哈佛商学院最受欢迎的领导课

骑行听书之《哈佛商学院最受欢迎的领导课》： 这本书的英语原标题叫做：“问一问镜子里的人。”也就是问一问领导自己本身，如何做一个成功的领导？本书给出了7条建议： 1.愿景和关键要务：如果一个公司能统一愿景，那在日常中判断某件事要不要做或者该不该做就变得简单很多。这里面有提到统一领导层愿景的几个问题很有参考价值：“你为什么在这家公司工作？”“你打算怎么告诉你的孙子，你为什么在这家公司呆了三十年不走？”“你希望你的公司十年后是什么样子的？”“如果你们公司消失了，会给这个世界带来什么损失？”至于关键要务，最好每段时间就集中推动3-5件事。 2.管理时间：核心就是将《高效能人士的七个习惯》中提到的“先把重要不紧急的事情处理了，重要且紧急的事情就会减少。” 3.给予反馈和接受反馈：这里面提到的一点“大部分领导者都喜欢用考评而不是指导来与员工谈话，因为领导者也害怕艰难的谈话。”但是，过程中给予员工指导比结果中给予考评更有效更重要。 4.培养接班人和充分授权：“管理是通过其他人来工作。”“只有有人能接替你的工作，你才能有更多精力做更重要的事情。”“XYZ你做决定就行，我不会参与，但对于ABC你要及时向我汇报，至于其他问题你也可以来问我，但如非必要，我不会给予建议。” 5.把脉团队，做出调整：可以尝试向员工提问“如果这家公司从零开始做，你会怎么做呢'？”员工给出的答案往往就是现在公司存在的问题，需要针对这些问题不断调整。 6.成为模范：“领导就是要不断做出改变的人。”并且，领导在公司里就像一个大猩猩一般，因为员工会放大领导的行为，因此领导以身作则成为楷模就至关重要。 7.发挥潜力：如果能做到以上六点，发挥领导的潜力就如同水到渠成一般，但前提是“相信你有这个潜力!”信心是至关重要的。

1.设定愿景与要务：​​ 明确团队或公司的方向，并列出3-5项最关键的任务来达成愿景。 2.管理时间：​​ 将时间精力投入到重要但不紧急的事务上，比如战略思考和人才培养。 3.给予和接受反馈：​​ 将反馈视为一种礼物，通过“教练式”沟通帮助他人成长，同时也要主动寻求他人对自己的反馈。 4.工作授权与接班规划：​​ 为每个岗位培养接班人，这不仅能让你从日常事务中脱身，也是最好的学习方式。 5.为团队把脉并调整：​​ 定期评估团队状态，像中医把脉一样，及时发现并解决问题。 6.成为团队的典范：​​ 领导者的言行是团队价值观最直接的体现，要成为你希望看到的榜样。 7.发挥个人潜能：​​ 深入了解自己的优势、不足找到最适合自己的领导风格。 颠覆性的领导力认知 这本书打破了很多人对领导力的传统印象 1.领导力不等于全知全能：​​ 真正的领导者不是知道所有答案的人，而是有勇气提出关键问题，并带领团队一起寻找答案的人。几乎所有成功的领导都会经历困惑和不确定时期。 2.领导力与职位无关：​​ 即使你没有下属，也可以在任何岗位上展现领导力。关键在于你是否能主动承担责任，并提出建设性的意见。 3.反馈是最好的成长工具：​​ 书中强调，有效的指导需要直接观察和坦诚沟通。一个公平的、鼓励反馈的环境，能让优秀人才更愿意留下并发挥潜力。

《哈佛商学院最受欢迎的领导课》的核心观点可以概括为三句话：​​先用七个关键问题帮助每个人认清自己，再用四个关键实践把个人认知转化为组织成果，最终让领导力成为人人可学、人人能用的共同能力​​。​​一、领导力与职位无关，是一种人人需要的“自我影响力”​​ • 作者强调：领导力不是高管的专利，而是任何人为了推动想法落地都必须掌握的能力。​​二、用“七个关键问题”建立个人领导力体检表​​1. ​​愿景​​：我真正想创造什么？（明确方向）2. ​​要务​​：当下我最该聚焦的三件事是什么？（聚焦资源）3. ​​时间​​：我如何跟踪并汇报时间投入，以确保投入与要务一致？（时间审计）4. ​​反馈​​：我是否经常给予和接受建设性反馈，帮助自己与他人成长？（快速校正）5. ​​授权​​：我在多大程度上信任他人并把决定权下放？（激活团队）6. ​​接班​​：我是否在培养愿意对事不对人、以功绩为准的下一代领导者？（可持续）7. ​​多元​​：我能否欣赏并利用差异，让不同背景的人发挥最大价值？（拓宽视野） 这七个问题构成一张“自我体检表”，帮助个人逐项盘点并找到改进起点。​​三、四个关键实践把个人成长转化为组织成果​​ • ​​设定愿景与关键要务​​：方向对齐才能集中火力。 • ​​时间管理​​：把时间当作战略资源，定期回顾投入与产出。 • ​​反馈循环​​：建立“给予—接受—再反馈”的机制，让偏差被及时捕捉。 • ​​授权与接班​​：通过信任、辅导与轮岗，把权力转化为团队能力，确保组织长期健康。​​四、愿景是“集体作品”，必须让全员参与​​ • 作者反对把愿景当成管理者的个人意志。他建议让每个成员回答同一组问题，再把答案重叠，找出最大“交集”，形成大家共同认可的愿景。​​五、最终目标：让领导力可复制、可练习、可改进​​ • 书中不提供放之四海而皆准的“成功秘籍”，而是提供一套简洁、可操作的框架，让个人和团队可以持续自省、校正与成长。​​一句话总结​​：通过“七个问题＋四个实践”的组合，卡普兰把领导力拆解成可以自我觉察、集体对齐和持续练习的具体动作，让任何人都能在任何岗位上培养出影响他人、推动事务向前的领导力。

众人都希望对自己所做的事情引以为荣。 领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题。 90%的困难来自能够及时退后一步，花时间提出正确的问题。 清晰勾勒出的志向，就是让你和你的员工每天早晨跳下床来的原因。 金钱到底扮演着何种角色呢？金钱，其实是成功实现愿景后随之而来的副产品，它可以提供诱因，激励出你希望看见的行为类型。 传达和再三传达都很重要。 多次重复，直到员工开始期待你讲出那句话，好模仿你。 年终评估时绝对不要给人“惊喜”。换句话说，如果我等到年终评估时才为下属提供有建设性的评论，那我绝对会把事情搞砸。 很多人愿意对同事抱怨首席执行官的不是，他们会说首席执行官哪里做错了、应该怎么改善； 具有讽刺意味的是，同样的一群人在面对首席执行官本人时却临阵退缩了。 他们希望给首席执行官留下一个好印象，而避免掀起波澜正好是不错的做法。 尽管有建设性的批评意见在公司里流传已久，首席执行官却往往是最后一个听到的人。 把对的人放到对的位置上。

《哈佛商学院最受欢迎的领导课》作者是哈佛大学管理学教授，罗伯特·卡普兰。 卡普兰经过大量研究和案例分析，形成了一套领导力训练体系，这套体系的核心思想是，想要有效提升领导力，需要围绕关键问题。卡普兰发现，成功的优秀领导者也会面临不知所措、迷惑、忧虑，但是他们会在不知道怎么做的时候，退后一步，问出关键问题。 不论你是资深经理，还是新晋主管，思考这七个问题，对照检查自己的工作，就像照镜子一样，可以让你看清局势，找到前行的方向。 第一个问题：公司和团队的愿景和关键要务是什么？ 领导者的首要任务是为团队设定愿景。所谓愿景，英文名词是vision，是对公司前景和方向的描述，对公司未来的展望。比如，10年后，想达成什么目标，实现什么价值，缔造什么成就，对社会做出怎么样的贡献。领导者需要用简短的话语，清晰地描绘出公司或者团队的愿景。 愿景要以公司独特的能力和优势作为基础。为了设定出富有感召力、指引团队前进的愿景，要求领导者做大量的准备工作：比如分析行业的竞争态势，分析公司的成功案例，从中找到公司的独特能力和优势；比如审视过去的愿景是否匹配当前的经营环境，再比如公司现有的核心能力是否可以支撑新的愿景，等等。 有了愿景之后，你还需要一份路线图，这份路线图就是关键要务。所谓关键要务，是指要实现愿景，必须要完成的几个任务。关键要务不能太多，3-5项就可以了。领导者设定了愿景和关键要务之后，务必要把这些信息传达给公司每一位团队成员。 第二个关键问题：你把多少时间用于关键要务？ 时间是一项最重要的资产，公司或者团队能创造多大的价值，在很大程度上取决了领导者与团队成员能不能合理地利用时间。 通常有两种原因，让领导者无法集中时间，用于关键要务： 第一种是你没有充分授权，许多不重要的工作也在亲力亲为，或者已经授权他人了，但是仍然在亲自参与。第二种原因是你的时间被其他人占用了。比如有员工在向你咨询意见，有员工请你帮忙解决问题，有人邀请你参加某个会议，出席某个活动，等等。 当面对一项工作的时候，问问自己，公司或者团队里面，有其他人可以完成这项任务吗？如果有，那你就不应该去做。你应该多花时间在那些必须你来做的关键工作上。领导者不仅要自己把时间集中在关键要务上，也应该要求下属和各级主管都这么做。否则，公司的关键要务就成了空头文件，无法推动公司实现愿景。 第三个关键问题：你为团队提供了指导吗？ 领导者需要一种管理工具，帮助你驱动员工，有效完成关键要务。这种管理工具就是“教练制”。我们可以从三个方面来进一步理解领导者的教练角色。 第一，有效的指导需要充分的信息。第二，领导者给予员工的反馈应该是具体可行的。第三，领导者亲自指导的员工不能太多，一般来说，他们是你的直接下属。那么如何把教练制覆盖公司的全体员工呢？让公司所有各级主管都成为教练。 道理听上去不难。但是，为什么许多领导者没有给予员工教练指导呢？有三个原因：  第一个原因，领导者把教练指导与绩效评估混为一谈。第二个原因，没有充分认识到教练指导的价值。第三个原因，领导者害怕冲突。领导者担心，如果指出了下属的缺点、不足，会失去下属的欢心和拥戴。实际上，只要你的反馈意见有足够的建设性，就不要担心失去员工的尊敬。 第四个关键问题：你向员工和下属授权了吗？

一位好的领导一定是一位善于返思的好老师；一位好的老师一定是一位把学生视如己出父母；一位好的父母一定是一位能够以身作则有责任感的榜样。夸张的说，一位好领导是员工甚至是企业的再生父母。 以上内容与本书有些跑偏。对于时间比较紧的读着可以认真的把书附录看一遍，附录是对全书的概括。如果再懒一点就直接看附录中唯一一张思维导图吧！

31《哈佛商学院最受欢迎的领导课》 成功的领导者是珍稀品种，他们遵循职业生涯规划按部就班地前进，懂得避开种种险阻，专注力始终如一，不会陷入时不时袭来的疑惑中，很少认为自己很失败，而且有着异于常人的能力，可以侦测四周情势，进而预见未来。 领导者能否发挥潜力，差别在于他们“面临困惑与不确定时如何处理”。诀窍不在于如何极力避免这些艰难时期，而是知道当这些时期来临时，如何先退后一步，诊断眼前状况，从而重新整顿，再向前迈进。 成功的商业领导者很少什么都懂。但他们非常懂得如何及何时问出关键问题，帮助他们为公司也为自己建构出议题框架、诊断问题、想出行动计划。如此一来，这些领导者就能突破逆境，把他们自己和公司一起拉回正轨。 当你身处职场，你的时间和其他资源都很稀缺，这时你和你的员工在做出重要决定前，最好先知道你们的方向。对新手来说，愿景最根本的基础在于审慎分析，找出自己独特的能力。你真正擅长的方面有哪些？你和竞争对手的差别在哪里？ 金钱到底扮演着何种角色呢？金钱，其实是成功实现愿景后随之而来的副产品，它可以提供诱因，激励出你希望看见的行为类型。 领导层会根据组织的独特能力与核心价值，重新勾勒出清晰的愿景，推动众人再度向前。 实例：清晰愿景带来的力量 清晰的愿景具有强大的力量，可以调动一大群人，可以激发、鼓舞他们，并给他们指出清晰的方向。我们来看看几个实例。 这幅愿景可能会随着时间推移而逐渐发生演化，但愿景一直都会存在，并引领企业迈向未来。 他们争执的真正原因，是每个人对于公司未来的走向所持有的观点各不相同。大家对愿景形成一致的看法之后，要解决微型议题就简单得多。 一旦愿景清晰了，就可以平息争端，让组织上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成为每个人前进的动力。 愿景固然重要，但单单有了愿景还不够，你还需要一份具体的路线图。愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。确定关键要务之后，你和你的同事便能明白得先把哪些任务做好，才能实现众人心中的愿景。将最应优先处理的几项要务列成一份简短的清单，这份清单上的内容就是你应集中大部分时间和精力来完成的关键任务。 我发现把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。 为了将关键要务减少到剩下3~5项，你可以试试上述分类法，最后集中精力回答这个问题：“如果我们要实现愿景，哪些关键任务是我们必须做到最好的？” 对于高度仰赖关键人才的公司而言，务必将为重要员工提供所需的培训与指导列入优先要务。 每个功能、部门、地理区域都有其独一无二的特质。尽管公司应该勾勒出核心愿景，公司上下对关键要务看法一致，但每个部门仍应根据其在公司内的特殊角色，列出适合的愿景与要务。 最后一项观察：愿景和要务并非静止不动。要务应该随着特定的挑战与机会而发生变化；但愿景不应该轻易随着风吹草动而更改，就连在非常时期也要保持一致。 他们了解到必须面对现实，看清自己真正擅长的是什么；减少他们不可能长期保持优势的领域；必要时需要改变愿景，重塑他们想要追求的要务。 危机通常从看似安全、稳定而有利可图的时期就悄悄埋下了种子。换句话说，尽管危机似乎都来得很突然，其实它早已潜伏数年，并悄悄地发展。而大多数危机之所以出现，都是因为人们未能面对现实，及时更新愿景与关键要务。 因为将清楚勾勒出的愿景转化为具体而有力的要务，才是集众人之力完成大事的必备要素。相反，少了这层基石，即使是一群能力卓绝的人才也会受到限制；原本应该成就非凡的公司，也可能因此无法大展宏图。 要强调并提醒你的是，你的时间就是你最珍稀的资产，因此在分配时间时，你要将这个事实铭记于心。 你和员工的时间，就是你最重要的资产；这是一项有限资产，一旦用完了，就没办法补充。当然其他资产也很重要，它们关系到事业的成功与否，例如：财务资源、加盟资产、不动产和其他资产等。然而，你能否有效运用这些资产，继而创造出价值，在相当大的程度上取决于你与你的员工能否明智地利用时间。 第一栏是只有他能做到，而且是全公司为了达成关键要务必须首先完成的任务；第二栏也是重要任务（基于关键要务而产生的），但至少有部分工作可交由别人去完成；第三栏则是不太重要，应该交给公司其他人去完成的任务。 将时间与要务匹配起来，对你而言应该是一项持续不断的练习。这个练习会帮助你分清楚哪些事情应该分派出去，而哪些事情该由自己来做。 一家成功的公司之所以成功，就是因为它懂得将其重要领导职位，与员工的技能和热情合适地匹配在一起。匹配正确，不仅能帮助员工走向成功的职业生涯，也能全面发挥公司本身的潜力。 我发现了一个多数时候都很管用的宝贵技巧，那就是将我的3~5项要务写在一张纸上。内容通常是公司整体的几项要务，以及一项以上的个人职业生涯发展要务（例如花更多时间用心倾听或是指导下属）。我把这张纸钉在办公室的墙上，这样一来便能天天看到它。当其他人来到我房间，要求我做某事时，我会在做决定前先往墙壁那儿看看。 1. 连续跟踪两周你的时间去向，将结果简化成几个主要分类。 2. 将上述分类与你所列的3~5项要务做比较，两者是相互匹配，还是匹配错误？将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单，并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成，也可能根本就不应该做。 3. 制订出一套对付错误匹配的行动计划。比如，将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好，要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。 4. 数月后，重复一次步骤1~3。评估一下，如今你在运用时间和处理要务方面是否做得更好。 5. 鼓励你的下属也执行前述步骤。 在这一系列活动中，“意见反馈”该放在哪呢？其实，意见反馈是驱动员工执行要务最有力的一种管理方法，它能够巩固企业要务，而且能够团结众人的力量，达成公司目标。 所谓“教练制”，我的定义是“将指导对象的优势及弱点各找出两三个，并确立能帮助指导对象改进不足、加强优势的练习、行动步骤及后续活动。教练所指出的弱点必须具体且可改善，而非模糊、不明确的描述。无论何时，所建议改善的焦点必须针对培训对象可处理（且客观可见）的技能，而非可能无法改变的个人特质”。 结论：教练制的实行应该远远早于年终评估，并且整年都应持续不断地进行。教练制应该更早开始，让指导对象来得及依据反馈意见采取行动，努力弥补不足，这样一来，就能为个人的年终评估结果带来正面影响。 如果一家公司未能达到其目标，常见的失败原因可追溯到重要位置上的人才缺乏。而这种人才匮乏又通常归因于公司吸引、招募、培养人才的能力不足；再深入探究问题，你就会发现这种不足源于公司以往不重视教练制，未能在公司内营造出一种鼓励学习的环境。 优秀领导者所肩负的责任中，其中一项根本重任就是“培养公司重要职位的潜在接班人”。你必须亲自扛起这项重任。 领导者通常会（有意或无意地）将重要人才赶走了，组成对他们自己，而非对公司效忠的领导团队，而且由于这个领导团队的能力不足，会产生削弱公司实力的管理盲点与错误的判断。 如果你真心想要将工作授权给他人，首先要确定一点：当你授权工作给重要下属时，你会在背后支持他们的决定。只有工作已重要到需要你参与的程度，才有出手的必要。当你倾向干预决策时，要确认你已事前与负责的主管讨论过这件事。 问题早期的警示特征，包括员工士气下滑、重要员工离职、客户方面的传言不断、自我过度膨胀（例如开名车、买别墅及其他彰显成功的摆阔商品等），以及公司核心人物的名声败坏 商业的本质说穿了就是“改变”二字，在某段时期行得通的做法，到了其他时期通常无法原封不动地贯彻下去。领导者必须及时发现事业脱轨的问题，及时加以修正，这是领导者应学会的技能，也是领导者应担负起的责任。 身为领导者的一个职责，就是预料接下来会出现的机会与挑战，有条不紊地处理问题，保持公司与其愿景的契合度。 晋升到高层管理职位后，若要取得成功，你需要更了解自己，更懂得你身处的角色所拥有的权力，制订出更审慎的授权计划，并授予下属更多权限；此外，还要清楚地知道你希望自己的行为传递出何种信息 当然你不可能避免所有压力，压力是生而为人必然要面对的事情，也是领导者必须承受的。你不能逃避压力，而应该在面对压力时三思而后行，并选择合适的反应方式。 犯错很少会带来致命的后果。然而，拒绝承担错误与处理问题，却会对领导者带来非常负面的影响。当领导者拒绝负起责任、撇清关系或把责任推卸给别人时，问题就变得更严重了：这会给整个团队带来寒蝉效应，导致下属之间缺乏向心力，阻碍他们齐心协力解决问题。 身为领导者，你应该对自己及下属的行为负起责任。因此与你的下属共同讨论如何面对压力是很明智的做法。 真正优异的公司都是在强调危机自有其用的领导者的带领之下，善用危机时刻，进一步维系与重要客户的关系，因此后来成为长远发展的企业品牌。 1. 写出两三个你认为你的行为（相对于你的言谈）所传达出的信息。向能够直接观察你的人（例如重要下属或顾问）寻求建议，回答这个问题：在你“想要”传达出的信息与你“实际上”传达出的信息之间，是否有不一致的情形？ 2. 让你的直属下属也做一次这个练习。他们认为公司珍视的价值是什么，而他们的行为又传达出哪些信息？如果出于分析必要，那就谨慎地向周围的人探询这个问题。将这个练习整合到你对下属所做的教练指导之中。 3. 想出某个让你感到极度有压力，导致你做出令你后悔的行为的工作情境。写出一两个让你产生这种压力感的原因，并承认这些原因其实与工作本身无关。如果你可以让情况重来一次，你会有什么反应呢？写下你做了这个练习后的一两个感想。

2020.5.17.   读完第50本书      时下很多新兴的独立公司的自媒体在不断的创立和发展，在那儿，在新任的领导人可能不太具备管理技巧，不太熟悉管理的经验，所以在这个过程中，很多领导出现了事必躬亲，时间不够用，整天忙于琐事的工作中，很难把所有的领导力贯彻其中，从而很难提高员工对公司的认可度，究竟怎么做才可以做一位高效能的领导者，拒绝瞎忙，提高领导力。 哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值，且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景要务时间管理和工作授权等关键问题构成，本书的首要目标并不是建议你采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人，每个公司都是独一无二的，而不是不同，而不同的产业地理环境和文化环境对整体产生深远的影响。他们决定着哪种做法和策略，在特定的情形下才是合理的，本书的首要目标是鼓励你，鼓励你反思，好好思考该对镜自问哪些问题，不论哪家公司，哪家机构，全体员工都需要有共同的信念，相同相信自己并信任自己的公司，从而达成不错的表现。      良好的领导力，不是因为什么都懂，而往往是有勇气提出关键问题。 领导者应该扪心自问的七个关键问题： ①设定你的愿景与关键要务 ②管理你的时间 ③给与反馈，接受反馈 ④接班规划与工作授权 ⑤为你的团队把脉，作出相应调整 ⑥领导人要成为团队的典范 ⑦发挥你的潜能

读完本书，以我浅薄的理解作为领导应该经常适当的和下属沟通，给出他们很明确的公司愿景，包括你自己设置的实行其愿景方针政策，常常讨论公司目标的要务情况，让下属诚恳的提出反馈意见，大家都开成公布的互相了解公司愿景，互相学习沟通，诚心诚意的接受反馈意见，共同努力，以充满激情的心态实现公司的愿景。

一、设立愿景与要务 1. 用3~4句话，写下对你的企业或部门的清晰愿景（如果本章之前提到的练习有用的话，就将它派上用场吧）。 2. 列出实现愿景不可或缺的3~5项关键要务。这些是为了让你成功达到目标，务必要表现相当出色的任务（如果你很难把要务减缩到3~5项，用本章之前提到的“系列一、系列二、系列三”方法）。 3. 问问自己，这幅愿景（及要务）是否足够清晰易懂。此外，问问自己传达愿景和要务的频率是否够高，高到你的重要关系人（如直属下属和员工）都能够对你复述出来。和你的重要员工谈谈，看他们能不能充分了解愿景与要务，以及是否能用自己的话复述一次。 4. 找个合适的场合与机会，好好传达、重复及讨论愿景和要务。此外，留点儿问答时间。 5. 找个非工作场合，让你领导的团队聚在一起，针对愿景和要务好好辩论一番。特别要注意，愿景与要务是否仍能契合当今的竞争环境、全球变化与事业需求。利用这个机会更新你的愿景与要务，确保你的高层领导团队看法一致。 二、时间管理 根据愿景和要务分配时间。 你知道自己是怎么利用时间的吗？ 这种利用方式与你的关键要务相符吗 1. 连续跟踪两周你的时间去向，将结果简化成几个主要分类。 2. 将上述分类与你所列的3~5项要务做比较，两者是相互匹配，还是匹配错误？将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单，并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成，也可能根本就不应该做。 3. 制订出一套对付错误匹配的行动计划。比如，将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好，要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。 4. 数月后，重复一次步骤1~3。评估一下，如今你在运用时间和处理要务方面是否做得更好。 5. 鼓励你的下属也执行前述步骤。 三、给予反馈，接受反馈 高效的领导者不但本身就是好教练， 同时也会主动为自己寻找教练。 你会主动当下属的教练，培养重要下属吗？ 你的反馈意见是否具体、及时、可执行？ 你有没有从你的重要下属那里获得过可执行的反馈意见呢？ 你有没有培养出一些敢于提出你可能不想听的建言的顾问？ 1. 写出关于你每一位直接下属的3~5项优势。此外，写出至少两三项你认为他们可以改进的技能或工作内容，这种改进有助于提高他们整体的表现，以及推进自己的职业发展。为了得到相关信息与洞见，请留出时间亲自观察该下属的实际效果，并谨慎地询问他人相关信息。 2. 安排好时间和每位直接下属讨论你的观察结果，并找出可以帮助他们改善和解决对方的发展需求与机会的行动步骤。碰面时间至少比年终评估提前6个月。 3. 实实在在地写出你的优势与弱点。列出至少5位可供你寻求这方面反馈意见的下属，分别与他们每个人见面，向他们解释你为何需要他们的帮助。一对一面谈时，询问他们对你的优势及弱点的看法，并向他们寻求一两项针对弱点的改善建议。最后，感谢他们的协助。 4. 写出处理你个人弱点及发展需求的行动计划。如果你有直接上级（或你信任的同事），可考虑与他们讨论你个人的发展需求与可能的行动步骤。根据你在公司的情况与职位，可视情况聘请外部教练。 5. 鼓励每位直接下属，对他们自己与他们的直接下属也采取前述4项行动步骤。 四、接班规划与工作授权 面对终将退位的现实， 拟出完善的接班规划。 你的公司有没有规划重要职位的接班流程？ 你是否已找出你目前工作的潜在接班人？ 如果还没有找到，为什么你没有找到？ 你有没有充分将手边工作授权给他人去完成？ 你是决策制订过程中的瓶颈吗？ 1. 为你的部门或是整个公司制订出接班阵容图（如本章先前所示）。在这份文件中，应该列出至少两三位接替你的职位的潜在接班人。 2. 写出每位潜在接班人发展方面的重要需求，以及为了培养他们未来可能接班的能力，你需要采取的特定行动。逐步形成特定的发展规划，并善于运用第三章后续建议行动中提到的行动步骤。 3. 对于你已承诺要授权的重要工作（见第二章），请开始将这些工作与阵容图中所列出的候选人相匹配，接着将工作分派给他们。 4. 将你授权出去的工作，根据各工作在企业内的重要性加以分类。根据这项分析，标记出哪些工作必须做到“最好”，而哪些工作做到“还算可以”就行。问问自己是否已按照这项分类来判断参与已授权工作的程度。此外，请记得参与的方式应该是给予下属需要的教练指导，而非直接干预下属决策。对自己许下“决策挑重点”的承诺，确保你直接干预（以给予教练指导为前提）的是极为重要的工作。 5. 请各部门主管也对他们的直接下属练习本章建议的步骤。 五、为你的团队把脉，做出相应的调整 鼓起勇气，重新评估你的团队。 你的公司规划依然与你的愿景和关键要务相契合吗？ 如果今天你可以重新规划你的公司，你会对所用人才、重要工作、 公司架构、公司文化及你的领导风格做出什么改变？ 你为何至今仍未做出这些改变？ 你有没有督促自己与公司做这个“重新洗牌”的练习？ 1. 找一个重要部门或职位种类，试着练习“重新洗牌”的分析。利用接班规划阵容图，找出几位接班人，组织一个公司特别小组：试着挑出至少两三个不同部门／职位种类的专业人才，给这个小组一个特定任务，并强调没有不能改变的惯例。先明确地告诉他们，尽管你不会采纳所有意见，但你希望他们坦白说出自己的观点，而你至少会采纳其中几项建议。 2. 安排出合适的时间表，要记得这项任务并不是他们原本的日常工作内容。先明确告诉他们，你有空回答他们的问题，而且愿意给出建议，但为了不影响他们的分析和结论，原则上你不打算参与调查过程。 3. 定期听取这个特别小组的汇报，并且与他们一同讨论在练习过程中学到的事物。 4. 制订出一份具体的行动计划，将这个特别小组提出的几项（或是全部）建议付诸实施。 六、领导者要成为团队的典范 向他人传达出你真正相信与珍视的价值。 你是大家的榜样吗？ 你的行为与言谈是否一致？ 当你身处压力之中，你通常作何反应？ 你的行为和你所宣扬的价值一致吗？ 1. 写出两三个你认为你的行为（相对于你的言谈）所传达出的信息。向能够直接观察你的人（例如重要下属或顾问）寻求建议，回答这个问题：在你“想要”传达出的信息与你“实际上”传达出的信息之间，是否有不一致的情形？ 2. 让你的直属下属也做一次这个练习。他们认为公司珍视的价值是什么，而他们的行为又传达出哪些信息？如果出于分析必要，那就谨慎地向周围的人探询这个问题。将这个练习整合到你对下属所做的教练指导之中。 3. 想出某个让你感到极度有压力，导致你做出令你后悔的行为的工作情境。写出一两个让你产生这种压力感的原因，并承认这些原因其实与工作本身无关。如果你可以让情况重来一次，你会有什么反应呢？写下你做了这个练习后的一两个感想。 七、发挥你的潜能 做真实的自己。 你追求的职业生涯，是否与你对自身优势、弱点及兴趣的评估一致？ 如果不一致，那你还在等什么？ 你发展出属于自己的领导风格了吗？ 你会信心十足地大声说出你的意见，并自信地行事吗？ 你会鼓励员工忠于自己、勇于表达自己的观点吗？ 1. 列出你的3项最大优势和3项不足。为了确保你的评估确实符合你在工作、志向方面的现实状况，请向你的上级教练、同事教练、下属级教练或其他顾问寻求建议。 2. 制订出改善你弱点的具体行动计划，内容包括特定任务、在公司内寻求反馈意见或聘请外部教练。 3. 鼓励你的下属也按照步骤1~2做做看，并在教练指导会议中与下属讨论上述行动计划。 4. 回想你表现极佳、充分发挥潜能、对自己的影响力深感满意的时刻。当时的状况具备哪些元素？你在做的是什么工作？你的领导方式如何？当时情况有什么背景？哪些因素强化了你的表现？就你的热情、价值观及其他帮助你达成最佳表现的元素而言，你从这次经验中学到了什么？ 5. 回想你帮助他人达成最佳表现的经验。你使用了什么激励方式？你的领导风格如何？还有哪些元素让你得以引导出他人的最佳表现？当你思索这件事时，你对你的人生哲学、价值观，以及未来如何更有效地激励他人等方面，是否有了更深入的了解？ 八、统整所有概念，迈向优秀领导力 将本书附录贴在你的墙上（或其他你会常常注意的地方），定期检视它，同时自问是否花了足够时间思考其中的主题。这些能帮助你的机构更有效运作的关键问题，你问自己了吗？