领导的气场：8堂课讲透中国式领导智慧（白金版）

【成大事的秘密！】你的下属一定要比你强！---纯阳书评第615期《领导的气场》 怎样才能成大事儿，当领导？这是一个自古以来都讳莫如深的高级秘密！有一次，刘邦喝多了，一不小心泄露了天机，他说“在大帐内出谋划策，在千里以外一决胜负，我不如张良；平定国家或地区，安抚百姓，供给军饷，不断绝运粮食的道路，我不如萧何；统帅百万大军，攻无不克，战无不胜，我不如韩信。这三个人都是杰出的人才，我能重用他们，这是我能够取得天下的重要原因。” 可以想到，张良谋略过人，萧何组织能力极强，韩信业务能力过硬，为什么这样的顶尖人物说到底都在为刘邦打工，而刘邦一个不学无术，混社会的二流子，偏偏可以当大领导，领袖群伦。这里有什么奥秘？！刘邦一语道破天机，“这些人都比我强，各个算得上大神级别的存在，但是还得是我来做老大，原因就一个，我能重用比我强的人。”刘邦道破了天机，但没有说透天机，这里边还有很多事儿悬而未决，为什么重用比自己强的人是个事儿？为什么比你强的人要听你的？怎么识别哪些人比你强？这些事儿刘邦都没讲过，所以都还是问题。 作者深入传统文化，发掘历史智慧，在本书中说透了这个天机，看点有三个，且听一一分解。 第一、为什么要重用牛人？ 重用比自己强的人说起来简单，操作起来一点都不容易。当领导意味着自己就是一把手，在团队里自己就是核心，需要努力维护自己的领导权威，希望在各种事情上自己说了算。但是比你强的能人、牛人，干活儿都是一把好手，在负责领域相对于你具有知识优势和能力优势，必然希望自己在这些领域里说了算。 于是冲突就发生了，你需要做选择题，到底你说了算，还是让他说了算？你的一种选择是看这些牛人不顺眼，老子把你干掉，换成听话的。这样的结果就是你的团队成了武大郎的团队，手下人都比你还低，因为没有人才，于是你的团队被你搞残废。你的另一种选择是，你比我强，那就听你的，但是我得想点办法让你听我的。于是你的手下都是牛人，而且是听你招呼的牛人，你的事业也就兴旺发达了。 第二、怎么让牛人听你的？ 怎么让牛人听你的？取经四人组，要论牛人，非孙悟空莫属，唐三藏一介凡人凭什么可以领导齐天大圣？凭三点，一是我唐三藏是天命人，你孙悟空跟着我，我不亏待你，你是齐天大圣，但那只是个空名头，在体制内你最高段位就是弼马温和看桃园的小保安，跟着我好处大大的，可以让你进体系，拿到正经编制，修成正果。 二是你可以拜我为师，你和我成为自己人，我修成正果，我还能继续提携你。三是我给你带了紧箍咒，你要是不听我的，我就念经，把你烦的头疼。总结一下，想让牛人听你的无非两点，好处要给足，把柄要拿够，这就可以让牛人为你所用。 第三、怎么识别可用的牛人？ 怎么识别可以用的牛人，传统文化中提供了众多方法，比如魏征给唐太宗提供了一个叫“六观”的考察模型：贵则观其所举，富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。曾国藩的考察方法则更有相面特色“邪正看眼鼻，真假看嘴唇，功名看气概，富贵看精神，主意看指爪，风波看脚筋，若要看条理，全在语言中”。 这些方法均可参考，其实最关键的还要看结果和绩效，结果是检验牛人的唯一标准，绩效是检验人才的唯一指标。如果一个人绩效过人，自然是牛人，成果超凡，当人是大才。综上所述，本书其实被书名所拖累，真正说的是当领导的天机，这些才是高级东西。

📖读书笔记📝 才400多页，读了近10个小时，算是读的很慢的一本书了。本来以为这是一本工具书，最后跟着赵老师把已知的历史故事做了重新的解读。历史不会重演，但历史会重复其规律，赵老师以史为例，引经据典的解读很有意思，而且有很强的传统文化印记，在国内用不会出现水土不服的情况。 8章相当于8块压缩饼干，能量满满，重点笔记如下，方便日后翻阅，迅速回忆。 第一章 1、领导的概括：建立班子-制定战略-设计战略实施的步骤和战术计划-调动（管理）员工的积极性。 2、领导的水平：体现在下属的努力程度上。找到比自己强的下属，让这些能人在各自的专业领域中为实现领导的目标而努力工作。 3、管理三重境界：组织自动运行—员工自动运行—组织自动运行与员工自动运行相结合。 4、领导的心胸：对于不满意的，不能临阵换将，也不能自己上阵，不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。 5、管理的本质：通过别人完成任务，一定要调动别人去干。搭平台、给机会、鼓干劲，让大家一起为设定的目标而奋斗。（抓大放小，抓急放缓，抓异放常） 6、公平是一种感觉，看对比的参照物。 7、绩效是工作表现和工作结果的统一体。 8、树典型立标杆时要考虑到与大众的需求层次相配合，要教育而不是远离。 9、分槽合槽：不能安排两个能人一起去做同一件事情，尚未成熟的人要安排在一起形成竞争，互相成长进步。 第二章 1、权力是管理的原动力。树立威信，杀猴给鸡看比杀鸡给猴看更有效果； 2、领导权力只有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心，平衡民主与集中的度，大事收权，小事放权。 3、身份、道德、授权、外部支持和强制力是权力的最初来源。典型权力符号：头衔、衣着、外部标志、信息。 4、尽量靠近权力的中心，往高层领导和总部靠近，把握职业发展资源。 5、先严后宽，先降低他人的预期，后面就都是好的印象。 6、任人唯知，用自己熟悉的人，可避免信息风险，优点可用，缺点可控。（在都是熟人的情况下，可找大佬搞仪式，排场，抬轿子树立威信） 第三章 1、一个想得到宝贝的人，如果想让大家都不来和他争，根本的办法是让人们都相信只有他最配得上这个宝贝。 2、领导者六素质：行业和企业知识、人脉、信誉和工作记录、思维能力、价值观、成就动机。 3、激励要具体，不要抽象。理想是方向盘，驱动力才是发动机。 4、领导者的强信念能提升士气，同样一件事，看领导者如何解释，信念是一股强大的力量。 5、“相信”是一种力量，这种力量恰恰是管理者激励自己和鼓舞别人所必需的。 6、以有事之心处无事，以无事之心处有事；以做大事之心做小事，以做小事之心做大事。 第四章 1、用人如器：用人才就如同使用一个器皿一样，不是要全才全用，而是专才专用，用其所长。 2、正确的管理不是用最有本事的人，而是用最合适的人。 3、用君子做君子的事情，用小人做小人的事情。用君子是人品，用小人是智慧。 4、给待遇必须符合由远及近的原则。 5、没有科学陪伴的权力依然威风凛凛，没有权力陪伴的科学则备受摧残。没有科学内助的权力是盲目的权力，没有权力支持的科学是孤独的科学。 6、制度资源有三种：位、权、利。位就是级别，权就是职责，利就是待遇。 7、展示人才政策：用好身边的庸人，让高人有盼头，“善待眼前人，招揽天下人”。 第五章 1、处理内部竞争关系的六字真言：容、帮、守、分、忠、限。 2、私下提意见叫“补台”，当众提意见叫“拆台”。 第六章 1、忠诚度管理：依赖型忠诚，有所求，让领导觉得你可掌控，从而放心；结构型忠诚，给庸人画饼，给能人戴紧箍；认同型忠诚，心里再忠诚，要让领导看到并知道，闷在心里不表现出来的忠诚是无效忠诚。 2、5种不好处的领导：：(1)责任意识不强的领导，当闹钟，多提醒。(2)爱表现的领导，搭台子，C位给他。(3)缺乏洞察力的领导，造声势，告诉他。(4)重私情的领导。多参与，多刷脸，混熟。(5)爱嫉妒的领导。讲弱势，敛锋芒。 第七章 1、大局观：首先知道自己不做什么事情，然后才决定自己做什么事情。两个层面：a抓大放小，不要在细枝末节的小事上浪费时间精力。b不越界，“不以私恩代替公义，以个人的美名代替国君的声誉”，该作为时作为，不该作为时停，不给更高的管理者压力。 2、有责任感的管理者，需要具备的行为策略有四个：一是有限解决，不要想着根本性解决问题，先在自己能力范围内控制解决。二是抵御诱惑，不要盲目扩张，追求名利与规模，作茧自缚。三是忠诚度的管理，要调用外力来助力，要有容忍外力光环的心胸，要对强大的外力带紧箍咒。四是细节的选择，在最关键的战略方向上关注细节，见微知著，而不是所有的细节都关注。 第八章 1、慧眼：让自己的理性脱离爱憎情绪的束缚，保持清醒的头脑和深邃的洞察。 2、凡事准备到八成就可以动手了，超过执行力反而下降。 3、用免费的资源做事情是很难发挥潜质的。事情可以不做，但只要做，再小的事情也要有100%的投入。 4、提升执行力，就是要触动他们的核心利益，给足驱动力才能全力以赴地去执行。

2025年11月成都｜读书笔记：读《领导的气场》——于历史智慧中悟领导真谛 赵玉平所著《领导的气场：8堂课讲透中国式领导智慧》，以历史为镜，从《史记》《资治通鉴》等典籍与三国、水浒等经典故事中萃取领导智慧，将抽象的管理理论融入生动的历史场景。全书8堂课层层递进，既剖析领导的核心本质，又拆解用人、立威、修身等具体方法，让我在品读历史人物沉浮的同时，对现代领导之道有了更为深刻的认知。 管理的本质：通过他人成就事业 书中开篇便点透管理的核心——“通过别人完成任务”。宓子贱治单父“弹鸣琴而治”，巫马期“以星出以星入”却仅得同等成效，二者的对比鲜明揭示了领导与勤劳的本质区别。真正的领导者不必事事亲力亲为，而应善于调动他人的积极性，搭建让下属施展才华的平台。刘邦文不如张良、萧何，武不如韩信，却能统御群贤成就大业；宋江文韬武略皆不出众，却能让一百零七位好汉俯首帖耳，核心正在于他们掌握了“化我为我们”的气场密码——把个人目标转化为团队共识，把个人诉求转化为集体动力。 这一智慧在现代管理中同样适用。很多管理者陷入“忙而无效”的困境，正是因为混淆了“做事”与“管业”的边界。真正的领导应当像“造钟者”而非“报时者”，建立让组织自动运行的机制，让下属在明确的规则与激励中主动作为，而非事事依赖领导拍板。正如书中所言，“有一百件事情，主事者自己一件不做，手下人却能办好并感恩，这才是管理的最高境界”。 权威的建立：威与信的辩证统一 领导的气场离不开权威，但权威并非与生俱来，而是源于“威”与“信”的双重构建。书中“罚上立威”的策略令人警醒：司马穰苴临危受命后，借景公宠臣庄贾迟到之罪当众问斩，瞬间震慑三军。这启示我们，立威需从“关键少数”入手，处罚有分量的人才能彰显制度的刚性，若只对基层小错严苛，反而会沦为笑柄。而“赏小取信”的逻辑同样深刻，商鞅徙木立信，以小事兑现承诺，让百姓对新法建立信任，这说明信任的积累往往始于细微之处，领导者的公信力正是在一次次守信中筑牢。 权威的建立还需善用“权力符号”。面对熟人当领导的困境，通过正式的就职仪式、专业的言行举止、权威人士的背书，能快速扭转“负认知”，建立新的领导形象；而接近上级、展现专业知识等“符号”，则能潜移默化提升影响力。但书中也强调，符号只是辅助，真正的权威终究要靠实绩与德行支撑，若只重形式而无实质，再华丽的符号也终将失效。 用人之道：合适比优秀更重要 “用人如器，各取所长”是书中反复强调的用人哲学。李世民曾批评封德彝“未见奇才”的论调，主张“取士于当时，不借才于异代”，认为每个时代都有可用之才，关键在于发现其所长、匹配其岗位。书中“分槽合槽”“高屋低屋”分饼画饼“厚赏惜赏“用人四策，更是把用人的精妙之处讲得透彻：千里马需分槽喂养，避免内耗；成长中的“小猪”需合槽竞争，加速成熟；对老同志要“分饼”，对年轻人要“画饼”，对中坚力量要“共吃饼”，差异化激励才能最大化团队满意度。 书中对“能人”与“庸人”的辩证看待令人深思。能人如孙悟空，需戴“紧箍”加以约束，既用其才又防其乱；庸人并非无用，他们或许能成为团队的“润滑油”，缓解内部矛盾，甚至通过善待庸人传递用人诚意，吸引更多贤才。而岳飞的悲剧则警示我们，能人若不懂忠诚度管理，恃才傲物、无视领导边界，即便战功赫赫，也终将陷入“功高震主”的困境。真正的用人之道，是让能人“不吓人”，让庸人“有用处”，实现团队的动态平衡。 自我修养：领导的根基在自身 “欲取天下，必先取身”，书中对领导者自我修养的论述，直指气场的核心来源。领导者需具备六项基本素质：行业知识、稳定人脉、良好信誉、战略思维、正向价值观与强烈的成就动机。而更重要的是“胜人者必先自胜”，康熙在三藩之乱时“临事有静气”，谢安在淝水之战中“围棋赌墅”，这种镇定自若的气场，正是源于内心的坚定信念与自我掌控力。 领导者的自我修养还体现在“有所为有所不为”。陈平担任丞相时，不纠结于钱粮狱讼等具体事务，而专注于“理阴阳、顺四时、亲百姓、任贤才”；丙吉路过斗殴现场视而不见，却关心牛喘是否预示瘟疫，这正是抓住了领导的核心职责——抓大事、顾全局。而子路私放粮食救济百姓却遭孔子反对的故事，则警示领导者要守住角色边界，不可用私恩代替公义，超越权限的“善举”反而可能引发组织混乱。 现代启示：让历史智慧照进现实 读完这本书，我深刻体会到，中国式领导智慧的核心在于“平衡”——平衡个人与团队、权威与温情、原则与灵活、有为与无为。在现代职场中，我们可以借鉴书中的诸多策略：面对团队冲突，用“容、帮、守、分”化解内部竞争；对待不同层级的员工，用“分饼画饼共吃饼”实现精准激励；识人用人时，用“八观八验”穿透表象看到本质；处理复杂问题时，用“有限解决”控制事态、逐步推进。 但更重要的是，书中的智慧并非僵化的教条，而是需要结合实际灵活运用。正如作者所言，“管理是实践的艺术”，领导者的气场不是与生俱来的天赋，而是在一次次实践中修炼而成的能力——既要以史为鉴汲取经验，又要立足当下创新方法；既要严于律己修养身心，又要宽以待人凝聚人心。 《领导的气场》不仅是一本管理书籍，更是一部浓缩的中国历史智慧集。它让我们明白，真正的领导气场，不在于位高权重的威慑，而在于凝心聚力的感召；不在于雷厉风行的强势，而在于张弛有度的智慧。在未来的工作与生活中，若能将这些历史智慧内化为自身素养，外化于管理实践，便能在带领团队前行的道路上，既有“运筹帷幄”的谋略，又有“凝心聚力”的气场，在成就他人的同时，实现自我价值的升华。

拆掉思维的墙后，我看见真正有力量的领导者 在决定阅读《领导的气场》前，我脑海中浮现的是那些影视剧里的经典画面：会议室里鸦雀无声，所有人屏息等待那个最后到场的人；他（通常是他）走进来时，空气仿佛凝固了，每一个字的吐露都带着不容置疑的重量。我曾以为，所谓“气场”，就是这种让人不由自主畏缩、臣服的东西——一种权力的装饰，甚至是一种精致的暴力。 书中那段关于“气场本质”的剖析，像一记精准的敲打，落在我固有的认知上。“真正的气场，非由畏惧滋生，而由信任凝聚；非权力的单向辐射，而价值的共鸣回响。”这句话让我愣住了。我开始回想自己职业生涯中遇到的那些领导者。其中一位，是空降到我们部门、以“铁腕”著称的副总。他的确有“气场”——他出现的场合，笑声会瞬间消失，讨论会变得谨慎而干巴。大家服从，是因为害怕他的否决与冷脸。部门的业绩数字短期内被鞭策着上去了一点，但私下里，抱怨、推诿、寻找下家的暗流从未停息。他带来的，是一种高压下的僵化“安静”，而非充满活力的“沉着”。 这让我深思。我们是否常常错把“威慑力”当成了“领导力”？把下属的“不敢”误解为自己的“不凡”？书中尖锐地指出，依赖职位权力建立的权威，如同沙上城堡，潮水稍至，便显裂痕。那种需要不断用音量、用脸色、用反复无常的指令来维持的“存在感”，恰恰暴露了内在的虚弱与掌控力的匮乏。 那么，什么才是书中倡导的、能产生持久共鸣的“气场”？我边读边在自己的记忆库里搜寻。我想起了多年前在基层工厂调研时遇见的一位车间主任，老李。他嗓门不大，手里常拿着个旧搪瓷缸，走在轰鸣的机器间，像走在自家田间地头。奇怪的是，无论多棘手的设备故障，多紧急的订单任务，只要他在，工人们眼神里就有一种“稳了”的踏实。他不懂什么高深的管理理论，但他记得每个徒弟家里的难处，他会在最关键的技术节点上沉默地站上十几个小时，直到问题解决。他不“震”人，但所有人都“服”他，愿意跟着他干。 起初我不解，老李哪有半点传统意义上的“领导气场”？但读完此书，我恍然大悟。他的气场，来源于另一种维度：专业上的无可指摘，让他成为技术的“定盘星”；人品上的厚重可靠，让他成为人心的“压舱石”。他的存在本身，就是一种承诺和保障。这正印证了书中的观点：领导气场的核心基石，是“专业”与“人格”。专业能力让你值得被追随，人格魅力让你值得被信赖。二者缺一，所谓气场，不过是无根浮萍，稍有风浪，便姿态尽失。 书中更进一步，将气场分解为“静气”、“底气”与“正气”。这“三气”之说，对我犹如醍醐灌顶。“静气”是风暴眼中的从容，源于对事物规律的深刻把握；“底气”是泰然自若的支撑，来自真才实学与充分准备；而“正气”，则是不可撼动的根基，是价值观的笔直与心地的光明。老李身上，恰恰融合了这“三气”：面对故障的从容（静气），源于他几十年摸透每一颗螺丝的技艺（底气）；而他的公正与担当，则赢得了毫无保留的尊重（正气）。这是一种向内求索、向外辐射的稳定能量场。 掩卷沉思，我最大的收获，是一种认知的“破”与“立”。我破除了对“气场”神秘化、权力化的迷思。真正的强大气场，从来不是装腔作势的表演，不是令人窒息的掌控，而是一种“无我”之后反而成就的“大我”影响力。它立起了一种新的认知：领导力的终极体现，或许不在于你能让多少人低头，而在于你能激发多少人抬头仰望共同的愿景，并心甘情愿为之并肩前行。 回到现实的工作与生活，我不再盲目崇拜或畏惧那种压迫型的“气场”。我开始懂得欣赏那些情绪稳定、思维清晰、专业精湛、为人磊落的同事与上级。他们或许没有咄咄逼人的光芒，却有如温润玉璧，自有恒定温度与光泽。同时，这也是一面观照自身的镜子：与其费心于修炼外在的“派头”，不如沉下心来，夯实自己的“底气”，修养自己的“静气”，持守自己的“正气”。 《领导的气场》于我，不是一本传授“气场速成技巧”的手册，而是一把钥匙，帮我打开了理解领导力与人性影响力的另一扇门。门的后面，没有宝座与光圈，只有一条朴素的真理：当你停止用力证明自己是个“领导”时，你或许才真正开始走向成为一位“领导者”的道路。 气场，终归是灵魂质量与专业能量的自然挥发。这气息，清朗而有力，足以穿越一切浮躁的喧嚣，抵达人心深处。

心为气场根 史为管理鉴——《领导的气场》书评 赵玉平先生所著的《领导的气场：8堂课讲透中国式领导智慧（白金版）》一书，它以史为经、以智为纬，以心理学为底、以传统文化为魂，将《史记》《资治通鉴》的千年智慧与现代管理实践相亙融合，把三国水浒的经典典故与心理规律相通，八堂课层层递进、字字珠玑，既为管理者点亮驭人成事的明灯，也为每个人铺就修心立世的阶梯，让中国式领导智慧既有历史的厚重质感，又有现实的温暖温度，当然也有心理学的通透深度。 一、 作者：跨界融合的智慧赋能者 赵玉平，北京邮电大学管理学教授、国家级心理咨询师、《百家讲坛》常驻主讲，左手执古籍、右手研心理，是打通传统智慧与现代管理的跨界智者大咖。他深耕历史典籍，能从《韩诗外传》宓子贱治县中提炼管理本质；他深谙心理规律，能将“罚上立威”解读为行为负向强化，将“赏小取信”对应社会认同理论；他善用通俗表达，让孔子与德鲁克对话，让韩非子与罗杰斯对谈，以“国学为体、心理学为用”的核心思维，让古老管理智慧在当代落地生根，既不脱离传统根基，又贴合当下需求，让读者在历史故事中读懂管理逻辑，在心理洞察中掌握成事密码。 其写作特点鲜明且深刻：一是以历史为媒，让枯燥管理理论有了鲜活载体，典故信手拈来，故事生动鲜活，让读者在会心一笑中吃透底层逻辑；二是以经典为证，让抽象领导法则有了坚实支撑，每一个观点都有历史案例佐证，每一个技巧都有典籍出处依托，经得起推敲、耐得住品读；三是以人性为本，让冰冷管理技巧有了温暖底色，始终围绕“人”的心理与需求展开，不教刻板管控，只传凝心之法；四是以智慧为核，让浅层处事方法有了深层通透，既讲“术”的实操，也传“道”的修行，让管理回归修身的本质。 其思维方式兼具三重高维境界：以历史纵深为轴，看清管理规律的一脉相承，坚信“历史不会重复事实，但会重复规律”，今日职场难题皆是历史困局的现代演绎；以现实应用为径，打通古今智慧的破壁衔接，将传统谋略转化为可落地的职场技巧，让千年智慧不水土不服；以人心洞察为根，锚定领导气场的核心本源，深知管理的本质是管人心，领导的核心是修己心，抓住人性本质便抓住了气场关键。 二、 核心精髓：八堂必修课，修出领导气场 全书八章如八块能量满满的压缩饼干，层层递进、环环相扣，从本质到实操、从修身到驭人，构建起中国式领导力的完整体系，每一章都藏着智慧密码，每一节都透着通透哲思，更暗含传统文化底蕴与心理学底层逻辑。 1. 明领导之本：管理的本质是“通过别人完成任务”，宓子贱“弹鸣琴而治单父”的从容，对比巫马期“以星出以星入”的劳碌，道尽“任人者佚，任力者劳”的真谛，这是传统文化中“无为而治”的智慧体现；从心理学视角看，这是破除“控制感执念”，学会激发他人内在动机，契合自我决定理论——领导者无需事事亲为，核心是搭平台、给机会、鼓干劲，让“我”变成“我们”，让个人目标成为团队共识。领导的水平，从来体现在下属的努力程度上，刘邦文不如张良、萧何，武不如韩信，却能驭三杰得天下，正是心甘情愿比下属“平庸”，才是领导力的最高体现。 2. 筑权威之基：权威的核心是“威”与“信”的辩证统一，“罚上立威，赏小取信”是千古不变的法则。司马穰苴斩庄贾立威，是通过处罚关键少数形成负向强化，震慑群体；商鞅徙木立信，是通过兑现小事建立正向认同，凝聚人心，这贴合社会认同理论——群体行为往往受关键个体与共识事件影响。权力唯有一个圆心，大事收权、小事放权，平衡民主与集中；善用权力符号（头衔、衣着、仪式），破除熟人负认知，先严后宽降低预期，契合锚定效应，让下属在对比中感知仁德，这正是传统文化中“恩威并施”的智慧落地。 3. 修自律之德：领导者的顶级魅力是情绪稳定，“临大事有静气”是气场的底气来源，谢安淝水之战“围棋赌墅”、康熙三藩之乱“临事从容”，皆是此道典范。从心理学看，领导者的迷走神经张力决定团队情绪上限，稳定的反应模式是团队的情绪安全锚；传统文化中“修身齐家治国平天下”的逻辑，在此体现得淋漓尽致，领导者需具备六大素质：行业知识、人脉、信誉、思维、价值观、成就动机，更要秉持“以有事之心处无事，以无事之心处有事；以做大事之心做小事，以做小事之心做大事”的辩证思维，在变局中稳心神，在琐事中立格局。 4. 精选人之道：“用人如器，各取所长”，源自唐太宗李世民的用人哲学，核心是合适比优秀更重要，这是传统文化中“知人善任”的智慧；从心理学看，这是接纳他人不完美，破除“全能幻想”，契合客体关系理论——不将他人视为工具，而是尊重其独立性与局限性。看人先看价值观，优点可用、缺点可控，便是可用之才，天地尚有不足，何况于人；书中强调“用君子的人品，用小人的智慧”，是极高的认知复杂性，超越非黑即白的评判，实现资源最大化整合，更暗含“没有科学陪伴的权力依然威风凛凛，没有权力陪伴的科学则备受摧残”的辩证，权力与专业需相辅相成。 5. 通用人之术：用人四策“分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏”，是中国式用人的精髓。分槽喂马防能人内耗，合槽育幼苗促成长，是差异化管理的体现；给老同志分饼（满足生存需求）、给年轻人画饼（满足成长需求）、与中坚力量吃饼（满足关系需求），契合马斯洛需求层次理论，精准激励方能凝心聚力。善待眼前庸人，方能招揽天下高人，“企业可容闲事，不可容闲人”，管理在于折腾，能人需有事做，庸人需有价值，这是传统文化“人尽其才”的现代诠释，更是激活团队活力的关键。 6. 搭班子之要：班子和谐的核心是“容、帮、守、分、忠、限”六字真言，容人之长、帮人之难、守己之本、分人之功、待人之忠、限人之界，这是传统文化“和而不同”的智慧体现；从心理学看，这是建立稳定的团队心理契约，让每个人找到角色认同。私下提意见是补台，当众提意见是拆台，沟通有分寸方能成事不惹祸；忠诚度管理分三层：依赖型（可控可托）、结构型（庸人画饼、能人戴箍）、认同型（让忠诚被看见），给能人戴紧箍，是建立信任机制，既用其才又控其乱，契合心理授权的边界原则。 7. 克困难之勇：大局观的核心是“先明不做什么，再定做什么”，丙吉不问斗殴问牛喘，陈平不知钱粮专理大局，是抓大放小的典范，这是传统文化“抓大放小、有所为有所不为”的智慧；从心理学看，这是破除全能自恋，明晰角色边界，减少认知资源内耗。有责任感的管理者需守四策：有限解决控事态、抵御诱惑不扩张、忠诚管理借外力、细节选择抓关键，书中警示“不是细节决定成败，而是对细节的选择决定成败”，拿着显微镜看不见大象，唯有胸怀全局，方能明辨真章。 8. 定角色之重：成事的关键是“慧眼+务实+稳定”，慧眼是让理性脱离爱憎束缚，不被情绪左右，契合情绪管理的核心要义；凡事八分准备便可动手，过犹不及反降执行力，是把握行动的心理阈值；触动核心利益方能激活执行力，免费资源难激潜质，契合动机心理学——唯有投入才有敬畏，唯有利益才有动力。最终成事靠三要素：远大理想+务实底线+反应模式的稳定性，这是传统文化“志存高远、脚踏实地”的融合，更是个人修行与事业成事的终极密码。 三、 经典回响：排比传智慧，金句润心灵 （一） 系列排比：穿越时空的管理箴言 1. 谈领导艺术：是宓子贱的鸣琴对巫马期的星月，是刘邦的用三杰对项羽的妒贤能，是任人者的从容对任力者的悲壮，是通过他人成事对凭一己扛事的格局，是把“我”炼成“我们”的化学反应。 2. 谈用人谋略：是分槽合槽的鉴别智慧，是高屋低屋的激励艺术，是分饼画饼的共情心法，是厚赏惜赏的取信之道，是给千里马草原的胸怀，是给孙悟空紧箍的清醒，是用人如器的通透，是容人之短的格局。 3. 谈权威建立：是罚上立威的雷霆手段，是赏小取信的春风化雨；是权力圆心的绝对清晰，是刚柔并济的平衡之道；是符号立威的社会认同，是先严后宽的锚定效应；是制度约束的刚性，是德行感召的柔性。 4. 谈自我修炼：是不迁怒不二过的品格砥砺，是临大事有静气的内心持守，是以无事之心处有事的超然境界，是以做小事之心做大事的沉稳格局；是小胜靠智的灵动，是大胜靠德的厚重，是常胜靠修的恒久，是修己安人的通透。 5. 谈成败关键：是抓大放小的大局观，是有所不为的边界感；是细节选择的精准度，是抵御诱惑的定力心；是有限解决的务实态，是收放自如的大智慧；是相信目标的执念，是灵活权变的清醒。 （二） 核心金句：字字珠玑的智慧沉淀 1. 管理的本质是通过别人完成任务。有一百件事情，一个人都做了，那只能叫勤劳；主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理！ 2. 心甘情愿比下属差的“平庸”，恰恰是领导力的真正体现。 3. 小胜靠智，大胜靠德，常胜靠修。修到位了，一个人的身上就会出现一种东西，叫作气场。 4. 历史不会重复它的事实，但是历史会反复重复它的规律。 5. 罚上立威，赏小取信；先严后宽，人心所向；分槽合槽，人尽其才；厚赏惜赏，天下归心。 6. 临大事有静气，是领导者的顶级魅力；反应模式的稳定性，是成事的核心关键。 7. 大局观，就是首先知道自己不做什么事情，然后才决定自己做什么事情。 8. 不是细节决定了成败，而是对细节的选择决定了成败，拿着显微镜是看不见大象的。 9. 管理不是要把人人都改造成天使，而是要引导人人都做出天使的行为。 10. 最好的状态不是完美无缺，而是有缺点的正常。正常最好，反常为妖。 11. 任何稳定的联盟，都是基于缺点展示和缺点认同的联盟；任何长久的信任，都是基于优点可用和缺点可控的信任。 12. 放得开，是才华；收得住，是智慧。站在台前呼风唤雨容易，躲在幕后默默奉献难。 13. 公平是一种感觉，看对比的参照物；激励要具体，不要抽象，理想是方向盘，驱动力才是发动机。 14. 企业可以有闲事，但是不能有闲人；生命在于运动，管理在于折腾；能人闲下来会闯祸，庸人闲下来会找事。 15. 善待眼前人，招揽天下人；用好身边庸人，方引世间高人。 四、 总结感悟：气场在心，成事在人 合卷沉思，方知《领导的气场》从来不是一本单纯的管理工具书，而是一部修心立世的智慧宝典，它教会我们的，不止是驭人成事的技巧，更是向内修行的真谛。 所谓的领导气场，从不是位高权重的威慑，而是凝心聚力的感召——它藏在容人的心胸里，心胸有多大，事业就有多大；藏在用人的智慧里，知人善任，方能人尽其才；藏在自律的修养里，胜人者先自胜，修己者方能安人；藏在格局的眼界里，抓大放小，方能行稳致远。中国式领导智慧的核心，从来都是“平衡”二字：平衡个人与团队，平衡权威与温情，平衡原则与灵活，平衡有为与无为，平衡理想与务实。 于管理者而言，读此书可破“忙而无效”的困局，明白管理不是做事，而是用人，学会借人之力、成己之事，让组织自动运行，让员工自发奋进；于普通人而言，读此书可明处世之道，懂得如何与上级相处、如何与同事相融，如何在复杂关系中守住本心、保护自己，如何修炼稳定的心态，从容应对外界评价；于修行者而言，读此书可知修身之谛，明白成事先成人，成人先修心，唯有日日精进、时时自省，方能练就澄澈平和的心境，收获属于自己的人生气场。 阳光之下无新事，今日的职场难题，不过是历史的管理困局换了马甲；成事之道无捷径，今日的处世感悟，不过是古人的智慧箴言照进现实。赵玉平教授以史为鉴、以心为引，让千年传统文化与现代心理学碰撞出智慧火花，为我们点亮了一盏明灯——真正的气场，从来不在职位里，而在修心里；真正的领导力，从来不在管控里，而在共情里。 愿我们都能从这本书中汲取力量，修一颗从容之心，养一份容人之量，炼一身成事之力，纵使身处纷繁世事，亦能心有丘壑，气自芳华，在成就他人的路上，终成更好的自己！

高维都是能量场，低维都是方法论 这本书融合了中国传统文化智慧与现代管理学思考，视角独特、接地气，读完主要收获有3点： 1.卓越是一种习惯，是“能力”和“态度”在“环境支持”下经过反复磨炼，经过习惯化、模式化凝结而出的胜任状态，是收束也是生发，好习惯像金子一样珍贵 2."相信”是一种力量，伟大人物之所以伟大，就在于关键时刻坚信未来，相信自己的力量 3.让人感到疲惫的不是遥远的路程，而是鞋里小小的沙粒。人生路上，倒掉鞋里的沙粒，才能走得更稳，走得更远。因此，做事业从自我管理开始 管理不是理论与教条，是持续驱动自己与他人的实践，是一门科学，更是一门艺术。面对每天纷繁的人与事，管理者需要一种清澈、平和、专注与超脱的状态 归纳部份有意思的小句子，常读常新： 1.历史不会重复它的事实，但是历史会重复它的规律 2.在正常情况下有超常发挥叫优秀，在超常情况下有正常发挥叫卓越 3.人的知识弱点容易弥补，但人的性格弱点不容易弥补 4.艰难情境下，不相信目标能实现的人活不下来，相信很快能实现目标的人也活不下来 5.鹤立鸡群，鹤比鸡难受，它要承受很多来自群体的压力，出众是要付出代价的，优秀者也需要保护 6.管理不是要把人人都改造成天使，而是要引导人人都做出天使的行为，好的管理能引导魔鬼做天使做的事，坏的管理会逼着天使做魔鬼做的事 7.不是细节决定了成败，而是对细节的选择决定了成败，拿着显微镜是看不见大象的，首先把握全局，然后才是关注细节 8.人生是需要战斗的，但不是每一场仗都要打，每一场仗都打，那不是战斗是找死 9.“学”是在思维领域改变认知，“习”是在实践领域改变行动 10.相貌相貌，相在貌前，相比貌更要紧，“相”是一个人的内心世界和心理状态 11.轻诺似烈而寡信，多易似能而无效，进锐似精而去速，诃者似察而事烦，诈施似惠而无终，面从似忠而退违 12.魔鬼三十秒：绝大部分引发灾难后果的行为，都是在发脾气生气的头三十多秒爆发的 13.机会太多就是没有机会，主张太多就是没有主张，朋友太多也可能意味着没有真朋友 14.一个出色的建筑师，在垒眼前每一块普普通通的砖头时，心里装的一定是巍峨宏伟的宫殿。所以，一个人在成功之前，其实已经在心里成功过好多次了 15.基业长青离不开后继有人，事业失去了年轻人就失去了未来 16.战略首先是确定不做什么，其次才决定做什么， 17.放得开，是才华；收得住，是智慧 人生就像爬一座连绵的山脉，我们的视线往往会被眼前的山头挡住，难以看清未来，这时候没有远大的目标不可怕，扎扎实实把脚下的路走好，爬好眼前的山头，终会看到壮丽的风景。远大的理想包含在我们每天扎扎实实的前进中 相关书籍推荐： 1.《领导的方与圆》《人性管理》《中国式管理》《中道管理》（曾仕强） 2.《野蛮生长》《理想丰满》（冯仑） 3.《管理的常识》《经营的本质》（陈春花） 4.《历代经济变革得失》（吴晓波） 5.《卓有成效的管理者》（彼得·德鲁克） 6.《领导力：如何在组织中成就卓越》(詹姆斯·库泽斯 & 巴里·波斯纳） 7.《领导力21法则》（约翰·C·麦克斯维尔）

2026.3.21读书笔记 如何用好人，领导的自我修养，如何选取合适的人。 1.作为管理者，把队带好，让大家愿意跟随你。给舞台，足够相信员工的工作能力，给予展示他人的机会。给尊重，公平，公正又能够尊重每个人的个性特点的差异化。不因个人喜好而判断一个人的好与坏。给边界，大中放小，小中放大。给自由。主抓核心事，其他的事情不必事事求全。给力量，用文化带领大家的凝聚力。工作复盘时恰到好处合理的给方法。 2.管理者的素养，定力，意志，品德和价值观都体现在一个领导的个人格魅力里。做到遇事不急，情绪稳定且有能力帮组团队解决问题。 3.用好团队里的人，用人如器。搞好搭配，取长补短。 4.选好人的胜任要素: 八观八验来检验一个人的心智模式，人格的完整性。行为模式与知识，能力有关，更与意志，品质，个性心理和个性倾向有直接关系。 反应模式:准备的程度，技能与态度的习惯化。做事前是否有足够的准备，用心，并且谦虚的在岗位中胜任工作。 关联的资源:在特定的环境里给到下属环境上因素的支持，并且了解下属需求，给到奖励支持。

《领导的气场：8堂课讲透中国式领导智慧（白金版）》 赵玉平 805个笔记 ◆ 领导的定位、修身、观人、选人、用人、立威、授权等方面 ◆ 胸怀、眼界、智慧与韬略。 自序 不知过去无以图将来 ◆ 第三种人大放光彩，他们看起来都很平庸，但是却能调动和使用英雄。比如刘邦文不如张良、萧何，武不如韩信；比如刘备文不如诸葛亮、庞统，武不如关张赵马黄，但他们都能带领一班风云人物去纵横天下、成就大业。 ◆ 第三类英雄就是能当领导、调动英雄去成就事业的人，就是管理英雄，他们的才华是管理才华，在这些人的身上，我们可以学到很多宝贵的东西。 ◆ 管理的奥妙就在于把“我”变成“我们”——把“我会”变成“我们大家都会”，把“我想”变成“我们大家都想”，把“我要奋斗”变成“我们大家都要奋斗”。 ◆ 有些人和风细雨，但是号召一出群情振奋、山摇地动；有些人声嘶力竭，但结果却是鸦雀无声、众人围观。 ◆ 三是从史料入手，坚持“实”的原则。 ◆ 主要是《资治通鉴》和二十四史，其次是诸子百家的典籍 ◆ 尽管这个故事出自小说，但它在我们心中已经成了一个真实的事件。 ◆ 中国管理思想的精髓在于一个字，这个字就是“和”。 ◆ 我们应该捻死大象给蚂蚁看，只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。 ◆ 杀猴给鸡 ◆ 罚上立威’ ◆ 做人要收放自如。一个有智慧、有想法的人，放比较容易，但是一旦放得过火，就会有很多麻烦，所以该收还是要收住。放得开，是才华；收得住，是智慧。 ◆ 基本的行为策略是‘当闹钟’。闹钟的作用就是提醒，不断地提醒，一直到行动为止。 ◆ 一说要求，二说行动，三说后果。” ◆ 能人需要戴紧箍，庸人不需要。因为庸人离不开团队，离开团队就到不了西天；但是能人一个跟斗就能到西天，即使离开团队，也可以自立门户，当个美猴王。而团队是离不开能人的。对于能人，没有约束就难以信任。 ◆ 可以不念紧箍咒，但一定要戴紧箍，因为紧箍是一种机制，是一种双方的承诺。” 第一章 问天下谁是领导 ◆ 管理的本质是通过别人完成任务。有一百件事情，一个人都做了，那只能叫勤劳；有一百件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理！ ◆ 韩诗外传 ◆ 宓子贱和巫马期在同一个地方先后当过县令。他们俩一个擅长弹琴，一个擅长熬夜，我们的话题就从这弹琴的领导与熬夜的领导谈起。 弹琴的领导与熬夜的领导 ◆ 日子过得很滋润，卡拉OK天天唱 ◆ 说话慢条斯理的，眼睛很黑很亮。 ◆ 而我用的方法是调动能人为自己工作，事业越大，可调动的能人就越多；调动的能人越多，事业就越大，于是工作越做越轻松。” ◆ 用贤不用力，管理的本质是通过别人完成任务。 ◆ 领导者要通过别人完成任务，领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。激励人心的技巧在诸多能力要素中应该是最重要的。 ◆ 领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。 ◆ 总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略并设计实施战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。 ◆ 还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子， ◆ 有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约；没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。 “庸人”当领导 ◆ 在中国广为流传的文学作品当中，有一个很有意思的现象就是“庸人”当领导。比如，唐三藏、刘备、宋江这样的人领导孙悟空、诸葛亮、武松这样的人。 ◆ (1)影响。领导者在影响他人的过程中，使用的是正式的和非正式的手段。既要借助制度的权威和组织的资源，又要充分发挥个人的魅力。所以，从这个层面上讲，领导其实就是一种特殊的人际关系。 ◆ (2)自愿。卓越的领导可以点燃下属心中的火种，使下属自觉自愿地全身心投入到工作当中去。 ◆ (3)目标。 ◆ 一个出色的领导，应该是一个可以给下属提出远大目标，并把这个目标分解成眼前的行动、下达给众人的人 ◆ 一个领导的领导水平体现在下属的努力程度上。 ◆ (4)努力。 ◆ ，如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的领导水平就是比较高的。 ◆ 您派人攻城略地，有了收获都犒赏下属，和大家一起分享胜利，从来不吝啬。而项羽嫉妒心重，有功劳的要加害，有才能的要怀疑，取得成绩的不给名也不给利，所以他就失去了天下。” ◆ 这三位，都是大英雄，我能用这三个英雄，让大英雄给我打工、听我指挥，这就是我取得天下的根本所在。” ◆ 战胜而不予人功，得地而不予人利。 ◆ 心甘情愿比下属差的“平庸”恰恰是领导力的真正体现。 ◆ 如果领导找不到能人，或者找到了却不肯用，或者任用了却不知道如何激励其干劲，那么这个领导就是不合格的； ◆ 卓越的领导，从来不把注意力放在跟下属攀比某一项专门的工作技能上，相反，他会尽心尽力去寻找在某个专业领域比自己强的人，把他们安排到自己的队伍中去做事情。 闲人的境界 ◆ 空山新雨后，天气晚来秋。明月松间照，清泉石上流。 ◆ 忙乱是领导者的大忌，而持续的忙乱往往是由于工作没有主次、做事没有条理、分工不明确造成的。 ◆ 1 报时型领导与造钟型领导 ◆ ；二是如果领导不在，大家找不到领导，正常的工作马上就会陷入混乱，找不到报时的人，大家都不知道几点了， ◆ 领导不需要事必躬亲，而应该只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。 ◆ 只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。 ◆ 基础管理的“四化”是制度化、标准化、结构化、流程化。 ◆ 规范管理和制度建设是所有组织的基础，一切先进的管理理念和方法都要建立在这个基础之上。 ◆ 让组织有一个自动运行的机制，这是管理的第一重境界。 ◆ 第二重境界是让每个员工都有自动运行的机制。 ◆ 管理的第三重境界，也就是最高境界，是员工的自动运行和组织的自动运行相结合，互相推动，互相促进。 ◆ 管理三重境界：组织自动运行—员工自动运行—组织自动运行与员工自动运行相结合。 ◆ 领导者居中调度、总领全局的时候，要把自己的精力和时间逐渐从具体工作中解脱出来，要把很多执行层面的事情交给下属去做。 ◆ 不能临阵换将，也不能自己上阵，不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。 ◆ 学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。 ◆ 每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。 ◆ 有一件事情你能做得好，那叫合格；有十件事情你能做得好，那叫优秀；有五十件事情你能都做好，那叫卓越；有一百件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！ ◆ 心胸有多大，事业就有多大。心胸太小的人做大事业，首先对健康是一种严重的损害。 给下属上发条 ◆ 要调动人的积极性，就必须抓住需求，把完成自己设定的目标和任务与满足他人需求相结合，这是管理者的一项重要工作技巧。 ◆ 激励 ◆ 人是复杂的，谈到激励人心，就要从人类需求的多样性谈起。 ◆ 范蠡 ◆ 如果真的不派我去，我当场就伏剑自杀！”范蠡无奈，只好派老大前往。 ◆ 于是，老大急忙去找庄生，说：“现在大赦天下了，您也不必费心去救我弟弟了，那就把钱还给我吧。” ◆ 范蠡说这事不怪你，怪我自己一开始考虑不周全，用人不当。 ◆ 老大是在贫寒环境中成长起来的，特别在乎钱，生活特别朴素，比较适合于守业，却不适合于去送礼、做公关工作。 ◆ 因此安排工作的时候，要针对其不同的需求层次挑选合适的人选。 ◆ 麦格雷戈的Y理论、薛思的复杂人性假设、莫尔斯和洛尔施的超Y理论、大内的Z理论和西蒙的决策人假设等， ◆ 美国学者亚伯拉罕·马斯洛做出了杰出的贡献。他在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，他认为人类有五个层次的需求。 ◆ (1)生理的需求。 ◆ (2)安全的需求。 ◆ (3)社交的需求。 ◆ (4)尊重的需求。 ◆ (5)自我实现的需求。 ◆ 每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度变小。 ◆ 的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。 ◆ 具有成就需要的人 ◆ 以现实的态度对待冒险，而绝不会以迷信和侥幸心理对待未来； ◆ 一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么公司就会发展很快；整个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。 ◆ (1)以成功人士为楷模。 ◆ (2)有意识地安排一些成功反馈。 ◆ (3)改变自我观感。通过增强人的自信，促使人们相信每个人通过努力都能取得成功，从而改变自身的形象，成为一个有高度事业心和责任感的人。 ◆ (4)经常用正面的思想鼓励自己。 ◆ 最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。 ◆ 用需求层次理论 ◆ 一个游戏可以满足人的五大需求，所以这个游戏一定是有着强大生命力的。 ◆ 我们中国大多数的员工，特别是国有企业的员工，需求层次还没有那么高，首先要解决的还是满足物质需求的问题。在这样的企业搞激励、搞改革，首先必须要满足大家的物质利益，否则花样再多也只能是空中楼阁。 ◆ 在激励领域中有一个定律，就是工资是刚性的。什么是刚性 ◆ 工资就有这个特性，能涨不能降，把工资涨起来没事，要是把工资压下来，管理工作就要变形，就要打弯，就要出问题。 ◆ 但是如果把工资涨上去，再降下来，那就要出问题了。 ◆ 所谓的公平其实是一种对收入和成本的相对比较。人们在付出努力取得回报以后，总在不断和别人比，和过去比。 ◆ 实际上每个人并不是在评价自己绝对收入的多少，而是在评价自己的相对收入。 ◆ 一类是外部公平 ◆ 一类是内部公平 ◆ 公平其实是一种对收入和成本的相对比较。 ◆ 假如面试官问：“你希望自己的薪酬是多少？”对这个问题就可以依据公平理论来回答，主要包括三个要点：第一，答外部公平；第二，答对企业的信心；第三，答对自己的信心。 ◆ 我觉得我们这个行业的回报机制已经很成熟了。所以，关于薪酬我也没有什么特殊的要求，只要能达到行业平均水平，能达到外部公平就可以了。 ◆ 管理公平性首先是保持比较体系的稳定和一致。 ◆ (1)对象公平。首先要问他，觉得跟谁比不公平。对于感到不公平的员工，首先要调整他的参照物，帮他选择一个合适的、具备可比性的比较对象。 ◆ 公平管理的五个方面：对象公平、沟通公平、过程公平、自我公平、结果公平。 ◆ (2)沟通公平。 ◆ (3)过程公平。 ◆ 让他自己给自己打分，看看结果到底怎样。另外，决策并不是领导一个人做的，还有其他的班子成员和员工代表。如果能让这些人都改变态度，那么可以满足他的要求。这叫作“过程公平”。 ◆ (4)自我公平。 ◆ 收入不增，投入减少；收入增加，投入相应增加一些；收入减少，投入减少更多一些。 ◆ 一个高绩效的员工，不仅是干得努力，而且是干得成功、有好结果；不仅有好结果，而且是整个过程非常努力。 ◆ 谈到绩效管理，很多人认为绩效管理就是考核，其实这是用局部代替整体，犯了“盲人摸象”的错误。考核不是绩效管理，考核只是绩效管理的一部分，绩效管理的范畴要比绩效考核大很多， ◆ 有了评价结果，一定要和员工沟通，进行面谈确认。要注意把自我打分与外部打分相结合。 ◆ 是要群众改一下帅哥的标准，还是你自己要改一下自我认识？ ◆ 最后，在激励员工的过程中，还要注意适应性和接受的问题。 ◆ 子贡也想做好事，他到楚国去，发现有被人贩子卖到当地的鲁国人，于是子贡自己掏腰包把人给赎回来了。按照鲁国的规矩，在别的国家的鲁国人被救回来之后，赎人的钱由国家负责，同时还要给做好事的人一笔奖励。 ◆ 子贡是个不懂事的学生啊，从此我们国家从人贩子手中救出的鲁国人会越来越少了。” ◆ 做好事，不光要考虑眼前这件好事本身，还要考虑这件好事对周围人的影响。 ◆ 而要想激发众人的行动，就必须要有利益机制做保证。 ◆ 我们在树立榜样、树立典型的时候，一定要考虑到与大众的需求层次相配合，要教育群众而不是远离群众。 ◆ 做管理不是写道德文章，是要鼓励大家一起去行动。 用人四策 ◆ 这里向大家推荐四个技巧：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。 ◆ 马不吃夜草不肥 ◆ 根本不能安心吃草料。 ◆ 分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。 ◆ 独当一面的千里马需要分槽喂养，各有所专，各负其责；而正在成长中、尚未成熟的小猪却需要合槽，给它们一个竞争的平台，让它们快速成长，等成熟后可以独当一面了再分槽。这就是用人四策之一：分槽合槽。 ◆ 用人四策：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。 ◆ 当资源很丰富、回报有足够吸引力的时候，就不要再增加过程的难度了，要允许下属用自己的努力去获得更多的回报，而不要故意设置障碍。这就是用人四策之二：高屋低屋。 ◆ 分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。 ◆ 第二类是新加入的年轻人，他们有机会、有未来、有时间，看重的是自己未来的成长和收获，所以眼前少吃一口没关系， ◆ 分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提高整个团队的满意度。这是用人四策之三：分饼画饼。 ◆ 燕昭王下定决心要复兴燕国，可是苦于没有人才，于是他向手下的大臣郭隗问计。郭隗给燕昭王讲了一个故事。 ◆ 郭隗对燕昭王说：现在燕国正缺少千里马，我郭隗不才，愿意给燕国做这堆马骨头。燕昭王大喜，就筑起了黄金台，拜郭隗为相。没多久，乐毅等人才果然络绎不绝来到了燕国，燕国很快强盛起来。 ◆ 还为了做一个榜样给别人看，让大家都知道自己是重视人才的，从而吸引更多人才。这就是厚赏之策。这种方法要比费尽力气到各处去寻访人才有效得多。 ◆ 君主就是要善于奖赏的 ◆ 君主固然要善于奖赏，但是任何的奖赏都要有依据，一定要把奖赏给那些有业绩、值得奖赏的人。 ◆ 但是也绝不可以随便行赏，一定要做到事出有因，赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏，从而形成一种积极健康的风气来引导众人的行为。这是用人四策之四：厚赏惜赏。 ◆ 正因为管理的本质在于通过别人完成任务，所以我们才能看到，历史上很多看起来很平庸的人能够当领导、做大事业，奥妙就在于合理任用人才、调动下属的积极性。 ◆ 留住人才的技巧有四个：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。 ◆ 相反，如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的水平就是比较高的。 ◆ 领导不用人人都管、事事都管。领导者不需要事必躬亲，而应该只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。 ◆ 这个时候看着下属不顺眼，领导怎么办？千万不能临阵换将，也不能自己上阵。不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。 ◆ 明知道下属会犯错误，甚至连犯什么样的错误都能预见到，还是要让下属去做，锻炼下属，培养下属，容许下属犯错误，让下属在犯错误中成长，不断改进工作。心胸有多大，事业就有多大。 ◆ 你浑身是铁又能捻几根钉？ ◆ 有一件事情你能做得好，那叫合格；有十件事情你能做得好，那叫优秀；有五十件事情你能都做好，那叫卓越；有一百件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！ 第二章 你凭什么说了算 ◆ 权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。组织是管理的基础，权力是管理的原动力。 ◆ 天子送来了美酒，由于酒少人多，霍去病将美酒倾倒于泉水之中，与士卒共饮。 ◆ 酒泉 ◆ 一个二十岁的年轻人，用自己的肝胆豪情照亮了历史。一个人去影响一群人，并且带领他们义无反顾地去完成充满艰险的任务，这种行为本身就是一个神话，也只有深谙管理奥妙的人才能做到。年仅二十岁的霍去病做到了。 ◆ 一个群体，需要有人站到前排去带领；一个民族，需要有英雄站出来指引前进的方向。这是历史的必然。 ◆ 有了一个权力中心之后，群体内部的协调成本会降到最低，群体行动效率会大幅度提升。 ◆ 我们又都生活在自我设想之中，每个人都有不同的意愿和想法。如何让众人心服口服地放弃自己的意愿，而去接受和服从他人的带领，这确实是一个充满挑战的问题。 ◆ 管理真的很像一种需要精心投入的表演。 ◆ 如果有一天，你一不小心站到了前排，而你的身后恰是一群并不信服你的人，你该怎么办？ 杀鸡还是杀猴 ◆ 杀鸡还是杀猴 ◆ 很多时候，下属执行不到位，做事情敷衍拖沓，都是由于上级领导缺乏足够的威信造成的。 ◆ 地位比较高的宠臣来做我的监军。 ◆ 景公哪里知道，这其实是穰苴的一个计策。 ◆ 庄贾做梦也没有想到，自己已经变成了司马穰苴的一个棋子，性命难保。 ◆ 庄贾平日骄纵惯了，一旦身为监军，那就更加不可一世，他想既然自己是监军，大将军自然要让自己三分，迟到一点没有什么大不了的。 ◆ ”于是就把使者的仆人斩了 ◆ 要树立威风，最高效的手段就是通过处理一个典型来镇服众人。这个典型应该是一个什么样子的人呢？司马穰苴给了我们一个很好的答案——这个人必须是有地位有权势的人。 ◆ 我们应该捻死大象给蚂蚁看，只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。 ◆ 捻死大象给蚂蚁看，立威就要处罚分量重的人。 ◆ 新官上任当天就把门口看自行车的保安给骂哭了 ◆ 秦国的商鞅变法给了我们一个很好的借鉴。 ◆ 赏小取信” ◆ 大成绩、大事业得到回报是理所应该的，领导者奖励大成绩、大贡献，本身就顺理成章。 ◆ 罚上立威，赏小取信。 只有一个圆心 ◆ 权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力，主要用于决定组织内部的资源分配和组织成员的行动。权力包含五种类型，前文讲到的是惩罚权和奖赏权的使用，其他三种是合法权、专家权和感召权。 ◆ 再民主的过程，最后也需要集中；再民主的团队，最终也要有一个人出来拍板。 ◆ 古罗马的三巨头政治模式，意图平均分配权力，结果导致了三个权力中心之间的激烈冲突，内战消耗了罗马帝国的实力，为后来的分裂和衰败埋下了祸根。 ◆ 一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。 ◆ 把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低； ◆ 例行的、风险小的、结构化好的、重要程度低的、有定论的事情，就可以放一放；例外的、风险大的、不确定性强的重大事件，就要收一收。 ◆ 当领导就好比钓鱼，这一收一放之间，体现着钓者的眼光和智慧。 ◆ 走到大泽乡的时候，天下大雨，道路不通，估计要赶不上规定到达的期限了。按照当时秦国的法令，耽误期限就要被斩首。于是陈胜、吴广秘密谋划要造反。 ◆ 有名气的人做事，可以一呼百应；没名气的人做事，只能是百呼一应。 ◆ 他们偷偷用朱砂在帛上写上“陈胜王”的字样，放在别人捕捞的鱼的肚子里。士卒买鱼回来烹调，从鱼肚子里得到了帛书，都很震撼、惊诧。吴广假装狐狸，深夜在住处附近大呼“大楚兴，陈胜王”。 ◆ 任何一种权力的产生，都必须借助已存在的权力或权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。 ◆ 众人都觉得这个人比其他人更有资格来领导大家。 ◆ 权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。 ◆ 对大自然的敬畏和崇拜是居于显著位置的。这种敬畏和崇拜导致了神秘思想的产生，人们相信在冥冥中有超自然的力量在决定着眼前现实的生活。 ◆ 假如一个人能让众人相信他已经获得了鬼神的支持，那么他自然也就能无条件地获得众人的认可和信服，号召力和命令权也就顺理成章地产生了。 ◆ 首先借助的是扶苏、项燕这两个已经有权威性的人， ◆ 占卜先生给了他们一个非常有价值的建议，就是借助自然权威，使用鬼神的力量收服人心。 ◆ 团队建立以后确定了权力结构和分工，三个徒弟有开路的、有牵马的、有挑行李的。有了这种权力结构和分工，组织才能朝着既定目标前进。 ◆ 到组织外部去寻求资源，强大的外交能力可以弥补自身的不足。 ◆ 从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中， ◆ 从人群到组织，不仅是量的增加，还是一个质的飞跃。 ◆ 到组织外部去寻求资源，强大的外交能力可以弥补自身的不足。 ◆ 在形成组织的过程中，当组织成员意见不一致时，到底听谁的，这个问题解决不好，组织就会陷入混乱，管理就无从谈起。 ◆ 没有权力，再高的职位也是个摆设。 新来的领导是熟人 ◆ 给熟人当领导。 ◆ 到任时，老领导准备专门安排一个十分隆重的就职仪式， ◆ 形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。 ◆ 上边这位新领导回到原来工作过的地方担任一把手，他首先面临的问题就是负认知太多，对他的权威性是一种损害。 ◆ 形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。 ◆ 在上任伊始利用初次亮相的关键时刻，重新树立一个崭新的形象，确实是一项可以建立威信、为下一步工作打下基础的重要任务。 ◆ 上级领导、各级权威逐一发言，对新领导的能力和水平充分肯定，热诚赞扬，使在场所有的干部群众内心都受到了很大的冲击。 ◆ “这么高水平的专家、这么权威的领导都对咱们这位新领导称赞有加，看来这位仁兄确实已经今非昔比了。” ◆ 所谓“权力符号”，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。 ◆ 低认可度，高符号 ◆ 利用大家都信服的人把你抬上去。 ◆ ！一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。 ◆ 使用高符号的策略。 ◆ ·在建立权威之前，不要随便和周围的人发展私人关系； ◆ ·使用随从和下属，可以搞适度的前呼后拥； ◆ 警惕新领导“杀熟” ◆ 新领导居然全不念旧情，不但对他态度冷淡，而且要求严格，甚至当众批评，让他脸上十分无光。 ◆ 任何一个具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。 ◆ 尤其是那些资历浅、根基并不牢固的领导。他们很担心过去的一些负面认知会影响到自己的权威和形象。 ◆ 很多被新领导“杀熟”的人，首先是自己出了问题。他们往往天真地以为一切还是老样子，过去的事情和情感可以在今天继续延伸，而实际情况却是，时间、地位、责任和角色改变了一切。 ◆ 第一个方法叫作“照镜子”：在彼此的交往过程中，自己就像镜子里的人，基本复制对方的态度，他对你什么样，你就对他什么样，他热你就热，他冷你也冷，通过模仿和复制，保证自己的言行不招人讨厌。 ◆ 还有就是切忌在公开场合没大没小，以过去为资本，做出一些过分的举动。 ◆ 无论领导多么尊重你、赞赏你，你作为一个下属应该知道自己是谁，应该摆正自己的位置、约束自己的言行，不要做出格的事情，尤其不要当众做。 ◆ 领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责，双方都应该做自己该做的事情。 ◆ 刘备这样做无异于让自己的孩子罚站给其他孩子看，既起到了震慑作用，也没有留下心灵的创伤，这确实是一种高明的管理技巧。一个卖草席的小贩能把管理艺术运用到这个程度，也难怪人家能代替刘璋成为西川之主了。 ◆ (1)头衔。 ◆ 他们找出若干篇由著名大学的知名作者写的论文，把作者的名字和工作单位改为不知名的个人和单位，然后再把这些文章重新投给那些以前发表过这些文章的期刊。结果，进入正常评审程序的文章90%都被退了

强烈推荐此书！！！ 人类在进化过程中 ①在物质世界→突飞猛进，日新月异。 ②但是在精神世界→思维方式进化的速度非常缓慢～正所谓阳光底下没有什么新鲜事，今天的事件都是历史事件换个马甲，重新粉墨登场而已。 赵老师从历史事件中总结出来特别好的管理经验。 有人的地方就有江湖，就有各种矛盾。在处理各种关系时，能从书中学到非常多又好的智慧。 即使不想当领导，那么看了此书也能做好防范。更好地保护自己……例如书中就列出了五种不好相处的上级……赵老师教了我们怎样与这五种上级和谐相处。

我觉得领导的气场最关键点是情绪稳定，这个是领导者的顶级魅力，要有泰山崩于前而色不变的那个状态。 小胜靠智，大胜靠德，常胜靠修。修得到位了，一个人的身上就会出现一种东西，叫作“气场”。领导气场来源于个人解决问题的能力，威严来自于责任和能够解决问题，做管理不一定需要强势，而是要展现解决问题的能力，通过解决实际问题来获得他人的尊重和信任。一个有气场的领导在选人的时候，不是要选完美的人，而是要选真实可靠的人，选优点可用、缺点可控的人。