供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行

本書做摘要筆記如下: 供應鏈的第一道防線:需求預測 需求計劃做什麼，以快消品行業爲例 分析上月預測結果 每個月，需求計劃員的工作從看上個月實際準確率（或偏差率）開始，分析哪些產品或系列低賣，哪些超賣，自己先看看原因。 經過了自己的分析和跟市場、銷售的溝通，纔是做好了預測準確率報表分析。這也會幫助我們“清洗歷史數據”。 清洗歷史數據，做基準預測 對於具體的產品，可在需求預測軟件裏標記，多少銷量來自非重複的促銷[插圖]，多少本來有需求，但因爲缺貨沒能賣掉。通過這樣的“削峯填谷”（如圖1-12所示）之後，得到的纔是基準需求歷史。 需求預測的“從數據開始”，指的是可重複的基準需求歷史。 開預測會議，結合業務計劃調整預測 需求預測會議是徵求關聯部門的判斷，對基準預測做出調整。 注意，需求計劃需要記錄下數字背後的假設。 開預測決策會議，解決缺口與分歧。 決策會議的結果就是本月預測的最終版，需求計劃根據會議決定，按照每個SKU預測，交由負責供應計劃的同事，供他們完成產品的採購或生產計劃。 供應及分撥計劃 需求計劃還要進行產品生命週期管理，比如上市如何上得順利，下市如何下得省錢，都需要跟供應計劃做充分的溝通。 當月銷售監測 預測準，不光是估出來的，更是執行出來的。CEO之所以越來越重視預測準確率，是因爲它體現的是整個團隊的計劃和執行能力。這兩個能力上去了，成本就下來，呆滯庫存就會少，公司的盈利也會上升。 什麼樣的人適合做需求計劃？ 分析能力、協作能力和業務經驗中，究竟該如何取捨？在我們看來，如果一定要取捨的話，協作能力當屬首位：需求計劃是三分技術、七分管理，其本質是個跨職能行爲，需要跟不同職能的人協作。 對於需求計劃來說，真正的挑戰是挖掘數據背後的故事，以解讀和修正數據（判斷）。這是需求計劃的最大挑戰，沒有之一。 以一位需求預測經理爲例，她對需求預測沒有達成的根本原因，從生產、採購、銷售，甚至到供應商、客戶都進行了詳細的根源分析，力圖解釋所有的差異。她之所以這樣做，就是要給需求預測的偏差一個交代，是計劃問題還是執行不到位。這是做好本職工作，爲需求計劃職能建立信用的關鍵。 需求預測彙報給哪個部門？ 這取決於需求計劃流程的完善程度。當需求計劃流程比較完善的時候，需求計劃一般彙報到供應鏈職能；否則的話，要考慮彙報到銷售、市場等更接近客戶的職能。 當然，這裏的問題是，很多銷售老總對專職需求計劃的重要性認識不足，所以一旦需求計劃向銷售彙報，就往往成爲一個輔助功能，幫助銷售匯總自下而上的預測數據，或者幫助銷售老總分解銷售目標，這從一定程度上邊緣化了需求計劃職能。 此外，需求計劃彙報到銷售或市場時，還會造成計劃與執行的二度分離，增加了計劃與執行交互優化的難度，影響執行的效率和全局優化。 需求計劃彙報給供應鏈時，供應鏈至少還有機會影響需求（需求預測的本身是以供應鏈的理性制衡銷售的強勢）；需求計劃彙報給銷售或市場時，銷售和市場就做了所有的決策，供應鏈完全淪爲執行職能，容易成爲“以銷定產”的犧牲品。 需求預測看上去是個職能，其實更重要的是個流程，或者說流程型職能。 當需求計劃流程穩健後，前後端各司其職，需求計劃則可以轉移到供應鏈管理，以增加計劃和執行的互動與優化。畢竟，在建制完善的企業，需求計劃更多是供應鏈的一個職能。 需求越不頻繁，判斷的成分越多，越得依賴銷售、市場、產品管理等接近客戶的職能；需求越頻繁，需求歷史數據的作用越大，越可以依賴計劃職能基於數據來預測。 專題分享: 改善計劃以改善供應鏈 高速發展後，供應鏈管理遇到瓶頸 第一階段：補齊信息系統短板，希望藉助IT系統走出管理困境 規模較小時，企業習慣於通過組織和流程來彌補信息系統的不足。但到了一定規模，比如幾億元、幾十億元的規模，從量變到質變，信息系統的短板就一定要補齊。 2009年，X公司開始尋找合適的供應鏈計劃工具。2010年，該公司率先引入供應網絡規劃系統，進行產能規劃、倉儲布點規劃和發貨路徑優化（當時僅啓用了發貨路徑優化）。2011年又引入供應鏈計劃系統，實現需求預測、協同計劃、主生產計劃、補貨計劃等業務信息化。這兩套系統的引入，在當時都可以算是“敢爲天下先”，特別是在民企當中。 在使用了網絡規劃和計劃系統後，X公司的配送中心從20多個減少到5個。更重要的是，X公司也結束了辦事處提報1+3月需求預測的歷史，改由生管部按歷史數據做統計預測、辦事處進行調整，就12個月的需求預測達成共識，驅動供應鏈計劃，而且供應鏈對最終需求預測有決定權。 第二階段：系統領先流程，變革推行遇到阻力 沒有事先梳理和優化流程，而是直接用軟件驅動計劃流程的改善。但是，信息系統沒法解決流程層面的問題。系統顧問也沒能力推動流程變革（流程變革也不在項目範圍內），就勉強將原有作業流程複製到系統中，削弱了系統的應用效果，併產生了流程與系統衝突。 信息系統要求規範化的業務邏輯，專業人做專業事，這與現實流程產生了劇烈的衝突。 第三階段：供應鏈滲透前端，支持通路，實現訂單和庫存管控的模式變革 由供應鏈市場統籌部總監領銜，X公司推動了供應鏈計劃優化的第三階段，主要是下述幾個領域的持續改善：產能規劃、倉儲規劃、物流路徑規劃、需求計劃（銷售在大區層面協同需求預測，但由供應鏈做最終決策）、主生產計劃、大宗物料需求計劃等。在全國層面，這些都由供應鏈市場統籌總部負責。 爲此，X公司也放棄一些短期利益，比如物流部門不再考覈庫存管控，營銷部門不再考覈物流費用等。訂單管理也納入了供應鏈部門，形成了訂單驅動下的端到端供應鏈集成管理體系。 此外，在二期項目的基礎上，X公司還擴展了供應網絡規劃系統和供應鏈計劃系統的功能，並實現兩個軟件數據的自動對接，每月做一次物流路徑優化，每年做一次產能規劃、倉儲規劃，將原本靜態的日常供應網絡管理改爲動態模式，大大提升了物流效率，也最大化了預測改善後的應用效果。 第二篇 供應鏈的第二道防線：庫存計劃 庫存可分爲三類：第一類是週轉庫存，這是由週轉週期決定的。比如生產週期是3周，那生產線上就有3周的過程庫存；運輸週期是28天，那就意味着有28天的在途庫存。第二類是安全庫存，用來應對需求的不確定性、供應的不確定性，以達到既定的客戶服務水平（有貨率）。第三類是多餘庫存，比如預測失敗、訂單取消、最小起訂量等造成的庫存。 庫存計劃人員的天職是平衡服務水平和庫存水平。 怎麼來設置安全庫存呢？那就是量化需求的不確定性、量化供應的不確定性和量化服務水平。 VMI 模式簡介 VMI也降低了整個供應鏈的庫存：在建立VMI前，客戶有一堆庫存，供應商有一堆庫存；建立VMI之後，兩堆庫存變成一堆，總庫存就下降了。這也是供應鏈的一個基本原理：供應鏈上的庫存節點越少，供應鏈的總庫存就越低。庫存低，成本就低；庫存少，導入新產品就更快，因爲要消化老庫存更少，可以更有效地響應市場需求變動。 第三篇 供應鏈的第三道防線：供應鏈執行 執行彌補的直接體現就是催貨加急。我們要正視催貨，優化催貨流程，按照不同的緊急程度，制定差異化的催貨流程。

《供應鏈的三道防線》核心總結企業供應鏈的"高成本、高庫存、低交付"問題，根源一致，解決方案也統一爲三道遞進防線： 第一道防線：需求預測。 所有預測都是錯的，但錯多錯少不一樣。關鍵方法是"從數據開始，由判斷結束"——用歷史數據建立基線，再疊加業務判斷修正；聚焦"大石頭"（重點SKU），儘早發現偏差、快速糾偏；選擇合適的預測顆粒度，避免一線銷售直接做預測，應由"計劃做判斷、銷售提輸入"。 第二道防線：庫存計劃。 預測必有偏差，安全庫存來兜底。不能一刀切設水位，要基於需求波動和供應不確定性科學計算；用"四分法"識別庫存風險，學賭場而非賭徒——追求概率優勢而非賭單次結果；降庫存需縮短週轉週期，避免陷入"互扣人質"的死循環。 第三道防線：供應鏈執行。 當安全庫存被突破，靠執行彌補——催貨有學問，要把自己做成大客戶驅動供應商響應；尊重供應鏈剛性，計劃不可隨意變動；用信息系統（ERP+電商連接）替代人工跟單，讓執行可追溯、可量化。 三層防線層層遞進、互爲補充：預測是首發命中率，庫存是容錯緩衝，執行是最後兜底。缺了任何一層，問題就會逐級放大。

供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行。 整個三道防線的邏輯是這樣的：所有的預測都是錯的，但錯多錯少可不一樣。如何有效對接銷售和供應鏈，制定準確度最高的錯誤的預測，這是第一道防線要解決的核心問題。需求預測錯了怎麼辦？安全庫存、安全產能來應對。這是供應鏈的第二道防線。安全庫存、安全產能不夠怎麼辦？這時候所有的石頭都落在供應鏈的頭上，計劃的先天不足，需要執行來彌補。這就是供應鏈的第三道防線。 執行彌補的直接體現就是催貨加急。不要認爲催貨天天做，人人會，就忽視了催貨流程的梳理。正因爲大量的資源花在催貨上，所以我們要正視催貨，優化催貨流程，按照不同的緊急程度，制定差異化的催貨流程。催貨加急也離不開供應商的快速響應，因爲供應鏈的增值活動中，大約70%由供應商負責。這裏的關鍵是集中採購額，把自己做成供應商的大客戶。這也意味着把供應商的“口子”收起來，只跟數量有限的優質供應商做生意。這要求提高供應商的選擇和管理能力，選好、管好供應商。畢竟，供應商是供應鏈的核心構成，供應商也是供應鏈執行的主力。 當然，第三道防線不僅僅是趕工加急，更重要的是如何有效執行需求預測、庫存計劃等前兩道防線的決策。在太多的企業裏，信息系統力量不足，就以組織措施來彌補，深陷手工執行的泥淖，效率低下，準確度不高。大量資源花在手工執行上，就沒有足夠的資源投入到前兩道防線；資源投入不夠，需求預測、庫存計劃就做不好，企業就習慣性地陷入救火怪圈。

劉老師提供了一些公式和模型，應用之前先提前記下來了，等有機會實踐試試 哈哈

《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》是供應鏈管理專家劉寶紅的核心著作。該書提出了一套系統性的供應鏈管理框架，其核心思想是：供應鏈管理不能依賴單一環節的優化，而必須通過需求預測、庫存計劃和供應鏈執行這三道依次遞進、相互協同的“防線”，系統性地應對不確定性，實現供需平衡。 第一道防線：需求預測（力求“準”） 目標是儘可能提高預測準確性，但必須承認“預測永遠都是錯的”。 * 核心工作：通過歷史數據分析和統計模型，生成一個基準預測。 * 關鍵原則：“從數據開始，由判斷結束”。先由系統（或數據分析師）產出客觀的數據預測，再由銷售、市場等前端部門基於市場情報（如新品、促銷、大客戶計劃）進行主觀調整，形成最終的共識預測。 * 管理重點：不是追求絕對準確，而是管理預測誤差。重點在於建立一個跨部門（銷售、市場、產品、供應鏈）的協同流程（如S&OP，銷售與運作規劃），就一個“唯一的、統一的”需求預測達成共識，並明確各方責任。 第二道防線：庫存計劃（應對“錯”） 目標是爲不可避免的預測誤差設立緩衝，通過科學設置庫存水位來保障供應。 * 核心工作：基於需求預測（包括預測誤差的波動性）和供應參數（如採購提前期、生產週期、服務水平目標），計算並設置合理的安全庫存和補貨點。 * 關鍵公式：庫存水位 = 需求預測 × 提前期 + 安全庫存。其中，安全庫存的大小主要取決於需求的不確定性、供應的不確定性和期望的服務水平。 * 管理重點：區分庫存類型。對需求穩定、預測準的“快消品”採用週轉庫存策略，追求效率；對需求波動大、預測難的“長尾產品”採用安全庫存策略，保障響應。核心是平衡庫存成本與有貨率（服務水平）。 第三道防線：供應鏈執行（快速“補”） 目標是通過高效的執行系統，實時應對前兩道防線未能覆蓋的供需波動。 * 核心工作：當實際需求超過預測、或庫存消耗過快時，啓動執行應急機制，包括： * 優先級排序：將有限的產能和物料分配給最重要的客戶或產品。 * 緊急補貨：啓動快速採購、調撥或生產。 * 需求調整：與客戶協商推遲或替換訂單。 * 管理重點：提升供應鏈的可見性和響應速度。這依賴於堅實的流程、信息系統（如ERP）和供應商關係管理。執行環節是對前兩道防線效果的最終檢驗和補救。 三道防線的邏輯關係與核心價值 1. 遞進防禦：這是一個環環相扣的體系。需求預測是第一道防線，力求減少問題；庫存計劃是第二道防線，爲剩餘問題設立緩衝；供應鏈執行是最後一道防線，解決前兩道防線遺漏的所有問題。 2. 系統思維：不能孤立地看待任何一道防線。例如，盲目要求預測100%準確（第一道防線）不現實，結果往往是大量備貨（第二道防線壓力）和頻繁救火（第三道防線忙碌）。科學的做法是承認預測誤差，並用合理的庫存和高效的執行來協同應對。 3. 核心價值：該框架幫助企業從“被動救火”轉向“主動管理”，從“成本中心”思維轉向“價值中心”思維。它指導企業將資源科學地配置在預測改善、庫存優化和執行能力提升上，最終實現在控制總成本的前提下，提高客戶服務水平，增強供應鏈韌性。 總而言之，這本書提供了一套極具實操性的供應鏈管理“兵法”，其精髓在於：接受不確定性，並通過建立前後銜接、系統協作的三層管理流程，來系統地管控不確定性，從而實現供應鏈的穩健、高效運作。

當企業到了一定規模，業務越來越複雜，就面臨一個有趣的問題：有判斷的職能沒有數據，有數據的職能沒有判斷。 這注定了需求預測是個跨職能行爲。對於跨職能行爲，如果由任何單一職能來完成，都會產生次優化的結果。 而這恰好就是衆多本土企業的挑戰：因爲沒法有效對接銷售和計劃，把數據與判斷有機結合，導致需求預測要麼是計劃獨立完成，要麼是完全由銷售“提出”。 這是預測準確度低的根本原因，也是個典型的管理問題。 要知道，需求預測是三分技術、七分管理：企業最大的挑戰不是選擇什麼樣的預測模型，而是建立銷售與運營對接的流程，有數據的出數據（計劃），有判斷的出判斷（銷售），把公司前後端最佳的智慧凝聚到一起，做出準確度最高的判斷，儘量提高首發命中的概率。

採購相關書№007 供應鏈的三道防線如題：需求預測，庫存控制和採購執行。 這本書相較於劉寶紅的其他採購相關來說，對於採購執行層面的有價值是最少的。 三道防線最重要的就是需求預測，而需求預測是源於數據，終於判斷。誰來做這些事？是計劃部們結合銷售部門一起來做錯誤最少的預測。 庫存控制中提到了安全庫存的計算方法，泊松分佈，正態分佈等，這些對於我來說消化有點困難。所以暫時不予評價。唯一覺得有理的就是安全庫存在淡旺季要及時做出調整。 那麼誰來做安全庫存的設置和調整呢？ 我們之前都是採購和銷售主管溝通安排，現在公司發展壯大，名義上的部門越來越多，卻感覺活沒人幹了。 到採購執行層面，這本書有價值的很少，而劉寶紅的實踐者角度的那本書更值得仔細閱讀。

人到中年，不但沒有學會世故，沒有學會混圈，沒有學會利益場上的彎腰，反而連年輕時那點閉嘴的小技能也喪失了。不過當下的變遷和浮躁裏，還是有幾句話，不吐不快： 1、政策尚未落地的情況下，請別過度解讀尚末正式成文的東西，免得造成誤讀和誤導； 2、明知是假的東西，請別拿着唬人，只爲用戶買單； 3、法規尚無配套，運作成本極高的東西，請不要藉着國外的成熟案例忽悠境內用戶設計所謂解決方案； 4、在佣金、顧問費、課時報酬或營銷技巧之外，有更重要的東西，比如專業操守、職業道德。

供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行 ◆ 需求預測：供應鏈的第一道防線 >> 誤區1：銷售提需求，計劃做判斷 >> 誤區2：鬍子眉毛一把抓，無法突出重點做判斷 ◆ 你沒法迴避需求預測 >> 預測驅動也叫推式供應鏈，訂單驅動也叫拉式供應鏈。 >> 同一個數字是供應鏈協同的關鍵，而多重預測是供應鏈協同的大敵。 ◆ 需求預測是“從數據開始，由判斷結束” >> 從數據開始”指的是存量，“由判斷結束”指的是增量。 ◆ 從數據裏面學什麼：以發貨記錄爲例 >> 沒有人知道得比數據還多。人類一思考，數據就發笑 >> 錄的是每週還是每月的發貨量。在供應鏈運營上，周是個比月更理想的時間單元，是企業運營管理細度的體現 >> 只要問題分得足夠細，誤差是可以相互抵消的 >> 沒有什麼可以阻止我們“從數據開始”，因爲我們其實並不需要太多的數據。 ◆ 尋找和管理“大石頭”（三）：他沒說，你問了沒有 >> 誰給你製造的麻煩最多，誰就可能是最重要的客戶，需要定期、不定期地溝通，理解和管理需求。 ◆ 誰在做需求預測：兼談計劃的進化史 >> 所有經過的路，都是必經之路。——鬼腳七 >> 優秀的人往往被調到聽不到炮聲的地方了。 >> 總參謀部意味着軍隊系統的執行與計劃分離，是現代軍隊的一大標誌。 ◆ 計劃與執行的分離：某快消品公司的組織設計案例 >> 存在的都是有原因的，或者說有一定的合理性 ◆ 案例：誰的預測更準，銷售還是計劃 >> 所有的短缺，最後都以過剩收尾；所有的過剩，都是在短缺時造成的。 ◆ 爲什麼一線銷售做不好需求預測 >> 需求預測就是用供應鏈的理性對抗營銷的感性的過程 >> 在一個成熟環境中，我們不是通過把不同責任整合到同一職位來提高決策質量，而是通過專業化，以及專業化後的跨職能協作來做出更好的決策 ◆ 預測不是衡量準確性，而是偏差率 >> 就是堅守基本準則，儘量避免失敗，這樣就增加成功的概率。 ◆ 會設安全庫存，再訂貨點就很容易 >> 對於庫存計劃來說，最基本的其實就這三個概念：安全庫存、再訂貨點、訂貨量。 >> 再訂貨點=補貨週期內的平均需求+安全庫存 >> 再訂貨點沒法傳遞需求的時間維度，它傳遞的只是需求的數量維度。 ◆ 爲什麼不能一刀切地設置庫存水位 >> 精細化管理就是差異化管理，根據不同的情況採取有針對性的措施。 >> 沒有人知道的比歷史數據更多 >> 同一個產品，隨着需求量的上升，我們可以適當降低安全庫存的週數，爲企業收穫規模效益帶來好處。 ◆ 庫存計劃要學賭場，而不是賭徒 >> 長期而言，沒有賭徒能鬥得過賭場 ◆ 【專題一】VMI是好東西，對供應商也是 >> VMI和寄售沒關係：VMI說的是庫存的管理責任，寄售說的是庫存的所有權。 >> 供應鏈上的庫存節點越少，供應鏈的總庫存就越低 >> 最高庫存Max=最低庫存Min+週轉庫存+補貨量。 ◆ 庫存計劃的優化：組織和系統的博弈 >> 在貴的產品上不夠冒險，在便宜的產品上不夠保守，可以說是計劃人員的天性 ◆ 庫存究竟多少纔算合理 >> 這也是赦免了原罪，讓大家輕裝上陣朝前看，把精力聚焦在避免未來重複同樣的錯誤，而不是一遍又一遍地解釋那些老庫存怎麼來的 >> 能力不改變，結果即使改變，也沒法持久；要持久地改變結果，就得改變能力。而能力呢，則是組織、系統和流程的有機結合。 ◆ 四分法來識別、管控庫存風險 >> 所有的短缺，都是以過剩結束；大多過剩，都是在短缺時造成。 >> 在嚴重的產能不足造成短缺時，管理良好的企業在增加安全庫存上會非常謹慎，儘量不增加 >> 沒有什麼比供應商的實際交付更能反映供方市場了。 ◆ 【案例】三管齊下縮短週轉週期，降低週轉庫存 >> 現在前段是推（基於預測），後段是拉（基於訂單 >> 所以流程只有往上增加的理，沒有往下精簡的份 ◆ 降庫存要避免互扣人質的死循環 >> 只有加了該加的，才能降下該降的；不解決短缺問題，就沒法解決過剩問題 >> 因爲造成庫存過高和過低的原因相同：計劃上的先天不足，執行上的拖泥帶水 ◆ 降庫存是推動意志力極限 >> 需要的不是技巧；需要的是決心，即承擔心理上的壓力，敢作敢爲。 >> 知道要備什麼料是水平，知道要缺什麼料更是水平 ◆ 把自己做成大客戶，驅動供應商快速響應

書很專業，主要是兩個方面，其一是，關鍵的術語都是專有名詞。有人說就是國外直接翻譯，比如，對三道防線的描述：①需求預測：前端防雜，精減 SKU、需求彙集，降低供應鏈成本，同時聚合預估提高準確性；②庫存計劃：中間治亂，需求預測+安全庫存，結合確定性和不確定性平衡好需求和供應。同時平衡服務水平、庫存水平、庫存成本、售罄損失。③供應鏈執行：後端減重，降低執行的成本（比如，批量訂貨補貨）提高效率，管好、服務好供應商，走輕資產之路。但是，這倒是真的無所謂，因爲本來這些概念就是從西方流傳過來。其二，以實例說話。文章多次提到了跨境電商的模式，從最開始excel的表單去處理MRP，通過銷售去預測需求，到後來上成熟的ERP系統。但是，案例說實話，如果是跨境電商從業者來看，會發現案例是他們在幾年前經歷的階段，而這一兩年完全不是這個現狀。 劉寶紅的書是有連續性的，而這本綠皮書是上一本藍皮書《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》的延伸，關注點在「中間治亂」，也就是庫存計劃的問題，納入大量的案例，更系統、更全面地闡述供應鏈計劃，兼顧供應鏈執行，以降低運營成本，提高庫存週轉，同時改善按時交付水平。因此，如果沒看過藍皮的，直接看這本書會有不適應 本書值得推薦嗎？值得。對於完全不懂的小白，這是一本非常好的入門級別的讀物。劉大師是行業老司機了，他的幾本供應鏈的書都給讀者搭了一個很好的框架，把供應鏈的核心思路立得很清晰。對於從業者，可以將這本作爲篩錯指南，看看哪些地方只是紙上談兵，哪些地方只是腦袋不夠，四肢來湊等等。 說點兒發散性的。作者一直強調所有問題最後都回歸到庫存上。各位是否有想過這個所謂的庫存問題，其實說的是：資金成本 銷鏈企業會關心自己的利益，尤其是銷端的龍頭企業。其次是他們纔會考慮供應鏈上供鏈的中小企業的利益。那麼，銷端企業關注利益關注的是什麼？是資產回報率（ROA）。我記得杜邦公司把資產回報率分成兩個層面：一個資產週轉率，另一個叫營業利潤率。 提高資產回報率（ROA）的話要做三件事。 第一，是降低成本，降低成本是最有效的提高ROA的方式。但是，如果銷端的龍頭企業會盡可能地壓低供應商的成本時，供應商的壓力會很大。第二，通過營銷活動提高銷售。第三，提高週轉率。降低資產。資產裏面分爲固定資產和流動資產。 應付帳款帳期越長越好，不要說是銷端的龍頭企業，一般企業也這麼想。企業本來是輕資產，固定資產很少，因此，會關心流動資產是否可降低，比如，庫存和應收賬款淨額。如果銷端的強勢，應付帳期勢必會被越拖越長，對於供端的來說，即大問題：應收賬款積壓。 供應鏈管理其實是供端和銷端之間的利益分配的問題，所以，對於上一個ERP系統就能夠提高供應鏈效率這一點保留意見。