如何开会不添堵：消除拖延、误解与对抗

一、 刺破企业“隐形内耗”的实用手术刀如果用一句话来评价榊卷亮的《如何开会不添堵》，那就是：这是一本把“开会”这项模糊的软技能，硬生生拆解成了可以照章执行的“工业标准 (SOP)”的硬核工具书。 市面上许多关于会议管理的书，往往热衷于讨论“头脑风暴的艺术”或“领导者的魅力”。但榊卷亮极其敏锐地指出：企业里 90% 的会议根本不需要艺术，只需要及格的流程。 大多数会议之所以“添堵”，不是因为参会者能力不行，而是因为会议本身处于一种“无政府状态”——没有清晰的目的，没有时间的把控，没有结论的产出。 这本书的最大价值在于其极强的可操作性。作者将自己作为外部顾问，空降到各类混乱企业中“抢救”会议的经验，浓缩成了极其具体的技巧（如“准备会议框架”、“引导讨论节奏”）。它不是写给 CEO 看的战略书，而是写给每一个在职场中被迫主持会议、或深受烂会折磨的中层干部的“自救手册”。 榊卷亮揭示了一个残酷的真相：无效的会议不仅浪费时间，更在持续摧毁团队的信任与执行力。 当会议变成一种煎熬时，企业就在慢性失血。这本书，就是那个止血钳。 二、 核心观点与“防堵”法则总结榊卷亮在书中系统性地拆解了会议的全流程，核心观点可以归结为以下三个阶段的“控制术”： 1. 会前：设计的力量（没有准备，就不要开会） 作者认为，会议的成败在开会前就已经决定了 80%。许多会议之所以低效，是因为组织者自己都没想清楚为什么要开。 明确会议的“终点”：每一个会议都必须有一个清晰的“产出物”。是为了“同步信息”？“产生创意”？还是“做出决定”？如果只是为了同步信息，就应该取消会议，改发邮件。 设定会议的“边界”： 时间边界：抛弃“一开就是一小时”的惯性，如果 20 分钟能解决，就定 20 分钟的会。 人员边界：坚决剔除“陪跑者”。不需要其表态或提供专业意见的人，一律不邀请。 准备“会议框架图”：作者极力推崇在白板上或屏幕上提前画出讨论的框架。让大家一进会议室，就知道今天要填满哪几个空格。 2. 会中：引导的艺术（让隐形问题显性化） 会议中最怕的不是争论，而是陷入“不知所云的泥潭”和“可怕的沉默”。榊卷亮提出了主持人的“引导（Facilitation）”职责。 可视化一切讨论：这是书中极其强调的动作。无论是白板还是共享屏幕，主持人必须将大家的发言实时记录下来。一旦语言变成了文字，参会者就不会再纠结于“你刚才是不是针对我”，而是共同面对白板上的那个客观事实。这能极大消除误解和对抗。 拦截“话题漂移”：当参会者开始扯远时，主持人要勇敢地切断。作者给出的技巧是：“这个观点很有价值，但似乎偏离了今天的目标。我们将它放在‘停车场（待讨论区）’，以后再议，现在拉回主线。” 管理情绪与冲突：面对争论，主持人要做的不是急于当裁判，而是要求双方“列出前提条件”。很多对抗是因为大家预设的前提不同（比如有人考虑成本，有人考虑质量）。理清前提，冲突往往迎刃而解。 3. 会后：决议的闭环（彻底消灭拖延） 这是解决“开会不添堵”的最后一环，也是企业最容易掉链子的地方。 绝不接受模糊的承诺：会议结束前，必须确认 3W（Who, What, When）。作者指出，“以后多注意”、“尽快解决”这种词汇是会议的毒药。 会议纪要的“即时性”：传统的会议纪要是会后花半天时间整理出来的流水账。榊卷亮认为，最高效的会议纪要就是在会议进行中，在白板（或共享文档）上实时写出来的决议清单。会议一结束，用手机拍个照或直接导出，不需要再花时间润色。 解决问题的五个层次防“鸡同鸭讲” 讨论混乱的根源往往是层级错位——有人在说现象（情况），有人已在骂对策。书中模型要求统一在同一层次推进： 情况（发生了什么）→ 问题（要解决的痛点）→ 原因（根因分析）→ 方案（对策）→ 效果（评估标准）。 总结，好会议不是让更多的人讲话，而是让正确的人，在正确的问题层级上，围绕明确目标，形成一致行动。

我工作在一家互联网公司，在工作中常常会有这样的感受： 1. 白天的时间都用来开会了，只有晚上才有时间做真正的工作，所以加班是家常便饭 2. 很多会议莫名其妙，什么context都没有，突然就给你拉一个会，也不知道需要让你做什么 3. 有些会不知道目的是什么，也不知道达成了什么结论，也不知道接下来要做什么 4. 会议比较沉闷，仅仅是几个人在说话，其他人都在做自己的事情 也算是深受无效会议之苦，希望能把这些技巧应用起来，让时间使用得更有意义一些吧。

虽然用故事的办法来讲方法论会有些浪费时间和篇幅，但文中出现的方法非常实用且可应用，以故事推进的方式反复强调也更容易加深读者的印象。 总的来说，我们需要提前为会议做出准备(Purpose目的，Process流程，People参加人员，Property需要的材料)，确认会议结束的条件，会议各议题的时间分配，根据不同会议，流程部分也不一样，然后为了对齐讨论的主要内容，最好能用白板或工具在大家都看到的地方写下来，还有能邀请不发言的人加入讨论行程共识。接下来还是要多运用。

《如何开会不添堵：消除拖延、误解与对抗》——榊卷亮 会议开始时，先确立目标(怎样才算开完会)，将答案聚焦在具体的层面；再确立议题时长，确认会议里每个议题的时长，并设置人肉闹钟提醒。 会议过程中，先是将内容分层——情况(发生了什么事情)、问题(有什么要解决的问题)、原因(为什么会出现这个问题)、方案(有哪些解决方案)和效果(哪个解决方案最好)，将问题/观点/结论区分开；再是将实时内容记录在白板上，让讨论可视化。 会议结束时，立即确认会议重点内容，包括会议决定好的事和下一步应该做的事，也就是明确谁在什么时候之前完成什么事。

绝对推荐阅读，并且建议做分享推广的一本书。如果能做到高效会议，确是一大幸事。

属方法论书籍 需要在看完以后在头脑中形成如何开始，又如何结束的具体印象，以上仅是开始 根据N原则（Negligible原则），后续不断实践，复用再修正才是关键 书本信息- 作者：榊卷亮- 翻译作者：丁灵（无详细信息）- 日语原版出版时间：2015年12月- 翻译版出版时间：2020年4月- 书籍关键词：#引导 #会议- 读者身份：职场人 及 想要锻炼沟通能力的人 书籍框架及各章摘要总结以职场故事展开，循序渐进介绍会议引导流程，以及怎么样能成为一位优秀的引导师。 1. 总起：人的一生要劳动7.5w小时，开会3w小时，工作的4成时间在开会 2. 引导：介绍引导基本功，开会后确认‘决定好的事情’和‘该做的事情’并发布会议备忘 3. 书面引导：用3W1H的结构介绍书面引导方法 4. 直接引导：一场优质的讨论决策会议全流程 5. 引导全过程梳理：会议引导全流程梳理 方法论总结思维模式： 会议准备4P模型（purpose+process+people+property）引导师会议推进6大要点解决问题的5个层次（情况>问题>原因>对策>效果）话术资料库高光时刻借鉴RIA方法并进一步调整，读电子书时高亮笔记导出整理~~ 7个重要节点，每一节点都会写清楚我认为重要的原因： 1.「拓展信息」会议时间竟然占了劳动时间的4成：开会竟然要花掉大约3万个小时？！虽然曾听说人这一辈子要劳动7.5万个小时，但没想到白领生涯的四成竟然都是在开会 2.「拓展信息」理想会议和低水平会议：理想中的会议：会用投影仪来一场精彩的展示之类的。大家都会自由地发表意见，最后果断地拍板：‘就这么办！就这么决定！’然后散会； 低水平会议一：让人感觉最后什么都没决定 & 虽然感觉有什么决定，但不清楚具体应该干些什么 低水平会议二：无法按时开完会 & 无关的话题很多 & 话题跑偏 & 无法判断是应该讨论的话题，还是无关紧要的话题 低水平会议三：没有做足准备的会议往往容易开得拖拖拉拉（不做准备就上场，只靠随机应变来引导会议 & 引导师会前做极其细致准备，甚至结论都确定，只为了在形式上获得大家认可） 3.「思维模型」会议准备4P模型： 第1个P是Purpose（目的），即我们想通过召开会议达到什么目的？也就是确认结束条件 第2个P是Process（推进方式），即应该如何推进会议到达终点，以怎样的顺序讨论什么样的内容 第3个P是People（参加人员）。为了满足结束会议的条件，必须把有必要参会的人都召集起来，一个都不能少 最后是Property（设备）。会议室定好了吗？有没有白板？需要投影仪吗？根据情况，有时还需要准备便签纸和零食点心等物品4.「思维模型」引导师会议推进6大要点： 【要点1　提前设计好结束条件和会议流程】 【要点2　按照“发散—收缩”的流程开会】 【要点3　分清哪些问题应该一起讨论，哪些问题无须共同讨论】【要点4　留意解决问题的5个层次】【要点5　让没说话的人发言】 【要点6　注重发言的清晰性，以便明确疑问、意见及顾虑】会议不是由某一个特定的人来安排的，因此全员都应该具备“潜在的引导精神”，这一点极为重要。 最好的做法就是把讲授引导方法的书传阅给大家看，让大家都能理解基础的引导思路,要想凭一己之力引入新的观念是很困难的，有支持自己的人在，情况就会可靠很多。 5.「实战方法」在会议时间不够用时的对策： 在会议结束前的10～15分钟时，对尚未结束的讨论的状况进行确认 发现会议即将超时，让会议成员在以下选项中做出选择。“让其做出选择”是关键所在 a. 延长开会的时间 b. 加快速度，争取按时结束会议 c. 找其他机会再讨论 d. 用发邮件等方式代替当面讨论 6.「实战方法」会议提问引导话术： “刚才讨论得比较混乱，咱们还要继续讨论这个话题吗？”“这个问题，现在来讨论比较合适吗？”“我们需要搞清楚什么之后，才能讨论出结果呢？”“如果要把刚才的内容归纳成一句话（做个总结），应该怎么归纳呢？”“刚才这部分内容我该怎么写呢？”“咦？最后的结论是什么呢？”“不好意思，我有点摸不着方向了，论题是什么来着？”7.「实战方法」Prep表准备时注意事项： 不要只用脑子想，而要用文字形式将想法表达出来要把写好的Prep表拿给其他人审读每次都做Prep，不浪费时间吗？在每次开会前都应该做好充分的准备退一步讲，只要养成了做Prep的习惯，即使不把思路和流程写在表格上也没关系。但我们必须事先以某种方式来考虑Prep表中包含的8个要素。大家可以在脑海中想好，也可以在笔记本上写几笔，但是不能什么都不想，否则就一定会把会议开得拖拖拉拉

这是一本关于如何开会的小书，文体是小说的形式。 我之前的工作并没有很多会议，换了新工作后，几乎每天都要开几个会，有公司的例会、问题讨论会、总结会以及没有任何主题的老板抒情会。这些会议没有任何营养，甚至开完会以后也形成不了决议，但是却占据了大量的时间，工作时间被分割成一个个的片段，甚至很多时候白天没有办法工作，我也曾尝试过改变这样的现状，但是没有成功。 也看过很多大公司是如何开会的，但是都不够系统。这本书虽然不长，通篇只讲了一种开会的方法，但是这样让人对这种开会方法印象更深刻，如果能够充分运用到工作中，相信大有裨益。 首先很重要的一点，要想高效开会，所有会议都要确认“结束条件和推进方式”。这一条对我启发很大，我们的会议通常开着开着就转变了方向，脱离了原来的主题，所以我们要把会议的结束条件或者叫会议目的提出来，告诉每个人，并得到确认，一旦实现这个条件，我们的会议就可以结束了。 第二点是会议抄写，也就是板书，把会议中大家提到的关键点，用文字的形式写出来，让所有人都能看到我们目前在讨论的问题，以及提出的方案，这样也可以保证我们不脱离主题，同时对已经重复提出的项目不再进行二次讨论，也能够提升开会的效率。 第三是做好会议前的准备，提前对会议进行演练，利用会前准备表把会议的相关内容都填写出来，包括会议结束条件、参加人员、参加人员状态、参加人员的疑问和不满、议题、推进方式、材料准备、时间安排等，这些都需要深度思考，现在很多公司开会都是临时组织，即使有会前准备组织人员也只是单纯做文本性的通知，并没有深度思考。 当然，做好这些的前提是需要有会议引导人员，且引导人员学习过相关的知识。 如果你的公司也存在会议问题，可以尝试学习这种方法。

如何把会开得既高效又不乏味？ 根据 prep8 个要素，可以实践的有： 1、定好 4p，purpose、people，时间地点人物、目的目标等等 2、 会前定好议程（论题），分配好时间 即「确认结束条件」「确认分时间配」 3、想好要如何推进会议，会中可以提问发散但要拉回来集中主题 工具可以是记录在白板上或者写在纸上，让大家能回顾讨论的内容，更有利于集中主题 谁来做引导，可以是新人，可锻炼新人的读取能力，理想状态是全员都是引导者推进者 4、会前最好让大家先读一下资料，可参考飞书的飞阅会 还有些问题值得思考 5、如何让没发言的人发言？ 这点比较难办，需要营造良好的交流氛围，若是不表达疑问一直在心里 6、会议怎样才算结束？ 需要在会议开始时与大家达成共识，要有负责任完成时间，以及是否要有会议纪要及对应的输出物（比如评审计划记录） 7、会议有几种，分别有哪些流程？ 1）报告：例如通知式的会议，周例会日例会 2）审核批准：需求评审、用例评审等会议 3）商讨方针：需求方案会议 4）收集信息：回顾会（提前收集好信息） 产品演示会属于哪种？ 8、会议的四个阶段：准备、引入、推进、总结 一定要有总结 9、要完成 prep8 个要素，会议组织者要花好多时间啊！想想就很累，其实大家对开会还是很抵触的 下次要实践一下

用一种简单的故事，逐步引导，看起来不会枯燥。 总结下来，整个会议要想开的好，有以下一些关键点。 1，首先会前准备，用4p工具来整理一下会前的准备工作。材料设备，参会人员，相应的资料收集。 2，在会议中，要首先设立结束条件，以及时间分配，如果大家有不同的意见就调整。最好使用白板或者投影仪写下会议的必要关键点。并且在每个点之前标好数字，方便大家讨论定位。 3，听大家畅所欲言，必要的时候对有沉默或者发言有所顾忌的人，可以适当cue一下或者确认一下发言人的观点是否是自己理解的这样。如果引导人不理解某个点，一定要抛出来进行确认。 4，做一个会议引导人，时间方面如果有所拖沓，可以适当提醒一下。什么议题可以会后确认，什么问题需要会上对齐。如果偏题了，需要拉回来。 5，解决方案落实到责任人，并且最后需要做好总结。

虽然可能现实很难这样引导，但是从中学到了自己该如何开会，从确认对齐理解，到记录梳理思路，再到提前准备提前思考，感觉也是学到了一点解决问题思路。采用故事的形式将方法理念融在里面，读下来非常流畅又有收获。