫性、協調性、指導性和物質性的特徵。 很多好戰略的第二個天然優勢就是能夠洞察優勢之源與劣勢之源。從不同的角度或者全新的角度來看待事物，就能揭示出新的優勢和機遇，以及新的弱勢和威脅。 商業競爭不僅僅是力量與意志的競爭，還是眼光和能力的競爭。 1、戰略最基本的理念就是以己之長攻人之短，也可以說是抓住有利契機發揮自身長處。 2、戰略就是要有所爲，有所不爲，既要利用有限的資源與精力實現一些目標，也要放棄一些目標。 3、戰略中最基本、最必要的三個方面，即預先策劃、預料他人的行爲以及設計協調的行動。  4、戰略資源是一個企業在長期努力中構建、開發、設計或發現的，是一種能夠帶來持久優勢的資產，競爭對手無法在不付出經濟損失的情況下將這種戰略資源複製過去。 5、戰略的核心是聚焦，大多數綜合性組織的資源都沒有集中化利用。相反，它們同時追求很多目標，而不是將足夠的資源集中到其中一個目標上來實現突破。” 要培養正確的戰略思維，你必須掌握三項技能或者說養成三個習慣。 第一，你必須擁有多種有效的工具，以克服目光短淺的弊病，促使自己將精力集中到真正需要關注的事情上面。 第二，你必須培養自我懷疑的能力，也就是說，要勇於、善於對自己做出的判斷提出質疑。如果你的推理、判斷經不起推敲，那麼在真正的競爭面前，你的戰略也無法經受住考驗。 第三，你必須養成記錄自己判斷的習慣，這樣就可以提高自己的判斷力。 《好戰略，壞戰略（暢銷版）》本書核心理念就是：戰略就是利用己方的相對優勢攻擊對手的軟肋。值得一讀，推薦四顆星。