關鍵的少數：任正非說幹部培養

開始看管理系列叢書，先從關鍵的少數這本書開始。 不知道爲什麼，雖然華爲超級牛逼，但是我對華爲一直是祛魅的，沒有特別崇拜和羨慕的感覺，家裏也基本沒買華爲的產品。 但是這本書講得確實好，我給5分評價。 這本書一共分爲8部分，分別是 幹部選拔 幹部考覈 幹部培養 以奮鬥者爲本 薪資制度 人力資源考覈 腐敗和三權分立 華爲管理制度和方法 猛將必發於卒伍 用任命方式組建的隊伍猶如散沙，沒有作戰能力。 到底是先建組織，還是先上戰場，我主張先上戰場 沒任命你先上戰場打啊，打下來不就當連長了嗎？ 了軍長，然後跟着你的人當了團長，這個寶塔結構的體系是穩固的。而我們用任命的方法建組織，全世界撒了一大批官，實際上是一盤散沙，根本沒有作戰能力…… 二十幾歲就應該打到軍長，有什麼不可以？你不要相信這個邪，就是往上衝，最終會有人承認你的，你沒有衝，我就撤掉你。華爲公司也是在作戰中組建起來的，我們的幹部是他們自己打上來的，不是選拔上來的。 就是在主戰場、主項目上，集中了所有優秀骨幹力量，打成功了，總結，分流，體系就組建起來了。不用作戰的方式組建隊伍，用任命的方式組建隊伍，是沒有用的。 戰國時期著名思想家韓非子說過：“故明主之吏，宰相必起於州部，猛將必發於卒伍。”這些人都來自基層，自然比上層人員更精通戰場的形勢，更能體會百姓的疾苦，這些人制定出來的方針政策自然更容易生效。 幹部選對了，就能起到四兩撥千斤的作用，以一己之力，呼喚千軍萬馬向前奮進，爲公司搶得大量“糧食”；沒選對，既是公司時間與金錢成本的極大浪費，也給公司員工戰鬥士氣的培養和正派作風的形成帶來極爲不利的影響。 選拔幹部要注重人的大節，敢於奮鬥、願意喫苦的人先上，那些小富即安的永遠都不要上。 當幹部的人必須要有“實事求是”的精神，唯唯諾諾、明哲保身的人一定要從幹部隊伍中清除出去。 優秀的幹部前期靠選，後期靠養。華爲堅持使用權與管理權相分離的幹部管理制度，以保證建議權與建議否決權、評議權與審覈權、否決權與彈劾權三權分立的制衡制度得以實施，其中否定、彈劾並不是目的，而是威懾，使幹部既可以自由地工作，又不會脫離制度的軌道，讓幹部養成“嚴格要求自己，聚焦本職工作”的習慣。 提拔幹部必須擁有基層經驗。 我們一定要堅定不移地加強幹部管理，提拔幹部必須擁有基層業務經驗。一切沒有基層成功經驗的，一律不得提拔和任命。 三年之內沒有半年基層經驗也算沒有一線經驗。不能讓不懂戰爭的人坐在機關裏指揮戰爭。要號召所有管理骨幹到前線去，去解決問題。 公司在發展的過程中到處都缺幹部，幹部培養不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。”因此，我們這一節主要談談新幹部的選拔問題。 幹部選拔的最高標準是實踐，骨幹是必須上前線的。任正非指出，從選拔基層幹部開始，就一定要選擇有成功實踐經驗的人。“ 因此，我強調文化素質較高的員工，應到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時，你能團結的團隊越大，你也會越成功。今後在幹部任命評價程序裏，要將具備基層成功實踐作爲提名的必要條件。”此外，還要根據幹部對成功實踐的總結，來判定其成功實踐的延長線，看這名幹部能否在明天的戰鬥中取得成功。在此選拔的基礎上，再聽幹部對明天的認識，進行第二次認證 堅持從有成功經驗的人中選拔、培養，反對紙上空談。哪怕有些成功經驗是很小的，但只要是成功的，就表明這些管理者已不僅僅是擁有知識，而是知識已經轉換成爲能力，形成了一套適用的方法。 沒有基層實踐經驗的幹部，自己要定方案怎麼去補課。從上到下，都要查自己有無實戰經驗。機關幹部必須要由具有實戰經驗的人來做，必須能夠理解前方是怎麼運作的。 前方直面戰場，出現的很多問題都是難以預料的，這本身對於上前線的人而言就是一種能力的考驗，要對他們給予足夠的重視，把發展機會更多地向他們傾斜，因此要反對單純用技能測試的方法來考覈前線幹部的工作能力。 要遵循“先立後破”的原則，即嚴格按照公司制定的相應原則與標準執行，從總體上保證幹部循序漸進式的提升，從而確保幹部有充足的時間進行實踐提升，加速對業務的瞭解。 實踐就要給幹部相應的職務及權力，讓幹部能“在其位，謀其政”。在提拔幹部的過程中，要對其成績、素質、品德進行綜合考覈，在幹部資源池裏面找合適的苗子，找到就上崗試用一下，合適的就直接任命， 公司的目標是打天下，應該團結一切可以團結的力量，委任所有能夠帶回戰果的英雄。 對於破格提拔，要以貢獻爲上。選拔人才要重實績，競爭擇優，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。其次看責任感，第三看個人奮鬥與犧牲精神。 將軍必然是產生在戰火最激烈的前線，決不可能產生在一個非常舒服的環境中，沒有實際經過前線歷練的機關幹部，不一定能夠較快地成長起來。 承認自然領袖，讓自然領袖團結帶動更多人前進。 華爲公司在用人問題上，最大的特點是承認自然領袖。你團結的人越多、幫助的人越多，大家就越擁護你，擁護你的越多，你就成爲自然領袖。 要善於幫助別人、團結別人，帶動這個隊伍一起前進，這樣華爲公司的銷售隊伍就能形成一支雄師勁旅。 華爲的管理四象限 四象限的定位及作用如下： 第一，業績是幹部選拔的基本門檻，是納入幹部考察視線的先決必要條件，業績差的不考慮納入幹部隊伍之中。 第二，品德是幹部選拔的排斥性條件，優秀的品德是幹部做好本職工作、保障公司利益的重要條件，不好一定不行。 作爲主管，要對下屬的工作和生活情況有深入瞭解，才能給出具體的評價。比如，在考驗其對公司是否忠誠的問題上，不能光看大的方面，要着重觀察，在有人損害公司利益時，是否敢於站出來反對，等等。 第三，基於上述兩者的情況下，再看幹部的個人綜合素質，優先提拔綜合素質高的幹部，這是高績效可持續保證的基礎 第四，自我批判是幹部的生存手段，學習是提高適應力的重要途徑，唯有適者才能在華爲公司的激烈競爭中生存。 區別一個幹部是不是好乾部，主要看有沒有敬業精神、獻身精神、責任心以及使命感。 對公司失去信心、不能勇敢面對困難並感到恐慌的幹部，不斷對項目叫苦的幹部要撤換下來。 考覈幹部，要看奮鬥意志，要看幹勁，不能光看技能。 一個幹部如果沒有幹勁，缺少艱苦奮鬥的精神，在遇到困難的時候容易第一個退卻，容易卸擔子，會對手下的員工造成嚴重的負面影響。 能力卓著”說的不是懂得帶兵之道一類的條條框框，而是能夠帶着隊伍上戰場，並且能夠帶回勝利的果實。 在中高層幹部的選拔上，要大膽提拔有成功實踐經驗、有幹勁、高績效的中基層幹部，並且要作爲種子、苗子，構建幹部繼任梯隊。 這裏的品德是個大概念，不僅指一般的高尚品行，還包括在關鍵時刻能夠成就全局利益。 總而言之，華爲公司需要的是一大批敢於作戰，且能夠搶灘登陸的勇士。 華爲公司的幹部要淡泊名利，踏踏實實做事，用平和的心態去面對未來。 我送大家幾句話：第一，要耐得寂寞；第二，要受得委屈；第三，要懂得灰色。 大家不要把自己的職業通道看得太重，這樣的人在華爲公司一定不會成功；相反，只有不斷奮鬥的人、不斷爲客戶服務的人，纔可能找到自己的機會。 要懂得適者生存的道理，在不舒適的環境中學會生存，才能形成健全的人格。 “不舒適”是永恆的，“舒適”只是偶然。在不舒適的環境中學會生存，才能形成健全的人格。 “人生哪有那麼順利？我們總喜歡設計自己的人生：今天這樣，明天、後天這樣……所以你們不要把人生之路看得太順利了，太順利了你們反而容易栽跟頭。 假如做了好事，人家不評價我，我回家自己寫一篇文章表揚自己，貼在牆上，字寫大一點，每天看，我自己做了好事，心裏高興，有什麼不好？爲什麼一定要別人知道？所以做了好事受委屈要受得起，更何況你們還沒有做好事，不過就是不敢提意見。 牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量。”任正非指出：“中高層幹部要經受得住磨難與委屈的考驗。”磨難是種財富，逆境中最能產生將軍。沒有挫折，一帆風順反而是成長不起來的。因此所有華爲的幹部在成長過程中，都必須接受磨難與委屈的洗禮。 世上沒有完人，不要看新幹部的缺點，要看優點，不要求全責備。 要看新幹部的優點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。 因此，在幹部的篩選上，任正非強調：寧要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅。 第一，從理論上講，世界上沒有完人，尋求相對“完人”也要耗費大量的時間和機會成本；第二，完人不一定具備強大的戰鬥力。 應該注意挑選那些優點突出、能帶兵的人擔任各級一把手。優點突出的人往往缺點也很突出。有突出缺點的人，不一定不能成爲好乾部。 終端提拔幹部的時候，不要過於重視戰略素養，不要過於重視資歷。選拔幹部要多一點現實主義思維，要敢於提拔年輕幹部，堅持責任結果導向。 。對於公司內部的問題，要敢於暴露、反思、解決，對捂蓋子的幹部予以撤職，其中，幹部隊伍中的三類人必須淘汰：無作爲的懶漢幹部、明哲保身的公關者、茶壺裏的餃子。 第一，無作爲的懶漢幹部。 過去的奮鬥者在富裕之後忘記了艱苦奮鬥，開始轉入生活的享樂和社會上的投資投機工作，不再聚焦於本職工作；拿高收入的人爲了保險起見，不做承擔責任的事情，得過且過，不改進也犯錯；在遇到困難時不積極處理，不利用幹部的職權解決實際問題，而是單純對內施加壓力，朝員工耍權威的人。任正非強調：華爲能有今天的成就，不是依靠具體某一個人物奮鬥起來的，而是靠一個無私的領導層和一大羣不服輸的團隊奮鬥出來的。因此，對於坐享公司成就，不奮鬥進取的懶漢，該淘汰的要堅決淘汰。 第二，明哲保身的公關者。幹部要堅持實事求是的工作作風，敢於講真話，不捂蓋子，報喜更報憂， 、從上到下，關注領導超過關注客戶，向上級彙報的膠片做得多姿多彩，領導出差時的生活安排費盡心思，但對於環境艱苦的工作崗位卻敬而遠之，對在那兒工作的員工狀況不聞不問；二、沒有工作業績，但工作彙報喜歡虛報、浮誇，從來報喜不報憂、文過飾非、掩蓋事實真相，彙報內容泛泛而談、空洞無物，但人員超好，懂得迎合領導、美化下級的幹部；三、乖孩子式的領導幹部一般都不敢承擔責任，遇到問題首先考慮將責任推給他人，保全自己。這類人在落實後要清除出隊伍，降爲一般的辦事員。 第三，茶壺裏的餃子。 對於有領導能力、能團結團隊的幹部，要多給予一些工作機會促成進步，只有他們做出新的貢獻，才考慮晉升或獎勵，確保績效始終是分水嶺，是選拔的必要條件， 高學歷、高認知、低產出甚至無產出的幹部就是茶壺裏的餃子，這種人不能得到承認，要通過奮鬥讓他形成看得見的結果。如果長期倒不出餃子，佔據的茶壺就是公司的高成本。 不合格的師長就回去當士兵，我爲什麼要請你當連長團長，我爲什麼要請你一級一級地降啊？華爲公司快速的發展，沒有耐心等待一個幹部的覺悟和前進。”不合適的幹部還得要調到能勝任的崗位上，下去也不能取代底下幹得好的人，如果個人認爲調整不合適的可以辭職。 第一，要貫徹末位淘汰制，只裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工；第二，將落後的員工淘汰掉是爲了保護優秀的員工，爲的是最大限度激活整個組織；第三，末位淘汰永遠不要停止，只有不斷淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。“ 過去讓幹部長留在一個地方確實起過積極作用，但也要看到這種文化造成機關和現場脫節的現實。 工作場景是不斷擴大的，而且‘雪球’要滾到研發裏去。研發的苗子早點讓他上戰場，循環回來，知道客戶需求後再進行開發，有可能當將軍，或者還能成爲更厲害的人”。 高層幹部與專家要改變“中國農民”的頭腦，多“喝咖啡”。 高層幹部要少乾點活兒，多喝點咖啡。視野是很重要的，不能老像中國農民一樣，關在家裏埋頭苦幹。最近胡厚崑寫了篇文章《數字社會的下一波浪潮》，就專門講“過去擁有的知識已經沒有意義了”，知識不是最重要的，重要的是掌握知識和應用知識的能力和視野…… 任正非強調：“幹部不光要盯住‘短木板’解決眼前的問題，更要有建立機制以防範問題的能力，這樣才能避免‘頭痛醫頭、腳痛醫腳’，才能提高管理的效率。視野開闊的團隊領導者能看清整體與局部的關係，而視野狹窄的幹部則有可能忽視戰略機會與戰略制高點，甚至帶領團隊用正確的方法做錯誤的事情，局部的勝利卻造成全局的被動，最終導致戰爭失敗。” “一杯咖啡吸引宇宙能量”，傳遞的其實是一種工作方法。高端專家、幹部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬鬆的環境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。 “深淘灘，低作堰”要理解爲把做到質量優、成本低、服務好的困難留給自己，把由此帶來的利益和方便多讓一些給別人。 如果大家都不熱愛自己的本職工作，老是覺得別人的那碗飯好喫，工作老是換來換去，老是發揮不了作用，憑什麼你要享受高的待遇？你要喫飯就得做工，沒人爲你做牛馬 當初公司只有幾個人時，我就跟他們講過荷花效應。你們是荷花的根，緊緊紮在泥土中，你們吸取養分，才讓我這個荷葉、荷花在空中飄。飄是造勢，結藕是做實，沒有衆人的紮紮實實，我們的勢是造不起來的。要徹底改變公司務虛的人多、務實的人少的局面。 所謂深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，爲客戶提供更有價值的服務。 ”所謂低作堰，就是節制自己的貪慾，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。 從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華爲生存之本。物競天擇，適者生存。 首先，高層幹部要學會抬頭放眼外部，放眼世界，要學會適應外部環境的運作，趨利避害。 第二，面對未來的風險，要用規則的確定來對付結果的不確定，要做到“隨心所欲不逾矩”。“ 第三，公司會不斷改善奮鬥者的物質條件，但忘記過去就意味着背叛。 我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產生效益的幹部。我們要勸退那些不認同我們的價值觀，又不能創造效益的人，除非他們迅速轉變。” 學會做人是指懂得商業道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結果我們很多人誤解就是學會做內部公關。所以，我們要清理那些特別會迎合上級，善於美化部分下級的人。 爲此，任正非強調，要改變過去的口號，要“先學做事，再學做人”。 公司內部溝通不暢，流程繁多，究其根本原因，一定是讓很多不明白的人當了官。因此，在中基層幹部的選拔上，要始終堅持以會做事的人爲中心，提升組織的實幹效率，帶領組織取得成績。“ 幹部應聚焦於責任結果導向、綜合素質與能力兩個方面。 第一，幹部應聚焦於所在部門的組織績效目標，其中包括個人的績效承諾、部門績效目標和下屬的績效目標。 第二，幹部應聚焦於自身綜合素質的不斷提升。 要做到這一點，有兩條基本的指導原則，其一，就是認同華爲的核心價值觀；其二，有自我批判精神。公司的核心價值觀是標杆和依據，自我批判是改變的前提條件。 幹部聚焦於工作，僅有責任結果導向是不行的，僅有綜合素質的提升也不行，必須實現兩者的均衡。 一位幹部都要認真培養接班人，確保實業興旺，後繼有人。 每一位幹部都要認真地去培養接班人。我們的事業要興旺，就要後繼有人。工作成績優秀的幹部，在接班人培養上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何喫水。 這些接班人中，應包括反對過自己而犯錯了的同志。沒有這種胸懷，何以治家。不能治家，何以治天下。 管理者要幫助部下做英雄。人家去做英雄，自己做什麼呢？做領袖，領袖就是服務。 公司也很重視優秀員工的晉升和提拔，我們區別幹部有兩種原則，一是社會責任（狹義），二是個人成就感。社會責任是在企業內部，優秀的員工對組織目標的強烈責任心和使命感，大於個人成就感。 我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養成英雄模範。 所以我們把社會責任（狹義）和個人成就都作爲選拔人才的基礎。企業不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。使命感、責任感，不一定是個人成就感。管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，爲他們做好英雄，實現公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什麼呢？自己就是做領袖。領袖就是服務。 “管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。 部如果不在思想上、教育上幫助接班人成長，就失去了他的責任。高層幹部一定要起到傳幫帶的作用。作爲一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。”這一要求整合出來，就是“一個領導的重要責任是無論何時、何地都要發現人才、推薦和培養人才、考覈及督導人才，並對推薦人才的品德承擔連帶責任”。 讓屬下成爲英雄，讓自己成爲領袖”，這是華爲公司對幹部的一種使命要求，也是華爲公司人才源源不斷成長更替的過程。 我們既要把社會責任感強烈的人培養成領袖，又要把個人成就感強烈的人培養成英雄，沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望，所以我們既需要領袖，也需要英雄。但我們不能讓英雄沒有經過社會責任感的改造就進入了公司高層，因爲他們進入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領導者的責任就是要使自己的部下成爲英雄，而自己成爲領袖。” 讓幹部具有這樣的使命感，最重要的是對幹部的思想進行引導。任正非指出：“主管胸懷要放寬，甘心爲奮鬥者做階梯。不要怕你的下級超越你，人與人之間是有感情的，是有交流的。一個人只要充分發揮了自己的才能，只要努力了，就是無愧無悔的。不一定要做到多高職位，不要與別人去攀比。” 我們還能向前走多遠，取決於我們還能繼續堅持自我批判多久。 二十七年來，華爲一直在藉助《華爲人》《管理優化》、華爲公司文件、內部大會等渠道不斷公開公司的不足，將錯誤向外界曝光，在批判聲中接受進步的到來。這種主動批判的行爲刨鬆了華爲思想建設的土壤，同時也爲華爲全體員工開展自我批判打下了堅實的基礎。 我們要持續不懈地努力奮鬥。烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華爲的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華爲人奮鬥的理性。我們不需要熱血沸騰，因爲它不能點燃爲基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值爲基礎。 企業就是要培養一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。 高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，自己發出微光，帶着你的隊伍前進，就像希臘神話中的丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣。越是在困難的時候，我們的高層幹部就越是要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。 幹部要關愛員工，打造出一支“士爲知己者死”的軍隊。 幹部要關愛員工，關心他的能力成長、工作協調的困難，也可以適當地關懷他的生活，打造出一支“士爲知己者死”的軍隊。 鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來凡能打仗的部隊，無一例外，都是長官愛惜士兵，不然就不會有士爲知己者死。 我們不是以懂什麼來作爲評價一個人的依據，而是以會幹什麼來作爲評價依據。你們總是不提拔踏踏實實幹活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的‘百靈鳥’, ‘百靈鳥’的工資總漲，結果華爲公司就是隻會唱歌。”理論知識豐富但實踐能力差是這一類員工的通病，天生具有“高分低能”的假象，這一類員工需要在實踐的崗位上多加歷練，在做出成績之後是可以使用的。 下級看領導臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求爲導向，而是看主管是否認可，只要按主管的意見做，即使錯了，也是主管的責任，自己不用承擔責任。這是公司存在的大問題。長官導向不扭轉，公司就會偏離客戶導向，就會衰退。” 華爲員工考評體系的建立依據下述假設： 1．絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就感的。 2．金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。 3．工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。 4．失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。 5．員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。 工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。 在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。 公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥於資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才幹和突出貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。 能力要求 業務：系統思維，收集與消化信息，組織成就導向，自信與自律。 管理：獻身精神，組織意識，領導能力，監控能力，前瞻性。 協調：原則性與靈活性，人際理解關係建立，合作精神，影響能力，360度服務精神。 改進：培養人才，自我批判。

我的感受是華爲在幹部培養與儲備幹部培養上，是花了非常多的時間，本書摘錄了任正非在非常多的時間裏關於幹部培養包括幹部激勵等方面非常多的講話，可以看得出來，任正非這方面的思考也是非常多的。 當然如果說可以摘出來的話，你應該在怎麼去提拔一個幹部，裏面就提到說，業績是基礎，道德也很重要，素質特別是幹部的使命感，最後是自我批判精神。個人覺得這四個維度很好。 這四象限的定位及作用如下：第一，業績是幹部選拔的基本門檻，是納入幹部考察視線的先決必要條件，業績差的不考慮納入幹部隊伍之中。業績受多種因素影響，如隱性的、顯性的、偶發性的、創造性的，等等，要結合具體情況進行分析。對於管理者，業績要與前任比，與自己上年度比，與業界最佳以及競爭對手去比，看看到底有多少進步，而不是滿足於每年完成了幾個億、十幾個億的銷售額。業績評定時，還要具體看每個人在這個業績下所承擔的角色以及發揮的作用，各級管理團隊要達成共識，給出準確評價，防止一有業績，人人有份，喫業績大鍋飯。第二，品德是幹部選拔的排斥性條件，優秀的品德是幹部做好本職工作、保障公司利益的重要條件，不好一定不行。準確把握品德是有困難的，這項工作要拆分到平日的生活中去完成。作爲主管，要對下屬的工作和生活情況有深入瞭解，才能給出具體的評價。比如，在考驗其對公司是否忠誠的問題上，不能光看大的方面，要着重觀察，在有人損害公司利益時，是否敢於站出來反對，等等。如果主管對他屬下的品德表態“沒問題”，那麼要說清楚具體是因爲什麼事情而得出“沒問題”的結論的，答不上來的幹部至少說明對工作不用心，對屬下的狀態不關心。第三，基於上述兩者的情況下，再看幹部的個人綜合素質，優先提拔綜合素質高的幹部，這是高績效可持續保證的基礎。幹部綜合素質的最重要表現就是“使命感”，幹部要潛心地對屬下進行培養，讓屬下成爲英雄，在使命感的影響下，幹部纔會“用心”做好自己的本職工作，並且有意識地用素質標準去觀察和指導下屬，在實踐中通過導師制完成傳幫帶的任務。第四，自我批判是幹部的生存手段，學習是提高適應力的重要途徑，唯有適者才能在華爲公司的激烈競爭中生存。中高級幹部手中有權，更要堅持自我批判，聽取不同意見，對工作及時反思，不斷髮現不足，不斷改進，才能不斷進步。 然後也提到以奮鬥者爲基石啊，包括激勵體系的制定可以傾向給表現特別好的人，也包括績效的不同的評級，有的人可能就拿不到這個激勵。 包括幹部的能上能下，幹部的輪崗，你沒有當幹過基層，你就不能被提拔到什麼級別啊等等。 我覺得都蠻值得去回味的，嗯，因爲我們自己所經營的公司遠沒有華爲這麼大，所以好多還暫時體會很不深刻。 但是一個很值得啓發的是，用在幹部培養上面，這個事情確實是多值得花時間的，值得多思考與多寫出來。 2021年12月30日11:04於北京

人皆學華爲，可有多少學得？皮毛易得， 骨髓難至

華爲也許是成功的吧，所以近些年一直都是高光！但深扒下去，也不過如此！但成功的，放屁也是有道理的吧。

乙方公司管理的表率，業務上，既要以客戶爲中心，又要有銷售營收，還要有營收利潤現金流的平衡。研發投入研發產出創新可以看一家乙方公司到底可以走多遠。如果不重視研發投入，那麼就是在寅喫卯糧，遲早玩完。薪酬與精神雙向激勵，鼓勵多勞多得，同時還有效防止腐敗貪污喫回扣等問題。。。。

任正非，1987年創立華爲，經過不斷發展，華爲已經從追趕者、並跑者到領先者，華爲的管理模式得到了認可與追崇，華爲的發展離不開對幹部的使用和培養，任正非對幹部使用和培養，始終有着清晰的思路與決策。 優秀的幹部前期靠選，後期靠養，這是華爲對幹部培養的理念。可以看出選幹部是前提、是關鍵，如何選好苗子爲將來培養打好基礎，選什麼樣的苗子爲華爲的管理帶來收穫，這些就需要選幹部有一個標準，華爲將選幹部的第一條標準定位“幹勁十足”，第二條標準是“能力卓著”，第三條是“品德優秀”。選中的幹部在後期培養過程中，還要經歷考覈關，達不到要求就會面臨淘汰，華爲對幹部隊伍中的三類人必須淘汰，分別是無作爲的懶漢幹部、明哲保身的公關者、茶壺裏的餃子。有選拔、有培養、有淘汰，構成了華爲幹部不斷發展的基礎，確保了幹部隊伍始終處於一個向上發展的狀態，真正體現了幹部能上能下，優勝劣汰的效果，保證了企業發展健康。 華爲對提拔的幹部要求必須擁有基層經驗，這對企業發展來說，擁有基層經驗的幹部在做決策、管理中更能貼合實際，發揮更大效應，避免由於對基層不熟悉造成一些決策或管理與實際相脫節現象，也有利於提拔的幹部適應角色，發揮好作用，促進了華爲的發展。 一個企業發展必須要有一支高素質幹部隊伍管理，如何管好用好乾部，發揮幹部最大作用，是每個企業發展之路上不可避免的問題，因爲人的因素是最複雜的，華爲的管理模式是成功的，這個成功來自任正非對幹部管理的探索實踐，成就了華爲的發展。

《關鍵的少數：任正非說幹部培養》——邢柏 對我來說，很有借鑑意義的一本書。本書以任正非的內部講話爲依據，圍繞的幹部的選拔、培養、考覈、使用介紹了華爲的經驗。本書拓寬了我的視野，打破了我之前的侷限性，五分好評！ 主要內容： 好乾部前期靠選拔，後期靠培養。 幹部要能上能下。 1、幹部選拔 1）好乾部的標準：動力十足、到過一線、拿過結果。好乾部是幹出來的：宰相必起於州部，猛將必發於卒伍。 2）幹部選拔使用：普遍小步快跑，個別破格提拔。小步快跑起到了即時激勵的作用。選拔的時候，先給職務（試用），後漲工資（勝任），相當於兩次激勵，起到了亦起到了即時激勵的作用。 3）德才兼備，以德爲先的原則。唯德，而不唯才、不唯親。中基層幹部才>德，高層幹部德>才。終端的幹部要堅持結果導向，看實績，不要過分注重戰略素養和資歷。艱苦奮鬥是德的表現，既包括工作生活中的艱苦奮鬥也包括思想上艱苦奮鬥。德的考察通過觀察作風，如不背後議論人。 4）業績是門檻、品德是基石、綜合素質（既能拿結果也能帶團隊）是分水嶺、自我批判是高層必備技能。 2、幹部考覈 1）好乾部：幹勁十足、能力卓著、品德優秀。 2）關鍵時刻不掉鏈子，不抱怨。 3）考覈幹部是爲了選拔，而不是揪小辮子。不要求全責備，完人不好選，也不一定能幹成事兒。 4）幹部要耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。華爲公司的幹部要淡泊名利，踏踏實實做事，用平和的心態去面對未來。 5）幹部要做戰士，關鍵是皮實，燒不死、打不垮。燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑裏爬出的是聖人。 6）承認勞動，不認勞苦。向奮進者（奮鬥者、有成功實踐者、有貢獻者）傾斜。淘汰：懶漢、公關者（明哲保身）、茶壺餃子（高分低能）。 7）一般來說，薪資制度可以分成四種：職務工資、年資工資、職能工資。職務工資依照職務的性質、地位與責任來覈算工資；年資工資依照職工的實際年齡以及在公司的連續工齡來覈算工資。這兩種工資類型都可以算是授予制的工資模型。獎金要打破橫向平衡。要向高績效者傾斜，從而激發員工幹勁、提升績效，發揮獎金的激勵和牽引作用。鞏固基層員工的飢餓感、中層員工的危機感、高層幹部的使命感。 8）按目標考覈，向目標傾斜。員工考覈短期、做實、做事，看績效，淘汰不達標（負收益）者；幹部考覈中長期，看狼性、團隊、目標，選拔優秀者。“明確考覈目標，簡化考覈流程，尊重結果導向” 9）考覈要關注銷售收入、利潤、現金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考覈現金流將導致只有賬面利潤。 10）績效比品德更客觀、好量化、易考覈。基層主要是績效面談；中高層主要是述職報告。 3、幹部培養 1）加強經驗和思想的交流，交叉代職、輪崗培訓。 2）高管一要開拓視野，放眼世界；二要掌握規律，用已知的確定性應對未知的不確定；三要保持艱苦奮鬥，克服自己的慾望，特別是組織慾望，要讓利於人。 3）變與不變：變，要擁抱變化、緊跟趨勢；不變，要保持艱苦奮鬥，不斷創造價值、降低成本。 4）幹部要先學做事，拿結果，能力是基礎，結果是導向；後學做人，帶隊伍，學會做人是指懂得商業道德。 5）當下屬給你送禮的時候，其實你已清楚誰是黃鼠狼，要防緊你家的雞。 6）幹部要讓屬下成爲英雄，讓自己成爲領袖。每一位幹部都要認真培養接班人，確保實業興旺，後繼有人。做領袖，領袖就是服務。 7）越是艱難的時刻，高級幹部越要展現出堅定的信心！同時要給員工寬鬆的環境。寬鬆的環境包括成功空間和精神鼓舞。我個人認爲還應該包括物質改善。 8）帶兵要有雷霆手段，更要有菩薩心腸。鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。

這本書是任正非經典語錄➕華爲員工手冊，我覺得這是一本作爲華爲人必看的書，任正非絕對是一個好領導，有一套獨到的管理經驗，這本書讓我對華爲員工有那麼一絲絲羨慕，華爲的同學們，你們好好幹啊，前途無量！

華爲成功，在中國復興的大背景下有其必然性，但是任的細節方面，對15萬人的管理和把握方面的確是紮紮實實走過來的。一本經過實踐性檢驗的書，在培養、考覈和選人用人很有借鑑和可操作性，很喜歡價值觀認同――志同道合的人，留下老實的“傻瓜”、讓屬下稱爲英雄，讓自己成爲領袖、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救、小改進大獎勵，大建議只鼓勵、腐敗是“毒藥”：拍蒼蠅打老虎等等很接地氣的觀念。

幹部的好壞決定着一個企業發展的質量和持久力，抓好關鍵少數刻不容緩。（多體驗幾種企業的文化也是種不錯的期待）