華爲績效管理法

華爲和我目前服務的公司一樣，都是世界500強的民營企業且都沒上市。領導要求研究我們績效方案2.0版，遂馬上找來華爲績效管理方案拜讀。 1、想做成事先要有想成事的態度 “世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困難也能克服；不想做，再簡單的事也無法完成。面對一個新問題，最大的敵人就是我們自己，挑戰自我並堅持進行自我批判，最終一定會取得成功。”深有同感。想做成事，想一萬種辦法解決，怎麼着都能做成；不想做成事，找千萬個理由推脫。整個組織想前進，首先要選拔培養出想成事的人來做事。一堆不想成事的人堆在企業裏，只能是把TA自己、周邊的人及團隊，甚至整個組織拖墜下去。 2、客戶需求爲導向轉變爲社會結構爲導向 “大家要從客戶需求導向轉變爲社會結構導向，客戶有可能會落後於我們對社會的認識，要超越客戶前進。”普遍觀點是以客戶需求爲導向爲中心，去開發產品及服務。這個觀點對，但是對得很基礎。只能解決眼下生存的問題，只是一個企業短期發展的目標。企業要想長期生存和發展，需要瞄準未來市場。社會結構導向是未來需求，未來風口導向。在客戶還沒有需求時，先分析出社會結構，發現未來的需求點。比如，因爲科技進步及疫情原因，很多患者可以不用親身來到醫院就醫了。那麼提供便捷的遠程自助就醫就是未來社會結構導向。所以從現在開始，醫療服務供給方應該着手研究非手術服務類的全部就醫需求的遠程服務模式及渠道。 3、深淘灘，低作堰 “深淘灘”就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；“低作堰”就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多爲客戶創造長期價值。企業發展要兼顧長中短線。短線要夯實核心競爭力的產品及服務；長線要從現在開始佈局未來社會結構導向所需求的服務。就像一隻手要耕地，另一隻手還要去開發未開墾的荒地。 4、勤奮鬥，多打糧 1）明確糧食從哪裏來：從哪裏賺錢，明確目標客戶，按照目標客戶需求提供服務；2）要管理好拉車人和坐車人的分配比例：確認好由誰來賺錢，生產部門和中後臺部門比例要適當。直接產生效益的生產者要多，中後臺cost center的人儘量少（記得一種商業模式：加盟合夥制。雖然是極端例子。加盟合夥制就是與直接產生利潤的人分成，0成本。所有合夥人都會爲了自己利益玩命幹）3）怎麼賺錢：長短期都要兼顧，短期解決眼前喫飯問題；同時，要做戰略部署和投資，解決未來發展和未來喫飯問題。 5、摒棄論資排輩 華爲開展了幾次“集體辭職”活動：“公司要求，包括任正非在內的所有工作滿8年的華爲員工，在2008年元旦之前，都要先辦理主動辭職手續，再“競業上崗”，與公司簽訂1～3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。這一次運動，涉及了7000餘員工。就是不斷地更新換血，優勝劣汰。業績是一個企業的生命，只有不停地實行這種制度，才能讓員工保持充分的警覺，以最清醒的狀態投入學習工作之中。這對企業與員工是一種雙贏的策略，企業在這個過程中收穫了利潤，而員工在這期間則讓自身的能力與時俱進，保持更新。” 6、內部開放 資源共享 市場資源、市場信息系統、經驗教訓和內部資料要共享。尤其對龐大的集團而言，其本身就是一個巨大的信息庫。市場、渠道、人才、產品、服務，方方面面都應該建立並共享資源庫。之前讀過《梅奧的本質》一書，梅奧診所有一個完整的全部開放的疑難病歷庫。如果有醫生對於某種疾病如何治療把握不準，就可以去病歷庫裏搜尋查找，就像找論文參考文獻一樣，搜到過去醫治此病的前輩或同事的治療方案。可以不恥下問地直接聯繫同事，立即進行會診並討論解決方案。這裏沒有領導或下屬，沒有主任醫師或實習醫生的區別，目標只有一個：最快速最高效地解決問題。 7、管理和服務纔是核心競爭力 “我們真正戰勝競爭對手的重要因素是管理與服務，並不完全是人才、技術與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務達不到目標。至少華爲近兩三年生死存亡的問題是管理與服務的進步問題。”很多人研究一個企業爲什麼成功，總喜歡歸因於領導者的英明或是技術的先進，抑或是有大量的資金投入。這樣的成功只能存在於一刻，一個瞬間，不可持續。蘋果公司如果沒有一套完整的管理制度和服務模式，那麼iphone只會有一臺。企業需要摸索並用實踐驗證，形成一套完整有效的管理制度和服務模式，並在此基礎上不斷優化，更新迭代。 總結：績效管理的內核是團隊作戰+激發所有員工全部潛能+抓眼前生產+佈局未來需求，包裹在一套完整有效並不斷優化迭代的管理制度和服務模式中循環往復。

作者從廣義績效管理的角度分析了影響華爲績效水平的核心要素：團隊精神、激勵機制、自我批判、客戶期望、有效執行等，結構性較弱但內容豐富，值得一看

又是網上截資料，扯華爲虎皮作大旗的拼湊之作。 名爲“華爲績效管理法”，其實不止績效，然大而無當。而真正關於績效管理關於實則或制度的，鮮之又鮮，大都含糊帶過或左右言他。 且資料與論點在書之前後多有重複，非僅互文而已。可見作者思路並不清楚，全書體例與章節之邏輯也相當混亂。 不過，正如讀德魯克，管理之基礎、要素，常讀常新，不在於書爛不爛，只在乎要件有木有。 可惜的是，截的有關華爲的資料也陳舊得很。

前期閱讀比較系統，後期閱讀有點零散，但的確是第一次接觸華爲的管理和變革。華爲是最好的嗎？不是的，管理沒有最優的，只有最適合的。華爲找到了適合自己的管理模式，指導自己走向光榮，追尋夢想。而我們閱讀他們的經驗之談，是借鑑理念，找到看透自己問題的方法，然後找到適合自己變革的策略！對自己來說也是這樣。作爲一個員工，應該有什麼樣的價值觀和責任感，決定了，你與這家企業合與不合，能不能後牽手成功，並友誼長存。——寫在最後2019.5.12 母親節快樂，紀念5.12🙏

全書通過任正非在不同時間、不同主題的講話片段進行內容擴展，有種華爲內部“洗白文”的嫌疑。書中大道理很多，可惜都說得不夠透，每個點都流於表面，更像管理學雞湯，有種“道理都懂，卻依然過不好這一生”的即視感。

如何使一個狀態保持在一個勻速緩慢的增長式發展中，而又相對處於一個積累沉澱又創新的一個態勢，促使其在一個前進的動態之中。無需太紅，因爲一如蟹蝦般不能見紅，也不能過紅，那就如木材跳過了炭直接成灰。管理是一門學問，用的好是藝術，當懷柴不遇碰上懷才不遇，一個使其變成炭，一個因爲炭而百鍊成金。

艱苦奮鬥——大抵是我讀完以後印象最深的華爲文化之一。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的華爲團隊奮鬥精神也是此時此刻我感觸頗深的一點。 作爲做外貿的微小企業的我們，由於疫情受到了很多的挫折和困難，但是公司的每一位小夥伴們都非常盡職盡責，很多同事甚至主動要求降薪以幫助公司挺過難關。雖然我不是公司老闆，但是也非常感動。作爲公司的人事的我，從銷售轉崗不到至今8個月，又不是專業出身，所以實在談不上有什麼專業的人力資源管理的資本，但是公司唯一的領導對我除了信任就是信任，讓我不得不逼迫自己學習以不辜負他的信任，幫助領導把公司團結起來，帶着一起往前衝。雖然事實上，我並不知道公司能挺多久，但是現在可以做的，我想最重要的就是提高公司團隊的凝聚力，鼓舞大家，一起戰勝困難。就像任正非老先生說的，危難時刻才能體現公司的文化建設是否到位。的確如此，和平時期，很難意識到文化建設的重要性，一到關鍵時刻，方顯“英雄本色”。 說回書本身，總共12章，華爲的奮鬥文化幾乎貫穿了每一章節。基本上就是讚美華爲的一本書。其中也談到了一些績效管理制度，但是，我認爲都是一些正方向的框架。每個公司情況都不同，必須拒絕“拿來主義”，根據實際情況來制定公司制度，並且要時刻保持審視與覺醒，不斷修正以至完善。 對於任正非老先生堅持不懈的學習、艱苦奮鬥精神表示由衷的敬佩，或者應該用敬畏這個詞。我也許做不了什麼驚天動地的大事，但是不斷學習，讓自己進步這件事我可以做，可以一直做。

隨着華爲的成長，不斷變革、提升華爲人的凝聚力、創造力、自控力，以推動提升、持續發展華爲產品及服務的市場競爭力。社會市場經濟日新月異的發展，華爲在企業發展中提升隊伍思想素質、職業素養、薪酬福利，得到了良好效益。

企業管理就是要順應人性做好人心的管理。 華爲的成功與其全方位、多角度的立體管理模式密不可分：服務於客戶具體需求的產品、着眼於市場需求的創新、未雨綢繆的危機意識、積極有效的針對性激勵方式、高效明晰的成本控制理念等。 華爲的經營理念、管理模式有其獨特之處，很值得借鑑。

博學而約取，厚積而薄發。我們都要樹立主動學習、超前學習、終身學習的理念，把學習作爲一種精神追求、一種生活態度、一種工作責任。 學習終身學習，要向各大優秀企業 工程師 國際，學習優秀的地方，充實改進自己