曾仕強教授告訴你怎樣帶團隊

曾仕強在書裏先釐清了一個基本概念：三五個人湊在一起只是“團”，有了共同目標、信任和責任分擔，才叫“團隊”。全書圍繞中國式團隊管理展開，從三個層面入手——文化背景上，強調情理重於法理，升遷、面子、人情深刻影響着團隊行爲；組織架構上，講領導、幹部、員工三層如何處理上下左右關係，主張“做主的人要是通才，做從的人要兼顧全面”；運作機制上，靠信任、原則和責任維繫，領導要通過關懷和激發主動性來凝聚團隊。 有幾個觀點很戳人：團隊管理的最高原則不是制度本身，而是“合理”——在制度彈性、領導藝術和文化塑造之間找到平衡點；領導凡事讓員工唯命是從，反而是最弱的團隊；幹部不能偏科，否則容易帶偏決策；連祕書這類橋樑角色，也要靈活應對請示和彙報的節奏。 這本書切中了人情社會的管理痛點，對中層管理者尤其有反思價值。但也有人指出，書裏不少觀點在曾仕強其他作品裏反覆出現，缺乏新意；對制度化工具着墨不足，面對年輕化、高科技團隊時適用性存疑。它適合想快速借鑑中國式團隊管理方法的管理者、在複雜協作中摸不着頭緒的新人和基層主管，也適合對國學與管理結合感興趣的讀者對照西方書籍閱讀。總之，這本書立足中國文化情境，幫人在制度與人性之間找平衡，但也存在案例重複、工具性不足的侷限，需要結合自身團隊特點去吸收。

先去理解你所在職場的“氣候和地形”。觀察你的領導、同事在遵循哪些“隱性規則”，哪些又是你們這個新環境所摒棄的。然後，將古老智慧與你的“本真”融合。你可以學會“思慮周密”，但不必失去真誠坦率；你可以懂得“顧全大局”，但仍要守護原則底線。 這本書不是教你變成老謀深算的“人精”，而是讓你在理解複雜後，仍能選擇用智慧去守護一份簡單——把事情做成的簡單，與值得的人共同成長的簡單。先讀懂規則，是爲了日後，或許能參與制定更好的規則。​

我很喜歡中國文化，也很喜歡曾教授的“中國式管理”理念，中國是一個情理重於法理的民族，重感情、講義氣。 我有一個困惑：中國的90後、00後應該是最缺乏教育的兩代人，傳統的中國文化教育幾乎完全喪失，西方思想又不能貫徹到底，於是衍生出一種“中不中、洋不洋”的文化。形成了“既不講情理、也不講法理”的怪象。 這讓中國企業的管理面臨了巨大挑戰，該怎麼破？

領導得想辦法激發員工的主動性。 如果在團隊裏，凡事唯領導馬首是瞻，其他的人則是“事不關己，高高掛起”的態度，或者只是提供個人意見，而不參與任何決策，這個團隊是非常弱的。 做主的人最好是通才型的，而不是專才型的，否則他就會帶有很強的傾向性，很容易偏激。而做從的人是能兼顧各方面的“專”，而不是單一的“專”，否則幾個人都偏到某一方面去，忽視其他方面，也等於爲自己設置了一個陷阱。 在領導面前高層主管很弱，領導不在時高層主管很強，這樣的高層主管纔是最厲害的。哲學。 一位優秀的基層主管必然會得到員工的信賴、尊敬和愛戴，能和員工打成一片，做員工的知心人。 信任、鼓勵、誠實的態度來對待員工，以理服人，以情管人。 一位優秀的基層主管應該剛柔並濟，平時對員工關懷備至，在原則問題上立場堅定，在關鍵時刻則敢作敢當。員工對這樣的主管會既尊敬又畏懼，就會“乖乖地聽話”。 會待人的領導，就會讓員工感到被尊重，感到喜悅，感到完全沒有壓力。而不會待人的領導，只會讓員工心生怨恨，消極怠工。 當幹部的人一定要記住，員工做得不好是你的責任，不是員工的責任，是你沒有好好教導員工，員工纔會出錯。我覺得有這種想法的人是比較正確的，特別是對新員工，要格外加以照顧。 招不招得到人不是本事，留不留得住人才是功夫。 我們要的是可靠的力量，而不是聽話的部隊，表面上的服從是沒有任何意義的，你有困難的時候，沒有一個表面服從的人會與你患難與共。

祕書工作的三大難題 祕書工作是很難做的，祕書工作的首要難題是要安排領導的時間，不能讓領導太累了，也不能讓他太閒了。祕書是領導和幹部之間的橋樑，幹部有什麼事情，都要先告訴祕書，由祕書來安排優先順序。如果祕書的優先級和領導想的不一樣的話，祕書就會進退兩難。 祕書工作的第二個難題是，當領導出差的時候，祕書怎樣讓他能夠完全瞭解公司裏發生的情況。如果領導回來，發現自己得到的信息和事實不符，就會責怪祕書。祕書只能做到，將自己做過的事事無鉅細地記錄下來，呈交給領導過目，書面報告總比口頭報告詳細。 祕書跟領導之間始終會存在時間差，這是祕書工作的第三個難題。時間差是指，當有緊急情況發生，需要馬上處理時，領導卻不在。比如說，領導正在開重要的會議，突發緊急狀況，祕書如果通知領導，就會耽誤時間，如果代替領導行使職權，就會越權。而且祕書和領導的意見永遠不可能百分之百一致，祕書處理正確還好，處理錯誤的話，後果就會非常嚴重。 發生這種情況，祕書有三個選擇：第一，只要時間許可，就一定要請示領導。現在通訊技術發達，可以利用這些工具隨時隨地與領導保持聯繫。如果祕書不先請示，領導就會懷疑祕書的動機。所以，只要時間許可，先問後做，給領導充分的尊重。第二，時間緊急，就先斬後奏。時間緊急的時候，你還要到處找領導彙報，領導就會以爲你是想出他洋相，讓大家都知道他常常不在辦公室。第三，實在沒有辦法，只能邊做邊彙報。

這本書從中國人的特點，文化講述怎麼帶中國人團隊，我覺得非常有針對性，也受了不少啓發。的確，我相信中國人是全世界最難管理和帶領的人種了，因爲美國人講規則，猶太人講信仰，韓國人很團結，日本人重階級，而我們中國人很聰明卻不守規矩，腦子靈活善於找漏洞，如何管理好中國人團隊是個很難的課題！

第一次接觸曾仕強老師是小時候看百家講壇講易經，曾老師是一位管理大師。大學的時候讀他的管理學書籍，最近在微信讀書上，讀完了這本書。 從人性中講管理，適合中國實際情況的管理纔是好的管理，很多地方從實際出發，一些情況真實說的我的心裏。 下面就是我覺得好的句子，一起分享一下。 企業由少數人負責，由少數人維持，但是他們又強調全員經營。 企業由少數人負責，由少數人維持，但是他們又強調全員經營。 從有形的方面看，做主的人應該負全責，但從無形的方面追究起來，做從的人才應該負全責，否則，團隊就沒有組織力。 從有形的方面看，做主的人應該負全責，但從無形的方面追究起來，做從的人才應該負全責，否則，團隊就沒有組織力。 領導得想辦法激發員工的主動性。 如果在團隊裏，凡事唯領導馬首是瞻，其他的人則是“事不關己，高高掛起”的態度，或者只是提供個人意見，而不參與任何決策，這個團隊是非常弱的。 第二，做主的人最好是通才型的，而不是專才型的，否則他就會帶有很強的傾向性，很容易偏激。而做從的人是能兼顧各方面的“專”，而不是單一的“專”，否則幾個人都偏到某一方面去，忽視其他方面，也等於爲自己設置了一個陷阱。 做主的人最好是通才型的，而不是專才型的，否則他就會帶有很強的傾向性，很容易偏激。而做從的人是能兼顧各方面的“專”，而不是單一的“專”，否則幾個人都偏到某一方面去，忽視其他方面，也等於爲自己設置了一個陷阱 在領導面前高層主管很弱，領導不在時高層主管很強，這樣的高層主管纔是最厲害的。哲學。 在領導面前高層主管很弱，領導不在時高層主管很強，這樣的高層主管纔是最厲害的。 一位優秀的基層主管必然會得到員工的信賴、尊敬和愛戴，能和員工打成一片，做員工的知心人。 一位優秀的基層主管必然會得到員工的信賴、尊敬和愛戴，能和員工打成一片，做員工的知心人。 信任、鼓勵、誠實的態度來對待員工，以理服人，以情管人。 信任、鼓勵、誠實的態度來對待員工，以理服人，以情管人。 信任、鼓勵、誠實是基層主管管理員工的三大法寶： 信任、鼓勵、誠實是基層主管管理員工的三大法寶： 好領導 一位優秀的基層主管應該剛柔並濟，平時對員工關懷備至，在原則問題上立場堅定，在關鍵時刻則敢作敢當。員工對這樣的主管會既尊敬又畏懼，就會“乖乖地聽話”。 會待人的領導，就會讓員工感到被尊重，感到喜悅，感到完全沒有壓力。而不會待人的領導，只會讓員工心生怨恨，消極怠工。 會待人的領導，就會讓員工感到被尊重，感到喜悅，感到完全沒有壓力。而不會待人的領導，只會讓員工心生怨恨，消極怠工。 我沒有功勞，也有苦勞，如果你不認可我的功勞，也不承認我的苦勞，那我就覺得很疲勞。 “我沒有功勞，也有苦勞，如果你不認可我的功勞，也不承認我的苦勞，那我就覺得很疲勞 當幹部的人一定要記住，員工做得不好是你的責任，不是員工的責任，是你沒有好好教導員工，員工纔會出錯。我覺得有這種想法的人是比較正確的，特別是對新員工，要格外加以照顧。 當幹部的人一定要記住，員工做得不好是你的責任，不是員工的責任，是你沒有好好教導員工，員工纔會出錯。我覺得有這種想法的人是比較正確的，特別是對新員工，要格外加以照顧。 招不招得到人不是本事，留不留得住人才是功夫。 招不招得到人不是本事，留不留得住人才是功夫。 我們要的是可靠的力量，而不是聽話的部隊，表面上的服從是沒有任何意義的，你有困難的時候，沒有一個表面服從的人會與你患難與共。 我們要的是可靠的力量，而不是聽話的部隊，表面上的服從是沒有任何意義的，你有困難的時候，沒有一個表面服從的人會與你患難與共。

書籍跟《負責之道》高度重合，不知道是不是作者本意就寫的兩個方向，還是出版社有意爲之！個人感覺兩本書完全可以融合成一本，裏面很多案例也是兩邊使用，觀念理念的確有不錯的地方，但是更多的是想當然，個人感覺不會按作者所述的那樣。回頭需要再看看曾老的其他方面的書，比如爲人處事和對易經的解讀。

做好人最大的問題就是，他不甘心僅僅做個好人。他很想獲得那些“壞人”得到的東西，但他又不能接受自己用壞人的方法獲得這一切。然後，一旦別人用這個方法對他，他又心生不解，甚至怨恨。 我就是這樣的人，貪財好色，人面獸心 成熟懂事的大人都知道蹲下來和孩子聊天。 終身役役而不見其成功， 苶然疲役而不知其所歸， 可不哀邪！ ……終生勞碌奔忙而不見成功，疲憊困苦而不知究竟爲了什麼，可不是悲哀的嗎 方生方死，方死方生； 方可方不可，方不可方可； 哲學家馮友蘭曾經點評莊子的這個圓圈：“人若站在道的觀點上看問題，就如同站在圓圈的中心，他看得到圓圈上每一點的運動，而他自己則站在運動以外。這並不是由於他無所作爲、逡巡不前，乃是因爲他超越了有限，從一個更高的觀點看事物。莊子把囿於有限的觀點比作‘井底之蛙’，只看到天的一角，便以爲那就是天的全體。 天地一指也，萬物一馬也： 天地不過就是一指， 萬物不過就是一馬， 意即天地萬物同質共通 天地與我並生，萬物與我爲一 對大多數人來說，死亡是最大的恐懼，但與其說人恐懼的是死亡本身，不如說人害怕的是未知。生活中，很多人都習慣將未知之事想得十分可怕，併爲此憂心忡忡，甚至因爲害怕面對未知，固步自封，拒絕接受新的事物，不肯踏入新的環境，甘願放棄自我發展的機會。麗姬至少是在過上幸福生活後，爲當初的哭泣後悔的，因害怕未知而踟躕不前的人，卻連得到這樣幸福的機會都沒有。 古之至人，先存諸己，而後存諸人。 在古代，那些至人（聰明的人），總是先正己後正人，讓自己有一種金剛護體之力，然後再去治病救人 父母所說所做都稱讚，就是不肖之子； 君王所說所做都奉迎，就是不良之臣。 孝子不奉承父母，忠臣不諂媚國君， 這纔是忠臣孝子盡忠盡孝的極點。 莊子說：“得其環中，以應無窮。” 所謂“環中”，就是連環的中心。世界就像一個連環套，無窮無盡的變幻讓人眼花瞭亂。 無爲的這個“爲”， 相當於加人旁的那個“僞”。僞者何？人爲也 心齋”一詞，出自《莊子·內篇·人間世》，是指心靈的大掃除。心靈塞滿種種成見、種種慾望、種種俗情，便昏暗了，這和房間塞滿傢俱，室內光線便昏暗了，道理一樣。傢俱搬走了，房間騰空了，室內就亮了，這便是莊先生“虛室生白”之說。 萬般皆是命 半點不由人 人生本過客 何必千千結 釋迦牟尼那個著名的箭喻一樣：當你被一支致命的毒箭射中之後，迫在眉睫的事情當然應該是保命，而不是去費心調查射箭之人的種族、身份、姓名、膚色以及他那張弓的各個部件的材質與製作方式。 天下有道的時候，聖人出來做事； 天下無道的時候，聖人保命全生。 黃震對莊子也不算有太大的偏見， 他覺得莊子雖然是“千萬世詼諧小說之祖 《起死》收錄於魯迅的《故事新編》，是根據《莊子·外篇·至樂》裏莊子敲打骷髏的故事敷衍而來的，寫能言善辯的莊子在一個粗人面前有理說不清的窘態。魯迅對莊子很有惡感，視之爲腐蝕國民精神的思想毒素。 實際上，與其說莊子的隱士哲學是一種隱形的逃避，不如說是一種變向的、無言的反抗。 不敢直面慘淡的人生，不敢正視淋漓的鮮血，妥協與媚俗，軟弱與自欺，這是普遍中國文人的一個致命的弱點，可能也是當下中國知識分子出現失語狀況的癥結所在。 讓我成爲這個美麗世界上的一個污點，成爲最卑微的人，最孤獨的受難者，只要這是上帝的旨意。縱使上帝在我的每條路上佈滿冰霜和黑暗，我還是甘心愛他。”（R. W．愛默生《演講與生平述略 《未曾有因緣經》說：“善人死者，福應昇天，受五欲樂；惡人死者，應入地獄，受無量苦。善人樂死，如囚出獄；惡人畏死，如囚入獄 如果我們從道德上厭惡這個邪惡的世界，爲什麼不能換個角度，用藝術的眼光來欣賞它呢？ 只要我們信仰道德，我們就是在譴責生命

這本書沒有相當犀利的觀點，是一本合適中層管理人員溫故知新的讀物，大家在繁忙的日子中，總會做錯很多決策發迷惑，這本書對於想晉升和處於上下階層有隔膜想打破時，有取經借鑑之處。 此書可拆開為上中下部，上部是以講一些理論,中間部份穿梭一些大道理，下半結尾有些意外驚喜，整本書有一個哲學思想挺有趣：有問題不要解決，您就不會面對下一個問題，所以有時管理層不是無能，而是不能為。