麦肯锡战略管理

哪些风险”“对员工会产生什么影响”“是否符合企业创业以来的理念”等，都是需要考虑的问题。 在这个时候需要注意的是，不仅要考虑现实的可行性，还要注意在逻辑上做到不重复、不遗漏。 这项作业需要耗费大量时间和精力，可能有人认为这样做的效率很低，但逻辑树作为“强制”进行多元思考的工具，确实非常有效。 3 多元思考的技巧②站在他人的立场上进行思考 试着站在其他人的立场上进行思考 ■ 一人分饰多角 为了实现多元思考，我们应尽量多听取他人的意见，分析对方站在什么视角上进行思考非常重要。最好找那些和自己拥有不同想法的人，把他们当作自己进行多元思考的“陪练”。 但有时候，我们必须独自一人思考。在这种情况下，我们就需要主动站在他人的立场上进行思考。 假如你是一名经营者，那么面对同一个问题时，你就需要站在不同的角色的立场上进行思考，比如：“如果我是财务部负责人，我会怎么想？”“如果我是销售部负责人，我会得出什么结论？”“如果我是工厂负责人，我会说什么？”“经销商和消费者有什么想法？” 此外，我们还可以站在竞争对手的角度来进行思考，比如：“H公司会如何进军这个市场？”“J公司会如何利用这项技术？”如果我们能够像这样打开思路，在制订战略时就能够考虑得更加全面。 像这样站在不同的立场上进行思考是非常耗费精力的，因此我们必须在平时就养成这样的思考习惯，这样在关键时刻才能充分发挥出其应有的作用。 从多个角度分析美国玩具反斗城破产的新闻 2017年9月20日，美国玩具反斗城申请破产的新闻占据了各大报纸的头版头条。似乎网络销售的飞速发展是导致其破产的主要原因。从这条新闻中，能够得出哪些结论呢？ 大型量贩连锁店的玩具采购负责人认为：“从短期来看，这或许是我们抢夺日本的玩具反斗城市场份额的好机会。但从长远的角度来看，我们也必须做好相应的准备才行。” 大型量贩连锁店的店长认为：“日本的玩具反斗城的进口玩具销量可能会出现下滑。我们打算趁此机会采取进攻策略，与附近的玩具反斗城店铺展开竞争，但不知道我们的玩具能否得到消费者的认可。” 大型量贩连锁店的经营者认为：“不只是玩具，我们今后还需要找出其他容易受到网络销售冲击的商品种类，并采取必要的应对措施，同时我们还要强化本企业的网络销售渠道。” 玩具生产企业的经营者认为：“日本的玩具反斗城是我们企业的客户，这次事件对我们来说有非常大的影响。我们今后必须多开发网络零售渠道经销商。此外，我们还要加强自身的直销网站建设。” 食品超市经营者认为：“这种情况或许也会影响到食品行业。我们必须从自己经营的商品中找出可能受到影响的品类，采取相应的对策。” 家里有小孩子的家长认为：“今后是网上购物的时代。除了玩具，其他像服装和食品等品类的商品，如果能够从网络购买的话，那就方便多了。” 经营购物中心的不动产行业经营企划负责人认为：“大型专卖店纷纷关店。我们必须考虑有没有其他替代的承租者，还要将关店风险较高的承租者都整理出来，提前做好准备。” 4 多元思考的技巧③根据不同的标准进行思考 下意识地“整体思考”最危险 ■ 根据“标准”转变视角 为了掌握多元思考，我们需要了解自己的“思考习惯”，下意识地从不同的视角进行思考，并使用逻辑树找出不同的思考视角。 除此之外，还可以多使用“从……的角度考虑”“从……的侧面来看”“在……的情况下”“根据……的观点”等表述。 比如“从财务的角度考虑”“从差异化的侧面来看”“在不影响员工积极性的情况下”“根据生产技术的观点”等，区分不同的“标准”来进行思考。 这种方法虽然与前文中介绍的“站在他人的立场上思考”和“使用逻辑树导出多种视角”的方法很相似，但或许会有人感觉这种方法更便于理解。 比如第199页的案例中，G公司的财务负责人最初的视角就是“从回收投资的角度来看……”，而让产品品质和交

没啥观点，可能是因为这类型的看多了

👉战略不是复杂的理论推演，而是基于现实的大胆判断与高效执行。 💡战略的本质：简单、大胆、一针见血 真正有效的战略不需要华丽的复杂的模型，关键是要用一句话说清楚核心逻辑。例如，某零售企业的战略可以简化为：“通过数字化门店提升50%坪效，同时拓展社区团购覆盖200个城市”。 - 核心三要素：战略必须同时满足三个条件——让顾客满意、在竞争中胜出、能持续盈利。 - 避免无效战略：那些看似全面却缺乏重点的“口号式战略”（如“成为行业领先者”）或脱离实际的“空想战略”，都是无效的。 💡战略制定的六个关键步骤 1. 设定战略目标：目标要具体、可衡量且具有挑战性。例如，“三年内将市场份额从15%提升至30%”，而非模糊的“扩大市场”。 2. 重新定义限制条件：列出资源、时间、政策等约束，但避免将“不可能”当作借口。例如，某企业通过调整供应链结构，将原本“无法降低的成本”降低了20%。 3. 分析经营环境：从顾客、竞争对手、企业自身三个维度切入，找出差异化机会。例如，某食品企业发现消费者对“健康零食”需求激增，而竞争对手尚未布局，于是迅速推出低糖产品线。 4. 提取核心课题：通过数据和事实筛选出最关键的问题。例如，某电商平台发现物流时效是用户投诉的核心，于是将“24小时达覆盖率提升至90%”列为首要课题。 5. 选择战略方向：基于课题提出2-3个可行方案，用“成本-收益-风险”模型评估。例如，某制造企业在“自动化改造”和“外包生产”中选择前者，因其长期成本更低且可控。 6. 总结战略方案：将战略转化为可执行的计划，明确责任人、时间节点和关键指标。例如，某科技公司将“AI研发战略”拆解为“2024年Q1完成算法验证，Q2投入1000万元试点”。 💡战略执行的三个核心能力 1. 逻辑思考：用“空-雨-伞”模型（事实-分析-行动）快速决策。例如，看到“竞争对手降价”（空），分析“可能导致市场份额流失”（雨），决定“推出限时折扣+会员专属权益”（伞）。 2. 多元思考：避免陷入单一视角。例如，某企业在研发新产品时，不仅考虑技术可行性，还邀请一线销售和用户参与讨论，最终推出更符合市场需求的产品。 3. 领导力：领导者要成为战略的“第一责任人”，通过沟通和激励让团队达成共识。例如，某CEO每周亲自参与战略复盘会议，确保执行不偏离方向。 💡战略的三种实用模式 1. 基础型战略：适用于稳定市场，通过优化运营效率取胜。例如，某连锁餐厅通过标准化流程将单店成本降低15%。 2. 扩张型战略：通过核心能力延伸实现增长。例如，某家电企业从冰箱业务拓展至智能家居生态，共享渠道和品牌资源。 3. 颠覆型战略：以“不可能”为起点，倒逼创新。例如，某传统车企设定“五年内停产燃油车”目标，推动全产业链向电动化转型。 💡战略的终极目标：打破现状 - 不要被过去束缚：某百年企业通过数字化转型，从“生产制造商”转型为“解决方案提供商”，毛利率提升10个百分点。 - 持续迭代：战略不是一次性方案，而是动态调整的过程。例如，某互联网公司每季度根据用户反馈优化产品路线图。 💐总结 战略思想以结果为导向，强调务实与行动。战略不是纸上谈兵，而是让想法落地的路线图。

制定战略，运用资源产生效果达到目标。要先想出解决什么课题，运用哪些方针，采取的具体措施（行动方案）。掌握每个步骤的流程，最难的是确定课题和方针。管理者需要提升自己的思维，运用多种思考方式，多角度、思维树……战略要形成一种内部文化，从上而下认同、执行。

提供了思考的框架，内容粗浅接地气，适合每一个人阅读