10人以下小團隊管理手冊

20190912—NO.77《10人以下小團隊管理手冊》對那些對工作有較高熱情、對管理又有點迷茫，且急於做好管理工作、想盡快按照自己想法提升業績的初任主管或中層管理者具有較好的指導意義。內容涵蓋:調整工作方式找準自己職責定位、協調團隊統一核心價值觀、消化並傳達經營者階段目標、指導幫助下屬提升業績和提振信心、爲下屬提供機會營造良好氛圍、因材施策積極培養下屬綜合能力、積極開展溝通評價和激勵工作，並真心關懷他們工作生活及成才成長。 知識點——“FFS理論“是一種獨特的思維方式，它爲管理者提供一種充分發揮下屬強項，從而提高團隊競爭力的方法。FFS理論中的五種因素是指凝聚性、接納性、辨別性、擴展性和保全性。通過80道題目進行測試，可以得出一個人在團隊中屬於哪種類型的個性。值得學習借鑑和實踐！

《10人以下小團隊管理手冊》：一本被嚴重低估的“小團隊生存指南” 在充斥着宏大戰略、複雜組織架構的管理學著作中，堀之內克彥的《10人以下小團隊管理手冊》如同一股清流，精準地填補了管理學領域一個長期被忽視的空白——微型團隊的日常實戰。這本書的價值，不在於其理論高度，而在於其無與倫比的“工具性”與“即時可用性”，堪稱小團隊管理者（尤其是初次帶團隊的“新晉領導”）的“急救包”。 核心亮點：從“救火”到“防火”的實用主義 極度聚焦“小”團隊的痛點： 本書深刻理解10人以下團隊的特殊性——成員身兼數職、角色模糊、溝通直接但易生摩擦、管理者往往“半路出家”。它不談虛的，直擊要害：如何分配雜務而不傷和氣？如何讓內向成員發聲？如何處理“老資格”員工的不服管？如何給表現平平的下屬提反饋？這些在大部頭管理書中被忽略的“小事”，恰恰是小團隊日常崩塌的導火索。 “話術模板”是最大寶藏： 本書最驚豔之處在於提供了大量可直接“複製粘貼”的溝通話術。例如： 分配任務：“XX，這個任務需要[具體技能]，你在這方面很有經驗（肯定），由你來負責，你覺得如何？（徵求同意）” 比 “這個事你去做” 更能激發責任感。 批評反饋： 遵循“事實-影響-期望”結構：“上週三的報告（事實），比截止日期晚了2天（事實），導致客戶會議準備倉促，差點出錯（影響）。下次能否提前一天發給我初稿，我們好留出修改時間？（具體期望）”。 這完美體現了非暴力溝通精髓。 激勵認可： “你主動優化了文件歸檔流程（具體行爲），現在查找資料快多了，團隊效率提升明顯（具體成果），非常感謝你的主動性和貢獻（真誠感謝）。” 避免了空洞的“幹得好”。 強調“管理者”首先是“支持者”： 書中反覆強調，小團隊領導的核心角色不是“監工”或“裁判”，而是“清除障礙者”和“賦能者”。管理者要主動了解成員的工作卡點、情緒狀態，提供資源和支持，幫助他們成功，而非僅僅下達指令。這種“服務型領導”理念對小團隊凝聚力至關重要。 重視“非正式溝通”與“氛圍營造”： 深刻認識到小團隊中，茶水間聊天、午餐閒談往往比正式會議更能解決問題、建立信任。書中指導管理者如何利用這些非正式場合進行有效溝通，以及如何通過小儀式、慶祝小勝利來營造積極氛圍。 可能的侷限與適用邊界： 深度與廣度有限： 本書無意也無力探討戰略、組織設計、複雜激勵機制等高層級管理議題。它聚焦的是“執行層”和“日常運營”。 文化普適性待驗證： 雖然核心原則（如尊重、清晰溝通）是普適的，但部分具體話術和情境可能更貼合日本或東亞職場文化。中國管理者需結合本土語境（如更含蓄的表達、對“面子”的重視）進行靈活調整。 “手冊”性質決定其“碎片化”： 內容以短小精悍的條目呈現，適合快速查閱，但系統性理論闡述不足。讀者需自行整合。 總結：誰最該讀這本書？ 初創公司創始人/早期管理者： 從“做事”到“帶人”的關鍵轉型期，急需實用工具。 項目組長/小組負責人： 負責小團隊具體執行，面臨日常協調與溝通挑戰。 技術骨幹晉升爲管理者： 從“專家”到“領導”的思維轉變，需要溝通與管理技能補足。 任何需要臨時帶領小團隊完成任務的人。 一句話評價： 《10人以下小團隊管理手冊》不是一本讓你成爲“管理大師”的書，但它絕對是一本能讓你立刻減少團隊摩擦、提升日常效率、避免踩坑的“生存工具箱”。它把抽象的管理原則，轉化成了可操作、可模仿的“溝通腳本”和“行動清單”，對於在現實泥濘中掙扎的小團隊管理者而言，其價值無可替代。管理的真功夫，往往就藏在這些看似瑣碎的“小事”和“一句話”裏。

2023年10月15日 寫於北京到佳木斯飛機上 這本書在無意間在一位朋友的書架裏看到的。“10人以下小團隊”這個關鍵詞把我吸引住了，因爲正適合我當前的管理角色。近期，上司總嫌我處的兄弟成長速度太慢，身爲處長，我一直沒到找到問題的根源，也沒找到改進的良方。雖然，處室在編人數太少、人員流動性太大、日常工作全靠借調掛職支撐，這是客觀現狀。但是，肯定存在選人不得當、或者用人不得法的主觀原因。爲此，抱着很強的求知慾和目的性，瀏覽了這本書的目錄，序章題目“爲用人而苦惱的小團隊主管們”直接觸動了我的痛點，“小團隊要怎麼管”勾起了我的好奇心。於是乎，我抱着上下求索的心態，花了5個多小時一口氣把這本書讀完了。這本書不厚，只有區區5.1萬字，但基本都是乾貨，指導性和操作性很強，值得一讀。 “10人以下”，可以是大機關的一個處，或者是大型科研生產單位的一個科，甚至是小型企業的管理層，或者微型企業的全體職工。這些“小團隊”，是最基本的作戰單元，無論在哪個組織機構中都是中堅力量。團隊中被管理的對象，可能是名校畢業、鬥志昂揚的精英，也可能是出身平平、自信受挫的庸人；可能是身經百戰的“老司機”，也可能是涉世不深的職場“小白”。雖然這些都是“小團隊”，但是管理套路卻各不相同，要想整明白，談何容易。如此可見，把這本實用的小冊子寫成，這位日本作者堀之內克彥還是下了一番功夫的。 這本書從職責、心胸、氣魄等角度出發，爲小團隊主管們提供了許多實用的實務方法和建議，介紹了能夠幫助主管提高下屬工作熱情、影響下屬潛意識、以及讓下屬人盡其才的性格分析理論。作者不只是講大道理，還從底層邏輯出發給出了一些Know-How和Tips，都值得嘗試。比如，在講“如何影響下屬的潛意識”的章節，作者首先把意識比作冰山，講清楚了什麼是潛意識（顯意識就是露出水面的部分，而潛意識則是淹沒在水面以下的部分，潛意識對我們日常生活的支配程度之大是顯意識無法匹敵的）。接着，作者又把顯意識和潛意識的關係比作騎手和馬的關係，講清楚了改變行爲爲什麼必先改變潛意識（當騎手和馬想要去的方向不同的時候，最終還是會走到馬要去的方向的，那些被潛意識束縛，始終走不出失敗陰影的下屬，就是沒有信心躍過障礙物的馬）。再接着，作者引出了“四行日記”的簡易方法進行“自我教練”，從而給出了改變潛意識的方法論，即：第一行只客觀陳述“事實”，第二行寫從這個客觀的“事實”中察覺到的事，第三行寫從這個發現中總結出來的“教訓”，第四行發表“宣言”，如此對潛意識不斷輸入“理想中的自己”的形象，使“現實中的自己”進一步提高。並且，作者還列出了“四行日記”的規則和範例，讓這本管理手冊的操作性更強了。 第1章“主管的職責是什麼”。作者先給主管下個定義，然後從這個定義出發，告訴我們小團隊的主管有哪些職責、怎麼更好地履行這些職責。何謂主管？主管就是“通過下屬實現經營者目標的人”。這就是作者給“主管”下的定義。要帶領小團隊“實現經營者的目標”，主管必須充分理解經營者的價值觀。能否和經營者共享價值觀，是能否當好小團隊主管的基本前提，正所謂“道不同，不相爲謀”。主管不能當傳聲筒，對經營者的指示要先“消化”再傳達。 第2章“主管的工作這樣做”。這章介紹了一些基本技能，即使不讀也大概知道主管該怎麼當，無非是分工、目標、考覈、評價等內容。不過，對於“目標管理”的認識，卻有了更深的認識。作者告訴我們，“目標管理”的原則並不是“管理目標”，而是“使用目標進行管理”，目的是“通過制定目標，使下屬能夠自發地工作”，從而形成“制定目標—過程評價—考覈下屬”的管理閉環。“績效主義實現型目標管理”並不適用於任何組織類型，對於小團隊的能力水平還處於較低階段，甚至無法實現順暢的內部溝通，建議採用“溝通型目標管理”，即以日常工作完成度爲中心的目標管理。要讓下屬理解目標值的含義，並且讓他們意識到目標就是必須完成的“定額任務”，但是目標不能固守，要根據外部環境和具體情況而調整，不要把“朝令夕改”完全當成貶義詞。 第3章“點燃下屬的工作熱情”。作者先從高爾夫球中蘊含的五大動力告訴主管應該以什麼樣的方式交辦工作，即：①明確的目標（在遊戲中可以將旗杆或標準桿數作爲目標），②遊戲的完整性（從球座到過果嶺必須由自己全程負責），③反饋（每一杆、每一洞、每半輪和每一輪結束後都可以得到反饋），④多種技能的應用（打球時可以根據球場環境和自身狀態運用各種技術），⑤決策（在分析當時的條件、狀態及自身能力的基礎上決定打法）。作者介紹了讓下屬取得進步的傾聽方法、讓下屬養成思考習慣的技巧以及通過影響潛意識而讓下屬實現個人提升的實務。在日理萬機、壓力如山的工作日常，傾聽下屬心聲、啓發式發問和影響潛意識等重要工作方法很容易被忽視，而一旦忽視則直接影響下屬的工作動力。 第4章“主管的心胸和氣魄”。作者先是告訴讀者一個說爛了的道理，“首先從改變自己開始”。誠哉斯言！我也認爲，運行不暢的組織，問題大多出在主管身上。只要主管率先改變自己，大部分問題都會有所好轉。足見處長對於一個組織的管理乃至整個國家的治理可以起到何等關鍵的作用。那麼，對於小團隊主管的要求也是相當高的。除了掌握基本的管理技能，還要有一定的胸懷和魄力。首先，要教會下屬做“工作能人”，而不能“公司人”，也就是公司的工具人。“公司人”止步不前，“工作能人”茁壯成長。能夠在工作中俯瞰全局的人，不論做什麼工作都能勝任。否則，如果止步於做一個習慣把自己埋沒在公司的存在之中的“公司人”，即使把整個人生都奉獻給公司，對公司來說仍是微不足道的存在。其次，切不可曲解“客戶至上”，不要把下屬作爲客戶的奴隸，當下屬被客戶使喚得團團轉的時候，要挺身而出保護下屬；當下屬遇到現實困難的時候要大顯身手，要當下屬背後堅強的後盾，真正的袒護下屬。再次，要主動了解並支持下屬的人生規劃，和下屬一起展望五年乃至十年後社會需要什麼樣的人才，教會他們也教會自己用未來的眼光決定眼下應該學會哪些本領、付出什麼行動。最後，也是最重要的一點，要真心實意地爲下屬着想，想方設法地把他們培養成才，把培養的時限設定爲3年，進行嚴格的指導，這纔是對下屬真正的關懷。要把喜怒哀樂運用到對下屬的指導中，不要怕發火。下屬取得的成績超乎預期時，就應該喜出望外；下屬使用了卑劣手段，違反了公司方針或規章，或敷衍了事時，就應該大發雷霆，把內心的憤怒傳達給下屬。這章還插播了和女員工打交道的技巧和禁忌。 第5章“瞭解FFS理論，打造最強團隊”。作者介紹了FFS理論，即通過凝聚性、接納性、辨別性、擴展性和保全性等五種因素和壓力（Five Factors & Stress）來分析人的性格，準確地把握下屬的強項和弱項，讓下屬的強項得以最大限度的發揮，組合出最強團隊。 這本書雖然來自日本，字裏行間竟然透出正心誠意、格物致知的儒家功夫。這本書的內容和書名一樣樸實且實用，簡單易懂，讓我深受啓發。 一是提醒我主動地傾聽下屬心聲。鼓勵他們多表達自己的想法，多提一些啓發式的問題引導他們養成主動思考的習慣，讓他們意識到自己應該做什麼，主動地用語言表述出來，然後再付諸行動，這樣可以提升他們的自尊心，切不可耳提面命。 二是不能忽視潛意識對行爲的支配作用。只有想方設法影響下屬的潛意識，向他們的潛意識中輸入積極的意向，才能幫助他們提升迎接挑戰的信心，進而提高工作的積極性。“四行日記”可以刺激潛意識，值得一試。 三是不必因爲偶爾對下屬發火而懊惱。只要是真心爲公司和下屬着想，在下屬消極怠工或敷衍了事時，沒必要保留自己的真實情感，這時候憤怒是最直接表達，也是最有效的溝通。但是，純粹出於個人好惡的發火是要杜絕的，千萬不要把下屬當作出氣筒。 四是要引導下屬擴展自我。幫助下屬實現自我成長，把公司當做人生的一部分而非全部，由終日加班甚至整個人生都被公司吞沒的“公司人”，變成靈魂有自由度的走到哪裏都玩得轉的“工作能人”，從而使他很自然地成長爲公司更重要的個體。 五是說“責任我來負”前要先做足功課。當下屬提出一個成功概率過半的策劃方案，而且他本人躍躍欲試的時候，如果真心想鼓勵下屬大膽做事的話，可以讓他放手去做，告訴他“責任我來負”，但是事先跟自己的上級通氣，可以這樣說：“出於種種考慮，我決定讓下屬放手去做。如果失敗了，請把責任算到我的頭上。”如此，既成就了下屬，又彰顯了擔當。 完。

閱讀本書，收益頗多。感慨日本的精益管理，懂得不斷總結，推陳出新，創造出一些實用的管理工具。 此書告訴我：一個帶領“小而美”團隊的主管，是一個“自我精進主義者”，“夢想驅動者”，以及“工具駕馭者”。我收穫的，是一個核心思維，兩個實用工具，四點實戰心法。 一個核心思維——“高績效教練”的思維：以帶作管，帶領下屬一起強大；以夢做鏡，通過“幸福的公式”（想做、能做、應做三者的重合），找到自己的使命與優勢，發揮至極致。 兩個工具：1.四行日記法，通過“事實——發現——教訓——宣言”四行、四步驟、四句話，構建跟自己積極正面的對話，塑造強大的自我，方能以身作則，帶兵打仗，無往不勝。2.ffs測試與組合，打造最佳團隊。我測試出來的，是AD（凝聚與領導型）。此方法，可識別出對於中的領導者、協調者、創新者、堅守者。通過合適的組合與漸進合作，實現經營目標。 四點實戰心法。1.目標管理，分三種：溝通型目標，適合磨合期都團隊處理日常事務，提煉總結合作方法，打通團隊合作的“任督二脈”。培養型目標，適合發展期的團隊，挑戰稍大的項目，識別優秀人才，在幹中帶出優秀人才。高績效型目標。適合成熟的團隊，挑戰大項目，深度嵌入公司的戰略環節，高舉高打，完成團隊的整體躍遷。2.主管對自我負責，不要成功時邀功，出問題時就只會問責下屬。同時做好過程的深度介入與輔導，但自己又不“親力親爲”，纔是優秀的好主管。3.主管要拿捏好感性與理性——不要批評，要發火！這是一種對突破底線的下屬的最有力的回應。3.在“遊戲”中提升下屬的能力：爲什麼“遊戲”（文中提到是“高爾夫球”）如此令人着迷？因爲有具體目標，有及時反饋，有不斷迭代，全程介入，直至有個勝利的結果。管理也是一樣，是一個遊戲。要讓下屬在“升級打怪中悄然成長，他會感激你一輩子”。 總體上，這本書還是補充和升級我的一些“管理觀”，值得推薦。也歡迎交流。

從“做事者”到“成人者”的徹底蛻變 本書開宗明義，管理的價值不在於你個人多能幹，而在於你能否通過團隊取得成果。這決定了全書的所有討論都圍繞一箇中心——如何激發並凝聚人的能量。 主管的首要職責是“爲下屬着想”，而想的終極體現，就是下決心將他們培養成能獨當一面的人才。這一定位，將管理者從“監工”提升爲“教練”與“建築師”。 《10人以下小團隊管理手冊》是一位智慧而靠譜的“管理搭檔”。它不會給你包羅萬象的理論框架，但會在你面臨每一個具體困境——從如何開口評價下屬，到如何面對團隊士氣低落時，提供有原則的且實用的指引。 它最終傳達的理念是：卓越的小團隊管理，是一場深刻的自我修行，其核心在於通過成就他人，來成就團隊，最終成就自己。這對於任何一位帶領小團隊、渴望創造高績效又充滿溫度的管理者而言，都是一本哲學與實學兼併的管理指南。

#讀書《10人以下小團隊管理手冊》，作者：堀之內克彥 3星推薦。整體來說，對於新晉的團隊管理者應該是有幫助的，但我感覺書寫得有點零散，不是特別成體系，某些內容穿插了團隊管理和個人成長，但是融合得不是特別好。 大概也總結了一下我認爲有用的點，有很多也算是已經在做的。能做到下面這些點，套用我老婆的話來說，從你和你團隊成員的開會中，確實看得出你是一個善良的人。但有時候，我經常回過頭來回望，去反思這些是否值得？培養一個人，最少要2-3年的時間，但是現在職場生涯，尤其是IT領域的快節奏，這一點確實讓我深感痛苦。往往人培養出來，但是成員確實也面對了外面的更好機會。說實話，對於大部分公司來說，希望通過年度調薪，去競爭到外面的市場確實太難了。簡單的要點： 1成功的經營者會剔除與自己價值觀不一致的人，即使他是個人才。正因爲這種人能力強、影響大，所以總有一天會拖自己的後腿。就算短期之內相安無事，但是過了3年乃至5年就一定會出現問題。（這一點大概是大概是大量的書都有提及的，但是對於我來說則是一個踩過多次的坑。偶爾通用袋有1-2個技術特別好的苗子可能會忽略其他缺點，但時候普遍發現是一個大坑） 2管理員工之前，先掌握員工的性格特點，能力意願，再有針對性地安排任務，成員激勵，能取得事半功倍的效果； 3“目標管理”的原意並不是“管理目標”，而是“使用目標進行管理”，其目的在於“通過制定目標，使下屬能夠自發地工作”。“使用目標進行管理”，也可以看作是“制定目標”“過程評價（即中間測評）”，最後“考覈下屬”的過程。——然而現在大部分都是做到的是管理目標 4儘可能地使個人的目標與公司的目標產生更多的重合也是主管的職責。作爲主管，必須瞭解下屬的夢想和目標，並從團隊的工作中找到適合他們的部分，以此來作爲劃分工作的依據。 5交辦工作時，必須向下屬表明自己希望他做出什麼成績。通過具體描述自己的想法，讓下屬明白他需要做出什麼結果。也就是告訴下屬“你要取得什麼樣的結果”，而不是“你要做什麼”。 6表明自己的期望後，要在工作進展過程中做檢查，給予指導 7對下屬的指導和評價可以按照固定週期，比如以6個月週期來進行，在每個週期中重複以下三個步驟：①制定目標；②讓下屬挑戰目標；③給予評價。這個流程體系有助於高效激發下屬的幹勁，提升工作業績。——對於關鍵性任務給予評價 8要想提升下屬的工作動力，就不能自己誇誇其談，而要首先從傾聽開始。講自己過去的成功經歷對下屬來說並沒有任何意義。主管自以爲講了一個很勵志的故事，可下屬心裏清楚大環境早已今非昔比了。因此，把自身經歷單方面地強加給下屬的做法起不到什麼作用。 9能量會擴散，激情會傳染。做主管的必須先激情四射，然後才能點燃下屬們的激情。可以對下屬說出你的願望，暢談你的理想，即使它只是你個人的夢想也沒有關係。不過，在談論自己的夢想或願景之前，主管還需要先對行業的情況和社會的整體動向有充分的理解和認識，否則談話就會言之無物。作爲管人用人的主管，你應該做到眼觀六路，耳聽八方，做部門裏精力最充沛的人。 10同樣的負能量也會擴展，適當的抒發情緒，可以讓成員感覺到與自己站在同一線上。但是不要頻繁地散發負能量，這同樣會影響團隊的情緒；儘量不要埋怨公司和下屬，而可以選擇表達，如果這樣做可能更好的表達方式 11主管必須擁有一套自己在關鍵時刻的行事準則。不是說每個決策都一定是正確，但是有時候即使無法得知是不是正確的答案，也是需要根據自己的想法必須要做出這個選擇，而不是把下屬放在前面。這是作爲leader責任的體現 12別講做什麼，要講爲什麼。培養人，需要講的是工作目的，即眼前的工作在整個團隊中能起到什麼作用，完成這項工作的意義又是什麼。 13用人的根本是“發自真心地爲下屬着想”。你心裏怎麼想，下屬都能感受到。

作爲一個有着20多年工作、10多年管理經驗的人來說，這本書的內容過於空泛與簡單。不過，每一次的學習，我都堅持懷着空杯心態，努力尋找當中我不知道的東西。 書本一直圍繞着十個人小團隊作爲解說，其實說到底就是要做到“知”！知什麼？知你的人，他的個性、能力、喜好、習慣、遠景等。 書中第五章節的FFS理論，就是一個簡單的性格分析，用以幫助管理者從中瞭解下屬，並能更好地管理。

1.主管要做的，是根據自己所帶團隊或部門的實際情況及職能，將經營者的話翻譯成更爲具體的內容。比如老闆定的OKR是營收翻番，那負責人應該考慮的是如何才能使營收翻番，再用具體的語言指揮下屬行動起來。除了做什麼，主管還要說明爲什麼這麼做和這麼做的意義，這纔是精確的指示。 2.如果下屬能力高、意願高、有自信，應當把完成工作的責任全部託付給下屬。如果下屬能力高、意願低、無自信，應該和TA一起討論工作內容，引導下屬做出決定。如果下屬能力低、意願高、有自信，應該說明上司的想法，解答下屬的疑問。如果下屬能力低、意願低、無自信，應當對下屬給與詳細指示及密切監督。 3.作爲主管，是否能受到尊敬是由下屬來決定的。如果誤以爲自己很了不起，用居高臨下的態度對下屬指手畫腳，那麼就算說的再有道理，下屬也不會接受。 4.每位下屬的能力參差不齊，也會出現手把手教的情況。但在多數情況下，不要讓下屬意識到自己“被支援”的做法更能培養出優秀的人才。優秀的主管始終是用引導的方式支援下屬的，讓下屬覺得發現解決方案的是自己，取得進步靠的也是自己的力量。 5.要想提升下屬的工作動力，就不能自己誇誇其談，而要首先從傾聽開始。對下屬來說，一個傾聽對象就能在很大程度上緩解不安的情緒。傾聽的同時，還要讓下屬思考以下問題： 我真正的願望是什麼？ 我對什麼事感到不滿？ 我有什麼困難跨不過去？ 如何通過理性思考引導事情向好的方向發展？ 要想驗證這種想法正確與否，必須掌握哪些信息？ 6.可以對下屬說出你的願望、暢談你的理想，即使它只是你個人的夢想也沒有關係。不過在這之前，主管需要先對行業的情況和社會的整體動向有充分的理解和認識，否則談話就會言之無物。作爲管人用人的主管，應該做到眼觀六路，耳聽八方，做部門裏精力最充沛的人。同時，主管不能只顧着磨鍊技術，提升自我。主管還必須嚴於律己、以身作則，努力讓自己和下屬、公司都獲得幸福，不僅僅是“獨善其身”。 7.主管必須擁有一套自己在關鍵時刻的行事準則。即使無法得知是不是正確的答案，根據自己的想法必須要做出這個選擇。支撐這種判斷標準的就是“信念”，別說“這是上頭的指示…”這樣的話。 8.有些主管在指導下屬時，只講如何做好眼前的工作，但這種“只見樹木不見森林”的做法培養不出優秀人才。主管需要講的是工作目的，即眼前的工作在整個團隊中能起到什麼作用，完成這項工作的意義又是什麼。能夠在工作中俯瞰全局的人不論做什麼工作都能勝任。培養這樣的員工，就是教下屬做“工作能人”，而不要做“公司人”。下屬應該擴展自我，讓公司變成他人生的一部分。對於公司來說，他也會變成更重要的個體，從一個“公司人”變成走到哪裏都玩得轉的“工作能人”。 9.用人的根本在於真心實意的爲下屬着想，要想盡辦法把他培養成才。 10.人是感情動物，下屬取得的成績超出預期時，應該喜出望外；相反的場合下，就應該大發雷霆。如果每個成員都不表露出自己的表情，彼此之間在感情上沒有任何互動，團隊就不會產生凝聚力。 11.根據下屬們的能力和意願，進行差異管理，並且根據他們的性格特點分配不同的工作內容，讓每一個人都發揮出最大的力量。可根據FFS理論來劃分，邏輯、決策力、執行力強的人適合做團隊的決策人、敏銳察覺環境變化，積極主動衝鋒陷陣的人適合做奮鬥在一線的開拓人員、忠於自己價值標準和規範的人適合團隊後方管理和維持，富有人情味，長期穩定從事一項工作的人適合行政、客服、公關等角色。

Luk填充思維框架，書評分享： 1.是什麼（問題）？ 如何更好的管理10人以下小團隊？ 主管在管理過程中遇到各種各樣困惑應該怎麼辦？ 2.爲什麼（解決）？ 學習管理是爲了通過下屬實現經營者目標的人，並帶領團隊交出漂亮的成績單。 3.怎麼辦（才能解決）？ 1）主管的職責是什麼？ 指導和協助下屬做，然後實現經營者的目標。 2）主管的工作怎麼做？ 1.制定目標完成業務 2.學會用人，管理好員工 員工管理之FFS理論： A 凝聚性 善於指導他人責任感強 B 接納性 經常願意照顧他人，爲別人排憂解難。 C 辨別性 冷靜分析情況，做出合理的判斷。 D 擴展性 創造出新穎的，具有創新型事物。 E 保全性 做事注重細節，能長期遵守流程。 3.提升自我改變自己，進行自我管理 a.嚴於利己，以身作則。 b.有一套做事準則 c.真心對待下屬 a、d結合又稱領導型：具有領導力、使命感、執行力，能夠掀起變革擴大市場的開路人。 b、d結合又稱拖船型：善於敏銳的觀察周圍的環境，工作態度積極主動，是善於開拓業務創建事業的偵查員。 b、e結合又稱管理型：穩定且富有人情味是所有事業不可缺的協調員。 a、e結合又稱ae船錨型：能夠忠實於自己的價值標準和規範，是在後方維護企業穩定的堅守人。 拓展： 手錶定律 概念： 有一隻表的時候，可以知道現在是幾點鐘。而當他同時擁有倆只或者倆只以上手錶時候，則手錶就不能告訴看錶的人更準的時候，從而就失去準確時間的信息。 啓發： 對同一個人或同一個組織，不能採用倆種不同方法，不能設置倆個不同的目標，或者同一個人不能有倆個人指揮。 例子： 2000年美國在線和時代華納合並，企業的高級管理層並沒有很好的解決倆種價值標準的衝突，導致員工完全搞不清楚企業未來的發展方向，最終倆公司的世紀聯姻以失敗告終。 思考： 假如你是一個新晉的汽車銷售主管，下屬5個人， 團隊需完成每月50輛的銷售定額，你會如何分配任務？ A：你每個月賣20輛，下屬平均每個人賣6輛。 你每個月平均賣15輛，下屬每個人賣7輛。 你每個月平均賣10輛，下屬每個月賣8輛。 你每個月一輛不賣，下屬每個月賣10輛。 作者所想： 大多數新晉主管肯定選擇a或者b，認爲既然公司提拔自己了，看重自己過去的努力，所以今後一定要加倍努力，能者多勞做好表率。但其實這樣大錯特錯。 堀之內克彥認爲，選a其實不適合做主管。選b也不能充分做好主管的職責。選c兼做業務和管理型主管。選d兼具管理下屬能力完美型主管。 作爲主管應儘量降低自己的目標，用更多的精力專心支持自己的下屬，根據下屬的強項分配任務確保團隊完成目標。

我在這本書裏看到了很多反面教材，發現很多領導實際並不完全掌握管理能力，至少還不具備作爲一名主管應盡的職責。 世界就是個巨大的草臺班子，不用妄自菲薄，把自己當成一家公司去管理，把自己放在理想職位上去給自己提要求，培養自己。 很感謝這本書的出現。有時候我們無法在現實生活中找到榜樣，還好有書籍，有管理經驗豐富的前輩，可以給予指導，這本書是我的行爲自查手冊，給了我很大的幫助，幫我明事理。