横向领导力：人人都能复制的领导力

How：5大要素，3个步骤 一、目标整理术： 认可团队的每位成员并与团队成员要有共同的愿景和目标。通过数据、分析、方向、行动这四步，引导团队 设立短期、中期、长期的目标，扭成一团绳，劲往一处使。 让大家一起参与目标的制定 二、思考整理术： 用饼图即四象限法思考解决问题，从数据的收集——问题分析——制定方向——推出行动循环实践。 三、计划修复术： 在行动的过程中验证计划，从准备——行动——总结。通过影响团队成员，提供准备、执行、总结、再准备的工作循环模式，让我们在实践中不断学习和修正，保证团队前进方向不跑偏。思考行动结合。一个小时思考，一个小时实验，一个小时修改，比思考三个小时有价值。 动起来的同时也要思考计划对不对 有没有要改进的地方 及时修正 四、激励管理术： 我们通过向更有决定权的人，分析团队成员工作散漫的原因，为每个团队成员争取更合适他们的角色，还要多听听其他同事的建议，并及时的回访。让他们获得更有效的激励。 1.争取合适的工作角色 2.多听听团队的意见建议(大家给一起建议) 3.小分组中，要有一个人是主负责人，而且几个人最好是有差异性的 4.最好让大家自己选择小组伙伴，有肯定的作用 五、反馈的艺术： 汇集大家的建议提升效率。表达感谢的时候针对人，让你的同事感觉自已受到关注。提出建议的时候针对事情，让对方觉得你不是在指责他，先向其他团队成员寻求反馈，这样他会更主动的倾听你的建议，让你们形成良性的沟通循环，一起进步。 感谢针对人 (不是行为，比如：跟你合作，是我的荣幸，辛苦你了) 建议针对事 (先肯定，比如：你刚刚的谈话感觉让人很舒服！还需要注意对方现在想不想理你，别一上来就指手划脚！，然后再说我觉得这样Xx可能更合理，你觉得呢) 六、以采用提问——作答——行动三段式步骤学习影响他人。在不伤害对方的情况去改变他人行动？ 1、提问：降低姿态提问时不要涉及到对别人的评价，或者问封闭式问题，多用为什么，怎么办？开放问题，让别人思考避免回答是或不是的回答。 2、做答：提出想法作答时不要让人觉得你的答案是命令而非建议。（提出要做的事情而不一定是要这样做） 3、行动：以身作则，主动做事带动他人的积极性。 提供帮助，提供帮助，提供帮助。 以下是书中的摘要： ◆ 横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独立工作的能力。第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些“参与式”领导方法。 第一部分 真正的领导者，不需要职位 ◆ 有三种简单的方法可以让人们采取更好的工作方式： ·提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案。 ·说出你的想法，邀请人们接受、运用或修改这些想法。 ·将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础。 ◆ 第3章到第7章每章分三部分，分别关注一个要素和相应的技能。首先，你要学习一种技能，这种技能可以帮助你在独自工作时把事情做好。其次，你要明确目标。你要知道团队所有成员共同使用这种技能时应该达到怎样的效果。接着，你要使用这些技能以及上述“提问、作答、行动”三个基本技巧，改进团队的合作方式。 2 横向领导：如何巧妙地影响他人 ◆ 2025/03/14发表想法 内向思维 原文：你对目前不利局面的责任越大，你扭转局面的力量就越大。探寻你对问题负有的责任时，不要感到愧疚。你应该关注自己的行动，而不是责怪别人，因为这样可以让你变得更强大。 ◆ 要鼓励别人接受新思想，最好的方法就是接受别人的新思想。 ◆ 如果有人意欲改善团队的合作方式，你应该支持他 ◆ 如果直接向别人分派任务不管用，你还有三种不易招致他人反感的方法：提出问题，提供想法，做出表率。 ◆ 提出问题，征求他人的意见 ◆ 解释提问的目的。 ◆ 多花点时间解释你的想法可以让对方放心。 ◆ 提出真正的问题。 ◆ 提出指向某一范围的开放式问题。 ◆ 只能用“是”或“不是”回答的闭合式问题会限制人们的参与程度 ◆ 提出你的想法 ◆ 提出想法”则是解释性的：“如果我们想不出更好的办法，就可以这么做。”你可以像宴请宾客一样，把你的想法放到台面上供同事选择。不要把你的思想强加给同事 ◆ 贡献出自己的一份力量。 ◆ 你最好先描上几笔，然后把画笔交给其他人。你应该鼓励其他人对某种想法进行修改，使之变得更好。 ◆ 鼓励别人怀疑你的想法。 ◆ 与人们的预期不一致的示范行为 ◆ 为了影响他人行为而做出的示范在被同事看到时是最有效的。 ◆ 这四个步骤提供了一个思考问题的基本结构。 3 目标整理术：把团队拧成一股绳 ◆ 培养一项个人技能：制订良好的个人目标 ◆ 2025/03/16发表想法 了解老板为什么让你做？ 原文：如果你知道老板让你拿报纸的目的，你可能会把工作做得更好。 ◆ 一组优秀的目标应符合四个标准： ·鼓励你付出更大的努力。 ·有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估。 ·鼓励你从现在开始努力。 ·保证你的日常工作有助于实现你希望实现的最终结果。 ◆ 在三个时间段制订目标 ◆ 鼓舞人心的远期目标。 ·本身具有价值的中期目标。 ·一些可以即刻着手去实现的短期目标。 ◆ 鼓舞人心的远期目标 ◆ 你的远期目标与目前的工作关系越大，你的工作效果就越好。 ◆ 路标式的中期目标 ◆ 这个目标应贴近实际，便于测量，而且可以在追逐某个远期目标的过程中完成。具有时间限制的清晰的中期目标可以衡量你的表现，而且当你发现目标存在问题时，你仍然有纠正的时间。 ◆ 一些短期目标。 ◆ 近期应该开展哪些工作，以便让大家投身到这个项目中。 ◆ 最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高效、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。 ◆ 要想让一个人将团队的目标当成他自己的目标，最简单的方法就是让他参与到团队目标的制订中 ◆ 你请别人帮忙时，你也应该提供“数据”。当你发出一个命令或请求，你应该花点时间解释一下你的目的。 ◆ 努力改善团队的目标 ◆ 寻求“数据”：找出当前愿景背后的理念。 ◆ 在引导上级思考这些问题时，你应该向他传达这样的信息：“我知道您对公司的了解比我多，因此我想向您学习。 ◆ 提供“数据”和“分析” ◆ 提供方向：把笼统的目标变成实实在在的目标。 ◆ 提供“下一步”行动：为举行会谈提出具体的建议 ◆ 采取行动：拟订一组目标作为示范 ◆ 改善目标制订过程，让每个人参与具体目标的制订 ◆ 寻求“数据”：大家是否对工作目标抱有足够的热情？ ◆ 提供你的“分析”：其他人制订的目标不会像我自己制订的目标那样能够激励我 ◆ 提供方向：让大家参与目标的制订 4 思考整理术：迅速找到解决问题的方法 ◆ 4 思考整理术：迅速找到解决问题的方法 ◆ 当你和同事一起工作时，他们提供的信息和思想可以帮助你。如果你忽视他们的想法，打断他们的话，或者把时间花在不相关的话题上，那么你并不能从他们身上获得有益的东西 ◆ ·数据——实际情况或问题 ·分析——导致目前情况的原因分析 ·方向——解决这些问题的一个或多个一般方法 ·下一步——实现某个方法的具体步骤或计划 ◆ “问题”仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。 ◆ 下面的检查清单可以帮助你检查你与同事之间的合作方式。 目标 我们是否制订了一组在不同的时间段应完成的目标？ 思考 我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考？ 我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？ 我们的理论是否与实际情况相符？ 我们的思考方向是否相同？ 学习 我们是否定期总结经验，吸取教训？ 我们能否做到在准备、行动、总结之间迅速切换？ 专注 每一项任务都有人负责吗？ 每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？ 我们是否鼓励所有人提出自己的想法？ 反馈 我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？ 我们会就具体工作问题相互指导吗？ ◆ 站在三个不同的视角或立场上看待重大问题：你自己、对方，以及中立第三方。 ◆ 你应该寻找能够促成改变的原因。当你分析某个局面时，一定要区分两种不同的“原因”：你无法改变的原因和你能够改变的原因。 ◆ 不要对你无法改变的事情叹息，应该关注你能改变的事情。当你分析时，你应该寻找那些能够让你有所行动的原因。 ◆ 对我们来说，最危险的思维习惯之一就是屏蔽与我们意见相左的信息。 ◆ 2025/03/16发表想法 笑死我了 原文：是的，医生，不过有的男人是有第二任妻子的。请到医院等我们吧。 ◆ 产生想法的第一阶段，大家不可以对这些想法提出批评。 5 计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美 ◆ 5 计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美 ◆ 培养一项个人技能：在工作中不断学习 问题：计划基于错误的假设，行动基于错误的计划 ◆ 肇因：你把思考和行动分割开了 ◆ 2025/03/20发表想法 还真是这样 原文：我们先是通过思考制订出计划，然后通过行动把工作做完。 ◆ 思考需要靠行动来提供新的数据，行动需要不断依靠新的思考来修改方向。思考与行动分隔的时间越长，效果就越差。 ◆ 2025/03/20发表想法 这句话很好的解释了走在正确的道路上，逐渐的消亡 原文：你等到计划雕琢得非常完美时才开始行动 ◆ 你等到计划雕琢得非常完美时才开始行动 ◆ 一旦开始工作，你就不再考虑如何改善工作方式 ◆ 你没有考虑在工作过程中改变方法。 ◆ 你没有为未来积累经验。 ◆ 在学校里收获最大的时刻很可能并不是拿到成绩单时，而是老师把你单独叫到一边，告诉你试卷或实验应该做出哪些改进时。 ◆ 最明智的做法通常不是在制订计划和开始工作之间做选择，而是将二者结合在一起。开始工作并不意味着计划停止了。计划和行动之间应该可以随时切换，二者应当具有相互促进的关系。 ◆ 及时总结 ◆ 准备、行动和总结是在工作中进行学习的重要阶段。如果你不断重复这三个阶段 ◆ 把精力投入最有效率的地方，而不是在收效甚微的地方埋头苦干。 ◆ 提供数据：大家在学习方面存在的问题 ◆ 2025/03/30发表想法 私下提供给能有效利用，有话语权的人， 原文：收集到数据以后，你就可以将这些信息提供给能够有效利用它们的人。 ◆ 提供分析：我们并没有为他人的学习提供帮助 ◆ 采取一些行动 6 激励管理术：让团队成员保持专注 ◆ 想知道如何激励他人为团队的共同事业投入更多精力，你应该首先问自己两个问题：一是为什么你不能更加努力地工作，二是对此你能做什么。 ◆ 你可能担心触及工作范围以外的事情会惹上麻烦。插手其他人的事务的确有风险，不过仅仅埋头于自己的工作风险更大 ◆ 大家共同承担分配工作的责任 ◆ 征求每个人的意见。 ◆ 先把所有任务列举出来，然后进行分配 ◆ 每个任务都要有人负责。每个任务不一定非得由负责人独立完成， ◆ 将整个项目的成败看成所有人的责任。 ◆ 同组的两个人至少要有一个人有经验；两个人的工作风格要相互协调；此外，两个人还要具有一定的差异性。 ◆ 给每个人分配他能胜任的最重要的任务 ◆ 如何带人：营造努力工作的氛围 ◆ 应该把自己想象成领导的心腹，以提问的方式来引导教练，而不是直接告诉教练应该怎样做。 ◆ 如果你邀请别人向你提出建议，他们就会觉得自己受到了赏识和尊重。这样一来，他们就会更加努力地工作。同时，你还会获得宝贵的建议。 ◆ 花时间询问别人的意见是值得的 ◆ 寻求建议会让你看上去更有能力。 7 反馈的艺术：不断提升团队工作效率 ◆ 最好不要同时提供不同类型的反馈。 ◆ 把你的目的告诉对方 ◆ 具体做法：提供有效反馈的几个技巧 ◆ 将你的感激表达出来，以提高人们的积极性 ◆ 尽早感谢，经常感谢 ◆ 当一个人知道自己的表现不理想，你就不应该再去揭他的伤疤。你应该同情那些对失败负有责任的人：“伙计，我知道你的感受，我也做过同样的事情。只要把这类事情当作教训牢牢记住，下次就不会犯同样的错误了。” ◆ 提出建议以改善人们的表现 ◆ 你应该侧重于对人们的工作内容和工作方式进行指导 ◆ 如果你想对人们的做法提出建议，你必须先弄清对方想要做什么。 ◆ 你可以告诉他你想要提出一些建议，问他什么时候合适。这样，他就会觉得接受指导是自己做出的选择 ◆ 对有效的工作方法给予肯定。 ◆ 人们从成功中学到的东西并不比从失败中学到的东西少。 ◆ 提出建议时，你应该尽量采用积极肯定的形式。你最好说“尽量这样做”而不是“尽量别这样做” ◆ 对需要改变的地方提出建议。 ◆ “我觉得你这样做更好”比“你这么做是错的”更有用。 ◆ 不要一次提出过多的建议 ◆ 分享具体数据和思路 ◆ 如何带人：鼓励人们提供更好的反馈 ◆ 执行：请求别人指导你 ◆ 最好的办法就是让他们知道你也愿意向自己的下属寻求反馈意见。 ◆ 关于我跟客户的那次会谈，你作为旁观者，对我有什么建议吗？”或者“你知道我如何才能更有效地处理定价问题吗？”这样的问题回答起来要容易得多。 ◆ 提供方向：告诉他们哪种反馈能够帮助你 ◆ 提出分析：人们往往会效仿上级领导的做法 第三部分 做更好的领导者 ◆ 学习 你应该学会随时总结经验。 ◆ 如果你能做到认真实践和定期总结，那么一年以后，你的横向领导能力基本上会得到很大的提高。 ◆ 专注 你应该不断修改自己所扮演的角色，直到这个角色让你充分投入工作中 ◆ 反馈 你应该定期向别人表达感激、寻求建议、提供指导 9 假如你是领导者，你还能做什么 ◆ 建议：对人们的合作方式给予更多的关注 为了获得更好的结果，你应该对大家的工作方式给予更多关注 ◆ 他们是否知道他们的一部分工作是思考如何改善你们共同工作的内容和方式？ ◆ 为了制订出更好的决策，你应该让大家参与决策的制订过程 ◆ 你可以采用提问、作答、行动的领导方式改善大家的合作 ◆ 你常常可以通过以身作则而非命令的形式更有效地影响你的下属 ◆ 为了改善你与同事共同工作的方式，你可以采取的一些做法 当你不是领导者时，你可以： ·提高个人工作技能： ·根据结果制订目标。 ·按照“问题—分析—战略—策略”的顺序有条理地思考。 ·尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习。 ·充分投入有挑战性的任务中。 ·协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围。 ·促使大家共同使用这些技能。为此，你可以： ·提出具有启发性的问题。 ·提供数据、想法和建议。 ·按照你的理想做出表率。 你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。 你要虚心接受不同的意见。 当你是首席执行官时，你可以： ·提高个人工作技能： ·根据结果制订目标。 ·按照“问题—分析—战略—策略”的顺序有条理地思考。 ·尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习。 ·充分投入到有挑战性的任务中。 ·协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围。 ·促使大家共同使用这些技能。为此，你可以： ·提出具有启发性的问题。 ·提供数据、想法和建议。 ·按照你的理想做出表率。 你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。 你要虚心接受不同的意见。 此外：你可以制订别人无法制订的决策。你可以对别人下达命令。 10 敢于站出来的人就是领导者 ◆ 如果你把“提供帮助”当成你的座右铭，那么你永远也不会错得太离谱。 ◆ 另一些你可以选择的假设： 也许我可以改变目前的局面。 想改变别人的行为，最简单的做法就是改变自己的行为。 只有亲自尝试过，才能知道哪些方法有效。 在正确的方向上，坚持不懈的努力往往会获得回报。 每个人学习新技能时都要尝试他不擅长的事情。 我可以对其中的一些想法进行修改，使之成为有用的想法。 目前的改进空间是最大的。 做一名乐观主义者更加有趣。 我参与的事情越多，我的生活就越充实。 我可以选择提供帮助。

这本书主要从如何有效提出自己的想法和如何有效激发别人的意见两个方面进行展开。 🍒团队的目标要所有人一起制定决策。这会让别人有一种自己“当家做主”的主人翁意识，没有哪个主人不愿意料理好自己家务事儿的。 🍒用请教的方式谦虚地向别人“请教”更容易成功。所有人都希望自己得到别人的尊重，实现自己的人生价值。直接提出建议或者指出问题，会让别人觉得你自认为高人一等的想法。没人愿意自贬，所以会对你提出的东西产生抵触心理，甚至是莫须有的敌意。用“请教的”的方式提出自己的问题，在别人看来顶多就算是你给别人的思考带来了一些灵感而已。只要你没有功劳，别人就愿意接受你。 🍒用提问的方式让大家处于同一条思考逻辑上。当别人无法理解我们的想法时，可以参考学校里优秀老师的上课方式（重点观察老师的上课方式而不是课程内容。），以提问的方式引导大家处于同一思维逻辑上，这样结果不言而喻，别人自然会认同“自己想出来的”东西。 为了改善你与同事共同工作的方式，你可以采取的一些做法 当你不是领导者时，你可以： 提高个人工作技能： → 根据结果制定目标。 → 按照“问题—分析—战略—策略”的顺序有条理地思考。 → 尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习。 → 充分投入到有挑战性的任务中。 → 协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围。 促使大家共同使用这些技能。为此，你可以： → 提出具有启发性的问题。 → 提供数据、想法和建议。 → 按照你的理想做出表率。 你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。 你要虚心接受不同的意见。 当你是首席执行官时，你可以： 提高个人工作技能： → 根据结果制定目标。 → 按照“问题—分析—战略—策略”的顺序有条理地思考。 → 尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习。 → 充分投入到有挑战性的任务中。 → 协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围。 促使大家共同使用这些技能。为此，你可以： → 提出具有启发性的问题。 → 提供数据、想法和建议。 → 按照你的理想做出表率。 你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。 你要虚心接受不同的意见。 此外： 你可以制定别人无法制定的决策。 你可以对别人下达命令。

核心要点提炼 目标对齐：以共同目标为前提，通过清晰、可量化的目标拆解，确保全员方向一致，规避内耗。 平等协作：摒弃层级思维，以贡献者身份参与，用平等沟通（避免命令式语言）和主动担当赢得信任。 成果导向：聚焦可落地成果，减少无效讨论，确保行动围绕产出，明确时间节点与交付标准。 反馈闭环：建立及时、透明的沟通机制，主动同步进展，暴露问题并联动解决，避免信息不对称。 五步实操流程： 明确协作价值，激发参与意愿； 共定目标并拆解任务； 建立协作规则（沟通、反馈、分歧解决方式）； 主动赋能支持，解决困难； 及时复盘沉淀经验。 关键能力： 培养个人技能（效率、专业性）； 软技能（倾听、提问引导、冲突解决）。 本质：在无职权情况下，通过自身能力、平等协作与清晰方法推动团队达成目标，实现从“被动配合”到“主动共创”的转变 核心观点总结： 无职权影响力：领导力不依赖职位，而是通过专业能力、信任关系和协作方法影响他人。 目标共识与拆解：将模糊目标转化为可量化、可协作的阶段性任务，明确责任与标准，避免推诿。 平等沟通艺术：用提问替代命令（如“你觉得如何优化？”），激发对方主动思考，建立共赢心态。 赋能式协作：通过资源协调、技能支持和授权，让团队成员自主解决问题，而非亲力亲为。 成果导向思维：聚焦最终价值交付，用数据量化成果，及时反馈与复盘，推动持续改进。

横向领导力这本书主要讲述一个非领导者如何做才能带领并影响周边的同事，去达成团队的目标，并高效率的完成工作。总的下来，从交流，谈判，心理三个方面进行阐述，提供一些工作上的方式方法小技巧，并讲述部分事例来具体展开。整本书我读下来，还是感觉挺枯燥无味的，坚持勉强读完，能记住的东西少之又少。看了本书后面的总结，作者对横向领导力的形成用一句话进行了大致概括，我觉得挺好，很贴切。本书的中心思想就是提供帮助，这有助于横向领导力的形成，团队目标高效达成。提供帮助，和我之前接触的利他性思维很贴切，在我们的工作和生活中，始终保持利他性思维，将这种思想贯彻下来，落实到行动上，那么我们会发现领导力和影响力将逐渐增大。在一个团队中，保持这种思维，最基本的，我们至少能够在这个团队存活下去，不至于被末尾淘汰。之前有接触过Toastmaster，俱乐部旨在培养成员的领导力，沟通力和表达能力。通过不断的学习，接受反馈，改进，并学习应用，闭环的过程。高效地促进成员的领导力，沟通力和表达能力的提升，是一个职业人士不折不扣快速提升自己能力的修炼场。在这个场域内，只要你够积极，够主动，够脸皮厚，总会很快达成目标。正是在接触后Toastmaster，我的认知发生了大的改变，认知更上了一个台阶，更加的开阔。可惜没能坚持下来，有机会还是要不断的提升自己，修炼自己，能力提升了，工作和生活才不会有那么多坎坷需要花费大力气才能跨越。话说回来，横向领导力，有了理论指导，在实践中才能快速形成。学习是一生的事情，不敢丝毫懈怠呀，不断的突破自我，人生才有意义！

《横向领导力:不是主管,如何带人成事》是罗杰·费希尔，哈佛大学教授，人际沟通和谈判领域的知名权威学者。他常年为政府和许多知名企业提供谈判咨询服务，并得到联合国资助，在哈佛大学开展谈判项目的专项研究。《横向领导力》是他最知名的作品之一。书中所提出的“横向领导力”概念，切中不少职场人士的认知误区和成长痛点。本书推出之后，受到了广泛关注和好评，不仅成为哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程，还受到巴菲特的老搭档查理·芒格的鼎力推荐。除了《横向领导力》，他还写了另外两本很著名的畅销书，分别叫《谈判力》和《沟通力》。

“人心散了，队伍不好带了唉！”电影《天下无贼》中，黎叔感叹。黎叔这样的“一把手”还觉着带队伍力不从心，那没有职位，还想让团队高效工作的你，是不是有更多的烦恼？ 如果是，这本书就是为你准备的！ 《横向领导力》提供了一件有力有效的武器——横向领导。没有职权就无法领导的观点是职场最大的识区。在这本书看来，任何人都是潜在的领导者。不管你是不是领导，在实际工作中都应该把自己想像成一个潜在的领导者，当你具备了本书所介绍的“横向领导力”的时候，就可以使事情朝着更好的方向发展。 《横向领导力》围绕“横向领导”过程中遇到的问题从沟通、谈判和心理等方面进行细致分析，并提供有针对性的提问、作答和行动三步骤，以及目标、思考、学习、专注和反馈五策略的解决方法。 作者罗杰·费希尔是谈判和沟通领域的大师，他曾受联合国开发计划署委托，在哈佛大学开展谈判方面的专门研究，开设专题课程，受到学生的广泛欢迎。他还为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务。他提出的“横向领导”的概念，认为每个人都是潜在的领导者，普通员工按照他提供的方法，也可以领导团队。他的著作《沟通力》、《谈判力》都是谈判沟通领域里的经典著作。 一、合作为什么那么难？ 在现代工业化社会里生活，每个人要想生活的更好，都必须学会与他人合作，可是与人合作很难。在合作过程中要么矛盾重重冲突不断，即使没有矛盾也可能付出很多，回头一看，状况一点也没有改变，根本没有朝着好的方向发展。 出现这种情况原因有很多，要么是个人工作能力有问题，不能独自高效开展工作；要么是对良好有效合作认识不清。比如合作的目的是什么？合作的方式怎样？我的步骤如何？等等；当然还有可能是不知道如何影响他人的行为。不论什么原因，要想改变合作团队状况，必须解决遇到的问题。 二、影响他人的技巧 要想改变团队合作状况，我们必须要知道怎样巧妙地影响他人，让他们按照你的想法去工作。 你要知道，用命令的方式告诉你的同事应该做什么和应该怎么做，很难让他改变自己的行为。你的同事有可能认为你是在指责他，也有可能认为你根本没有资格命令他。所以你要改变合作的方式，采取横向领导的方式。 其实，横向领导说白了就是请求同事和你共同寻找解决问题的办法。所以你要有平等开放的姿态。不要摆出高人一等的架势，要以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。让你的建议接受大家的检查。如果你提出的建议具体而有可操作性，自然能引起大家的兴趣。 对事不对人。你要和同事心平气和的谈论合作问题，要让同事相信你只是在研究工作，不是责怪他们，不会对他们造成威胁。 承担一部分责任。合作是所有个体共努力的结果，出了问题谁都脱不了干系，你不防主动承担起一部分责任，很多时候这是很明智的做法。 尝试邀请同事参与到计划制定过程中。其实，在你提出问题和给出建议的时候，你已经给同事设定了角色，你要从同事的角度考虑给他们分配角色的评价，要让他们感受尊重，让他们在这个过程中能够得到提升，最好的办法是让同事参与到计划制定的过程中。 如果我们拥有了上面所说的说服影响他人的技巧，就可以在下面五项做事的基本技能训练中使用了。 三、横向领导的五项技能 作者罗杰·费希尔给出的横向领导的解决方案是培养个人技能，明确目标，进而影响他人。具体操作可以细分以下五个技能:目标、思考、学习、专注和反馈。这五项技能既是提高个人技能，也是与他人合作要熟练处理的五个要素。 1、目标：把团队拧成一股绳。 目标是团队合作成功的第一要素，没有清晰明确的目标，这个团队将是一盘散沙。改善团队制定目标方式之前首先要改善你自己制定目标的技能。 可以根据长期目标、中期目标和近期目标的思路去制定目标，也可以根据预期结果去倒推制定自己的目标。在实施的过程中你应该不断的修正自己的长远目标和近期目标使他们互相协调。而在制定中期目标和近期目标的过程中，要经常思考“通过什么途径实现目标”，以便近期目标切实可行。 美好的前景是一个团队前进的基石。良好的目标有利于一个团队良好开展合作。想让一个人把团队的目标当作他自己的目标，最有效也是最简间的办法就是让他参与到目标的制订中。 2、思考：迅速找到解决问题的办法。 很多人有了清晰的目标也不知道怎么实现，生活的混乱根源于思维的混乱。一个人之所以把工作搞的一团糟，是因为他没有把思维理顺。 《横向领导力》给我们提供了一个简单实用的思维工具——饼图。 这对思考一个问题或者团队合作问题都十分有效。 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。如果多个人的思路互相顶牛，并不比单个人工作起来有效率。借助饼图这个框架，我们可以把众人的思维组织起来，实现有条理的思考。在这个过程里，大家可以分享不同的观点、经历和思想，但有共同的思考步骤和方向。在每一个阶段中，可以随时进行头脑风暴，产生新的想法，并随时可对新想法进行评估，做出决定，逐次类推，以便形成最后的决定，进而“随心所欲不逾矩”。 3、学习：不断修正计划，使其趋于完美。 思考没有止境，模型总有缺陷，学习永远是必要的。横向领导的第三个要素就是学习，在实践中学习，把学习和实践结合起来。“学而不思则罔，思而不学则殆”。思考需要行动来提供新数据，行动需要思考来矫正方向。而在团队合作中，这种矛盾更明显：有人制订计划，有人执行；有人想完善计划，有的人想马上行动。 作者给我们总结出了一个简单的工作模式：准备→行动→总结→准备……以此类推，促进工作向更好的方向发展。 马上行动。有些人总想等计划完美无缺时才行动，那是不可取的，不可能有完美的计划，不经过实践，你也永远不会知道有比现在的计划更好的方案。 JUST DO IT！（马上就做！）——耐克广告语。 在行动之前花相当的时间做计划是合理的，科学有效的计划是行动的基础。计划做出来了，就马上实施。通过行动来检验所做计划合理与否，发扬优点，修正不足。 及时总结。一旦开始行动，我们往往会落入细节的陷阱，失去了对大局的把握。不论是个人还是团队，都有必要根据所面临的任务，进行阶段性总结，改进工作的方法。该行动时马上行动，该总结时立即进行总结。 大部人和团队之间都不能在按照计划完成工作和花时间进行思考更好的工作方法之间做出平衡。我们要想做的更好，要想团队合作的更有效，必须做那个不一样者，在二者之间做出平衡。 4、激励：让团队成员保持专注。 在一起工作的人越多，不专心工作的风险就越大。罗杰·费希尔认为，人之所以感到沮丧，一个重要原因就是你失去了对局面的掌控，你根本不知道形势朝哪个方向发展，而执行他人的具体命令不可能像自主行事那样给人带来满足感和成就感，这样自然会带来责任感的缺失，缺少责任感让人工作起来表现不佳，进而更没有成就感，如此循环往复，情况越来越糟。所以调动人工作积极性的技巧之一是让人们参与到工作计划的制定中来。这样在工作中每个人都感到是为自己工作，自己掌控着整个局面，在这个工作中自己很重要，工作积极性自然就高。 另一个引导大家专注工作的技巧让所有人参与到任务分配过程中。在实际工作中让所有人都专注于工作才是高效合作的核心，让大家参与到这个分配过程，能确保每项工作都有人负责，确保每个人都知道自己明确的任务，并且让每个人都知道自己任务在整个工作中的位置，避免出现“这事不归我管”的现象出现。并且在任务分配过程中，大家可以提出问题，发表意见，让任务分配更优化。这样一来，就没有人会只考虑自己的职责，大家是一个整体，都在一条船上，都是整个团队的一分子，出了问题谁也跑不掉，大家都会共同努力一起把工作做好。 5、反馈：不断提升团队工作效率。 团队工作的最终效果取决于我们对资源利用的是否充分，在与他人共同工作时，我们需要要相互提醒，相互帮助，以便提高技能，增加资源利用率。 如何有效反馈，《横向领导力》给我们提供了三种方法：感谢，建议和评价。 在一个团体中工作，人们有时会担心自己被赶出这个团体，我们可以经常向别人表示感谢，缓解他们的恐惧感。同时，对感谢的需要也是一种情感上的需要，每个人都会担心被别人看不起。即使最优秀的人也担心没人尊重他们。经常向团队里的人表达感谢可以鼓励对方，提升士气。表达感谢针对的是人，我十分感谢你这个人，感谢你对我的帮助。而建议则针对的事。 对事不对人，是提建议时应该注意的最重要的一点。我们提供建议的目的是帮助他人提高技能，开发潜力。可以采用对话的方式，对有效的工作方式给予肯定，对需要改变的地方提出建议。特别要注意的一点是不要一次提出过多建议，通常一次提出两三个就可以了。在提出新的建议之前，应该给对方留出对你以往建议实践的时间。 有关评价，我们最主要的是记住一句话，在需要的时候才评价。 目标、思考、学习、专注和反馈，做对这五步，团队就是你的了。 横向领导的本质是良好而高效的合作。如果你能和同事进行良好高效的合作，就能让局面向着好的方向发展。 真正的领导不需要授权，关键时候、遇到问题的时候站出来的就是领导。任何事都是先做到，才能得到。带团队也是一样，你具备了带团队的能力和素质，获得职位并带领团队创造不俗业绩自然不在话下。

哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程！ 联合国发展署主导编写，罗伯特·西奥迪尼、查理· 芒格等人力荐！樊登读书x罗辑思维全方位解读。构建自己的横向领导力，你就是下一个潜在的领导！ 第一本为普通员工定制的领导力课程。不是主管就只能被动接受现状？不是主管就只能对团队的低效视而不见，或者牢骚满腹？错！只知道发号施令是最平庸的领导方式，用影响力法则影响团队成员才是最有效的。本书通过三大策略、五大步骤，帮助你实现对团队的侧面领导，主动把握自己的职场生涯。 大至一个国家，小至一个公司，领导者最为头痛的一个问题就是团队沟通不畅、效率不彰，有鉴于此，联合国发展署委托本书作者详细阐释“横向领导力”原理，提高团队成员工作积极性。为团队沟通过程中可能遇到的问题提供了大量的管理工具和解决方案，还通过大量的案例予以讲解。只要跟着做，不是主管的你也能带好团队！

个人和团队的成长之路： 目标～思考～学习～专注～反馈 个人的成长 培养个人技能，明确目标，影响他人 >> 要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。如果你的工作方法井井有条，你就可以更好地帮助他人工作。 >> 如果不将你的语言付诸行动，你的说法就不会有很大的力量。既然你自己都不去实践自己的想法，别人也就有了不按照你的说法去做的借口。 >> 为避免直接向同事分派任务常常引起的负面反应，你应该采取一些特别的做法，如提出问题，提供建议，或者用实际行动作出示范。 >> 不要只是被动地反应，要主动向前看 >> 将你的感激表达出来，以提高人们的积极性 >> 提出建议以改善人们的表现 >> 我们能否做得更好？怎样才能做得更好？ 团队的成长 >> 如果一个人没有机会参与决策，无法对结果施加影响，那么他在执行这一决策时可能不会很热心。 >> 如果一个角色能让人展示出自己的能力，那么这个角色将具有更大的吸引力。 >> 假如人们能在某种程度上控制他们所做的事情以及团队的前进方向，那么他们更愿意加入这个团队。 >> 最好的方法就是让每个人参与到改变计划的制订中。这样一来，每个人都知道为何选择这种改变计划，每个人都会对新的工作方法具有足够的自主意识，希望这种方法获得成功。 >> 把任务的目的说清楚对改善员工的表现至关重要。 >> 你的同事目前的工作是否具有足够的挑战性，足以让他们完全投入到工作中？

迈克尔·乔丹在他的自传《为了我深爱的运动》中说过 “一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。” 知乎上曾有人提问迈克尔·乔丹到底有多伟大？其中有个网友这么回答：“他搞定了当时世界上所有的打篮球打的最好的运动员，他所在的球队打赢了世界上最厉害的所有球队。”也就是说乔丹不但是个人能力是最强的，而且带领团队把成绩做到了第一。那如何在提高个人能力的同时也能让队友变得更好呢？《横向领导力：不是主管，如何带人成事？》会给我们答案。 《横向领导力》教我们如何在不是领导的情况下，变被动为主动，运用横向领导力法则，在提高个人工作技能的前提下，带领团队成员改进共同工作方式，实现高效合作，完成高质量的工作成果，最终让我们成长为一个潜在的领导者。 罗杰·费希尔，哈佛大学著名教授，谈判和沟通领域的专家，《横向领导力》是他继《沟通力》和《谈判力》之后的又一力作，他与第二作者艾伦·夏普的初次相识是在他出版《谈判力》的时候，后来两人开始合作，磨砺了七年的时间才打造出这部经典作品。 《横向领导力》主要介绍了横向领导的三个步骤：培养个人技能，明确目标，影响他人；结合高效做事的五项技能（要素）：目标、思考、计划、专注、反馈和运用横向领导力方法：提出问题、提供建议、做出示范。通过这几种技能和方法的综合运用，教我们一步步地实现团队合作目标，改善团队合作方式，最终让我们成长为一个横向领导者。 第一步：提高个人工作能力 团队合作中，只有提高我们个人的工作能力，才有可能去帮助团队的成员。在这里提高工作能力就是研究个人如何提高与高效做事五项技能相关的个人能力。 技能1：学会给自己制定良好的工作目标。 我们要学会制定一组阶梯式目标：远期、中期、近期目标。每个时间段的目标起到不同的作用：远期目标用来鼓舞和激励；中期目标用来体现价值；近期目标用来指导我们当下应该立即要做的工作。歌德说过：“每走一步都走向一个终于要达到的目标，这并不够，应该每下就是一个目标，每一步都自有价值。”实现每一个近期、中期目标，由易到难，由量变到质变，最终实现我们的远期目标。 技能2：学会有条理的思考。 有序思考，才能更快速的解决问题。书中给出了一个系统性思维框架和清晰思考的辅助工具——饼图。学会用饼图来实现思维的组织、计划的制定、问题的解决。 我们按照数据（实际情况或问题）——>分析（导致目前情况的原因分析）——>方向（解决这些问题的一个或多个一般方法）——>下一步（实现某个方法的具体步骤或计划）来进行有秩序的思考。这个思考过程就像医生诊断病情的过程，数据相当于医生对病人情况的搜集；分析就像是初步判断导致疾病的原因；方向就是根据之前获得的数据和分析，制定一个治疗的大方向；下一步就是制定具体的治疗方案。 通过有理有据有序的思考，再复杂的问题也能迎刃而解。 技能3：在工作实践中不断学习 我们应该学会立即行动，因为没有一开始就完美的计划和思考，应该在行动后及时总结为思考提供新的数据，在工作过程中根据实际情况修订计划，再行动，再总结。不断重复“准备、行动、总结”这三个过程。最终在实践中学习，把工作完成。这样才做到真正在实践中获得经验的积累。 想一想，哪一个世界冠军不是无数次重复准备、行动、总结这个过程，反复在练习和比赛中不断实践、总结和学习，最终打败对手，站到最高的领奖台。如果只是赛前制定计划或思考如何打败对手，而不进行练习就直接参赛，早就在第一场比赛中止步了。 技能4：学会如何才能专注你的工作 我们需要重新定义我们的工作，寻找工作的意义，才能更好的投入工作。《横向领导力》教给我们两个方法：一是设立循序渐进的目标，每达到一个目标，会激励我们积极投入到下一个目标中去。二是在工作中寻找机会发挥自己的才能。只有这样即便是最枯燥和重复的工作，我们也可以有所作为。 石油大王洛克菲勒刚进入石油公司时，他的工作是最简单也毫无技术含量可言——检查石油罐自动焊接的质量。没几天他厌倦了，但由于一时找不到更好的工作，洛克菲勒决心静下心来专心把眼前的工作做好。他认真观察焊接的过程，想着是否可以通过改进焊接方式为公司节省开支。经过深入研究和无数次测试，洛克菲勒研制出了“三十八滴型”焊接机。使用这种焊接机，每次可节约一滴焊接剂，一年下来，“三十八滴型”焊接机居然为公司节省了五百万美元的开支。正是因为洛克菲勒对工作的专注，凭借一滴焊接剂，改变了他的一生。 技能5：学会提供正确的反馈来帮助别人 反馈包括三种：感谢、建议、评价。要想提高有效反馈的技能进而能帮助他人，就必须正确区分和运用它们：恰当及时地表达感谢之情来提高他人的积极性；提出合理且具体的建议以改善团队成员的表现；不轻易评价他人。 日本著名企业家松下幸之助曾经说过：“把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。”据说他会当面表扬进步快的员工，如果员工不在场，事后还会打电话进行表扬和赞许。松下通过正确的感谢反馈大大提高了员工的积极性。 第二步：清晰的认识与团队成员共同合作的目标 我们需要对改善团队合作想要达成的目标和方式有清晰的认知。只有这样才能知道如何更好地去改善团队。 目标1：根据团队想要实现的结果，共同制定出指引和激励团队的清晰目标。 所有人都能参与目标的制定可以提高团队成员工作积极性。 目标2：团队成员都能够有条理地进行“同步思考” 一个人无组织地思考可能影响不大，但一个团队无序思考的危害就很严重，所以我们想要改善团队的工作方式，目标就是能协调统一好所有人的思维方式，实现系统性有条理的思考。 目标3：所有人都努力实现思考与行动相结合，参与工作计划的制定。 团队所有成员都将是计划的制定者和执行者，行动后及时总结，不断从实践经验中学习。 目标4：团队的每个人都能保持专注，充分地投入到工作当中。 如果团队中所有人都能将精力投入到工作中，团队将会更加高效。可以通过以下方式改善团队成员的工作状态：向每个人提供具有吸引力的角色；努力为团队成员提供具有“隐性价值”（让人感受到被尊重、有自主性、有影响力）的工作内容，比如能够发挥他们各自专长的工作；给团队成员发表他们自己意见的机会；共同承担分配工作的责任；使用更好的标准来分配工作。 目标5：团队中的每个人都能相互支持，相互指导。 在团队中建立起正确的横向反馈通道，让团队中的每个人都能正确运用感谢、建议和评价，相互帮助和指导，最终都能发挥出自己的潜力。 明确了五项技能在团队中应用时想要实现的目标，知道了我们团队要努力的方向，接下来我们才能找到办法来影响和帮助团队成员提升工作能力，改善合作方式。 第三步：用横向领导力方法改善团队成员的行为，最终改进整个团队的合作方式 仅仅知道了想要达成的目标是什么是不够的，重要的是通过什么样的方法才能完成设定的目标。这就需要用横向领导方法来实现。横向领导方法是请求同事与我们共同解决问题的方法。包括：提出问题、提供建议、做出示范。 提出问题：引导所有成员去思考可行的解决办法。 向团队成员提问时有几点要注意：直截了当说提问的明原因，避免让别人揣测提问的意图；不要引导他人指向某个答案，而是指向某个范围的开放式问题。比如“造成任务延期的原因可能有哪些？”而不是“是不是因为张三请假了几天才导致任务没有完成？” 提供建议：说出自己对问题的想法，与团队一起讨论，并最终确定解决办法。 想象一下我们之前是否遇到这种情况？开会时直接向大家询问想法时，多数人都会沉默，因为大家都在揣测提问的意图，斟酌是否要说出自己的想法。正确的做法是首先说出你的想法，并鼓励别人怀疑你的想法。 这时大家才会放下顾虑，他们会积极进行思考，也许会针对你提出的想法说出意见，或者提出更好的办法。通过这个办法调动集体思维，发挥集体智慧，让大家都参与其中，最终会产生更好更新的想法。 做出示范：实践想法，主动做出表率作用。 作出示范是要让大家都知道，整个团队在朝着更好的方向努力。比如通过大家讨论，确定在每天下班时要将当天的工作成果提交到服务器，以便让其他同事可以协同工作。这时，实施的第一天我们可以在工作群里发一条消息说：“今天任务我已上传，如有需要请自行下载。”通过做出表率提醒大家远比发一条命令式的“请大家上传今天的工作。”的消息效果要好的多。这样，大家便会自觉地完成提交任务。 天才可以赢得一些比赛，团队合作才能赢得冠军——迈克尔·乔丹 每一个横向领导者都是值得敬佩和尊重的，因为他们心怀团队、赋予了工作更高价值。作为团队的一份子，在追求个人成功的同时，也尽自己所能去帮助团队的其他成员进步。我认为本书的意义在于让没有职权的我们去带领团队，成长为一个真正的领导者，做大自己的格局，最终也让我们自己变得更好。

可能未必是书中的观点有用，而是积累的经验有用。没有目的的工作是一种惩罚，不能成长的职场就是一间牢房，作为领导，需要在保持员工的积极性同时还能让他们意识到自身不足，团队越大越难管理，团队目标的分解，对建议的包容和思考，反馈模式的建立等等都很重要。