人性管理：十周年纪念版

这本书的亮点首先在于它构建了一个完整而自洽的管理闭环。作者将自己多年的实践心得凝练成“两难、兼顾、合理”的六字要诀，再配上“以人为本、与时俱进、合理调整”这三句基本理念，最终指向降低成本、发挥潜力、协同一致三个目标——从心法到方法再到目的，脉络清晰，读者大可以按图索骥，一步步落地。 更难得的是，它不是空谈原则，而是给出了实实在在的抓手。书中强调“管事理人”和“外圆内方”的领导艺术，既坚守底线，又通晓人情，并且配有具体的操作步骤，帮助管理者在制度与人性之间找到那个微妙的平衡点。与此同时，它专门辟出章节来比较中西方管理的差异，指出在中国文化语境里，通过沟通、协调和反馈来激活团队，往往比单纯靠制度约束更有力量，这给本土企业提供了一条更接地气的路径。 作者也不回避“中国人难管”这个老话题，反而用幽默的笔触和大量真实案例，把难题拆解开来，告诉领导者如何借助人性管理来降低离职率、点燃员工的积极性，让曾经棘手的麻烦变成团队前进的驱动力。全书还始终贯穿着一种动态的眼光——强调以人为本的同时，也提醒企业要随着环境变化灵活调整，让管理策略跟上组织成长的节奏，从而持续保有竞争力。 当然，这本书的分量也离不开作者本人的积淀。曾仕强先生长期钻研国学与管理的融合，书中汇聚了他多年课程和咨询的精华，既有理论高度，又有顺手好用的工具，对于想要提升领导力、增强团队协同的管理者来说，确实是一份值得细读的参考。

读完曾仕强教授的《人性管理：十周年纪念版》，最大的感受是“管理的核心从来不是控制，而是顺应人性的引导”。这本书跳出了传统管理学的制度、流程框架，将东方文化中的“人情”“变通”与管理实践结合，让人对“管理”二字有了全新认知。 曾仕强教授最核心的观点，是提出“管理应该以人为本，而非以事为本”。他不主张用严苛的制度束缚员工，反而强调“合理的不公平”“有弹性的制度”——比如在奖惩上，既要讲规则，也要考虑员工的处境与动机；在决策时，既要坚持原则，也要兼顾团队的情绪与接受度。这种“中庸”的管理思维，恰好戳中了很多现代企业管理的痛点：只靠制度管不住人心，只讲人情又会失去标准，而“人性管理”正是找到二者平衡的关键。 书中让我印象深刻的，是对“中国人特性”的剖析。比如“中国人爱面子”，教授没有将其视为缺点，反而提出“管理要给足员工面子，再私下解决问题”；又如“中国人不喜欢被命令，却愿意主动配合”，因此管理者要多用“商量”代替“指令”，多给员工“参与感”而非“压迫感”。这些观点看似朴素，却精准契合了中国人“重人情、讲分寸”的处事逻辑，比许多西方管理学理论更贴近本土企业的实际场景。 当然，“人性管理”并非“无原则的纵容”。书中反复强调“制度是基础，人情是补充”，管理者需在“坚持规则”与“灵活变通”之间找到平衡点——既不能让制度变成“冰冷的枷锁”，也不能让人情沦为“破坏规则的借口”。这种辩证的思维，正是“人性管理”的精髓所在。 合上书后最大的启发是：管理的本质是“经营人心”。优秀的管理者，不是擅长制定复杂的制度，而是懂得洞察人性、尊重人性，用“理解”与“引导”激发员工的内在动力。这一点，无论对于企业管理，还是日常的人际交往，都极具借鉴意义。

某工厂规定“上班时间不准抽烟”，管理者若一味强硬禁止，员工反而会躲进厕所、角落偷偷抽，既破坏制度权威，又影响工作状态； 但有位厂长换了种“理”的方式——他在车间外设了吸烟区，墙上贴了“辛苦大家，注意安全”，还偶尔在吸烟区和员工聊几句“最近订单紧，大家多担待”。 结果不仅没人违规抽烟，员工反而更主动加班赶工。这个例子里的“理”，不是放任不管，而是先“理解”员工的需求（烟瘾是人性常态），再“梳理”解决办法（设吸烟区），最后“理顺”人心（用尊重换配合）。 就像曾仕强说的：“你越想管员工，员工越想躲着你；你先理员工，员工才会顺着你。” ——因为他们更想要的不是“被管控”，而是“被尊重”～

十年前，曾仕强教授以《中国式管理行为》叩开东方管理哲学的大门;十年后，十周年纪念版以更厚重的笔触，将"人性管理"的智慧熔铸成一部跨越时代的经典。这部作品既非西方管理理论的简单移植，亦非传统经验的堆砌，而是以"人性"为经、"管理"为纬，编织出一张适应中国社会文化基因的管理网络。 书中提出的"安人管理"模型，颠覆了西方"管人"的线性思维。曾教授以"管、理、安"三级跳的递进关系，揭示中国管理的核心密码:当"管"失效时，需以"理"疏导;当"理"受阻时，当以"安"化之。这种"先理情后理事"的逻辑，与《论语》"先正己后正人"的伦理观一脉相承。书中40个实战案例，从"越级报告"的应对到"制度破坏者"的处理，每个管理场景都暗含着"情、理、法"的动态平衡术。 书中"广结善缘以坚持原则"的"致中和"理念，将管理提升到哲学层面。这种"外圆内方"的管理哲学，既不同于西方"非此即彼"的二元思维，也超越了传统"和为贵"的表面和谐，构建起"和而不同"的包容性管理体系。正如曾教授所言:"圆满中解决问题"，这才是中国管理的精髓所在。 相较于西方管理科学对效率的极致追求，本书展现出鲜明的人文关怀。"争气不争功"的价值导向，"卖力不卖命"的工作伦理，都在重塑管理的道德维度。当作者提出"让制度背黑锅"的管理策略时，看似调侃的表述背后，是对制度刚性缺陷的深刻反思，更是对"人情与法治"关系的东方解答。

管得太多，理得太少，恰恰是管理失效的根源。那些抱怨下属难管的领导，往往忘了管理的本质不是控制而是激发。真正高明的管理者懂得，规矩要硬，人心要软，就像竹子，外直内空才能随风生长。中国式管理不是非黑即白的强硬约束，而是在原则与变通间找到平衡点。当领导者学会先理顺人的情绪，再处理事情的对错，很多管理难题自然迎刃而解。这种外圆内方的智慧，让管理不再是冰冷的制度，而是有温度的艺术。

近期想看一些管理类的书，这本书作为第一本，再合适不过。易懂又深入本质，适合中国宝宝体质。摘录一些智慧，方便日后回顾： ·尊重人性。多管事，少管人；多理（敬）他，少去管他。 ·得面子——自觉（不被管的前提是把自己管好，修身）、自反（自我反省，自我改造）、自律（自反的行为态度层面） ·中国式管理——以人为本 ·讲“是”​，含有“否”的成分；讲“否”​，含有“是”的成分。中国人就是这样，阴中有阳，阳中有阴。中国人的“不受管”​，含有“受管”的成分，关键在于“需要”。 ·不仅说的话本身要对，而且要在合适的地方、合适的场合讲。 ·一个会当老板的人，在部属面前赞美干部，然后马上又把干部叫到办公室里面训斥，为的是“平衡”​。作为领导就是要找到这个“跷跷板”的合理点——要随时随地找到合理点。 ·事情做的好——>不管；事情做的不好——>督促；事情做得完全不像——>给你难看。 ·面子是情，脸是理。中国人爱面子，从好的方面解释，是重视荣誉的表现，没什么不好。因为管理上的若干措施之所以能够收到相当的效果，关键在于使人有荣誉感。 ·不要骂人，用脸色暗示。好好干——>看得起你，支持你；不好好干——>提示你，给你脸色看；再不好好干——>撒手不管，摔死你。 ·启发式引导，中国人都很智慧，我们只需要帮助他引导他让他自己把话说出来，做决定。这样他执行起来，会更认真，更自觉主动。 ·要存心用推、拖、拉来解决问题，就是圆通；只是想用推、拖、拉来推卸责任，就是圆滑。 ·部属搞鬼是老板的责任，是老板思虑不周所致。 ·人人都要养成一个习惯，人家给你东西你先说“不要”——要看看是不是真的要给你。 ·推、拖、拉是给自己观察局势的时间。推、拖、拉是要推给最合理的人。推、拖、拉最省力，可以缓解气氛，​“以让代争”​。 ·外圆内方（方针、准则，企业文化）真君子。 ·看自己非常有原则，看别人则毫无原则可言——看自己跟看别人运用的是双重标准，看自己就是规规矩矩，看别人都是投机取巧。 ·三十而立，但一个人不能过早有原则，因为那时还不成熟。 ·会礼让的人永远是占便宜的，爱争的人永远争得的是一个很小、很小的东西。 ·我们可以让坏的人说我们坏，但是要让好的人说我们好。如果好人、坏人都说我们好，那我们就是完全没有原则的人。 ·方形叫作“经”​，就是常规、原则的意思，圆形叫作“权”​，就是权变的意思；中国人有经、有权，有所变、有所不变。 ·我们应站在不变的立场上来变，持经达变。不能为了要变而变，把握好“时”与“位”。 ·法”是过去产生的，是基于过去的经验、设想而订立的，往往时过境迁，执行起来窒碍难行；​“情”是未来的伏笔，不可寄望过高；只有“理”才是现在的指标。 ·依理应变：第一，依理应变绝对不是一味求新、求变。第二，依理应变要以不变为根本的思考点。第三，理本身是变动的，所以，应变之时必须找出当前的理，而不是依照前例来处理。而一般人合理合法，宁愿一切依法行事，便是不喜欢动脑筋、怕负责任、又不善于思考所呈现出的一种无奈 ·守本分，守规矩，守时限，守承诺，重改善，重方法。 ·规章制度是要用来执行的，要由员工自己定才有用，此外谁来定都很难发挥出制度应有的效用。人们愿意遵守的时候，这就是规矩；不愿意遵守的时候，这就不是规矩。 ·守时，是提前到，守在那里，等待约定时间。凡事给自己留有余地，给他人提前限度。 ·除了理，还要讲人情。要不然，就没办法跟别人打交道。 ·孔子讲“不停滞”​，不让人停下来。一路在变，但是变到好像没有变一样，这个是我们最拿手的。改善是缓慢的、渐进的，但又是持续的。儒家最了不起的就是这套理论，叫作“不停滞”​，永远在变，可是没有那种突变。因为只要突变就会有人抗拒，我们会变到让人无从抗拒。 ·制度只能管例行，没法管例外。 ·由下而上定制度最有效，要充分尊重员工的自主性。不要怕下面提得不对，他自己会平衡，而且领导也有最后的决定权。 ·尽管做同样的工作，一个更有经验的人所付出的，有很多是无形的东西，是没有办法用酬劳来衡量的。老中青相带，学长制，减少摸索的时间。 ·好制度不需要移植，而是跟着需要自然生长出来的。生长的制度也需要平衡调整，微调保持正向行驶。 ·心里合理，嘴巴合情。 ·要把情摆在当头，见面就给他面子，他有了面子，就很讲理。也就是说，要中国人讲理，你只要给他面子就行。 ·遇到矛盾，要用行动去化解，不要用语言去辩解——越辩矛盾越大。 ·做什么事情要先从情开始，不要先从法开始。我给你面子，你很讲理，就不必谈法了；我给你面子，你不讲理，我再给你一次面子，你还是不讲理，我就翻脸无情，就要依法处理。 ·有真的就会有假的，平常广结善缘，就会有人帮助。 ·吃亏一次怕什么？你吃得起。习惯占便宜的人是他的命不好，因为他会养成坏习惯。 ·凡是舍得的人，福气都很好；凡是舍不得的人，都没有什么福气。 ·角色不同，作用不同。方法不是制度，是制度外的事情。 ·当我们认为清楚的时候，可能经常是看错了；当什么都不清楚的时候，可能又是非常清楚的。 ·思考和执行的方式正相反，要首先考虑到法。我们做任何事情，一定要“谋定而后动”​，所以，中国人很擅长做计划。做计划时法是第一位，执行时从情入手。 ·我们定的制度要让人们乖乖地服从，不服从的人会吃亏，这样的制度就有效了。 ·只要你不违法，只要你不伤害别人，一切都是可以变通的。 ·无法变通时，要真诚的求得理解。 ·部属不可自主变通，提供思路，把人情留给上司，让他们去变通，他们就无从怪你。 ·大小事情都要让你的顶头上司知道，你这样做他会非常放心。你有时间先报告，没有时间，可以先斩后奏。但即便先斩后奏也一定要“奏”​，否则自己就要被“斩”了。 ·向上管理，不能拍马屁。 ·中国人是无法讨好的，因为中国人太敏感。 ·一个人跟对方讲话只有一个诀窍，就是要讲到对方听得进去。 ·对一个人而言，最要紧的是一个字：​“品”​。三个口叫“品”​，我们说这个人人品好，就是说有三个人说他好才算数，你自己说好不算数。 ·向上启发，不要讨好，要听话但不要很听话，说不听话又听得进话。 ·老板叫你做违法的事情，你不仅不要去做，而且也不要去说。你不说他不问，什么事情都没有了，这叫作不了了之。这是最简单、最聪明的做法。 ·必要的时候使老板改变一下主意，适当地控制老板的反应。这一招不能用得太狠，也不要轻易使用。适可而止，人家会尊重你；你用得太狠，什么东西都算得很精，所有的人都会怕你。 ·越聪明的人越是要装糊涂，不聪明的人才会显示他很聪明 ·看一个人要看他的眼睛，人的全身都会伪装，只有眼睛是真实的。 ·指派工作要根据每个人的个性、习惯和能力进行综合考虑，这叫作量才适用。大材小用不行，小材大用也不行，一定要量才适用，才能体现出来领导的本领。 ·上级指派工作后，一定要跟踪（指派后的检查）。现在许多管理过程都缺乏这个环节。 ·自己的话被赤裸裸拿去传，中国人最生气不过 ·把上级的话直接传给下级，这是最坏的干部；把下级的话直接传给上级，这也是最坏的干部。但是，按照西方的理论，是倡导这种做法的。 ·中国人是这样的，你越留他，他跑得越快；你一同意，他就翻脸。 ·中国人的特性是相当矛盾的，一身逆骨，且最在乎自己在他人心中的位置和分量。 ·精神一定要配合物质，不能嘴巴讲讲就算了。 ·越级报告是一个非常态，不是常态。 ·一个有智慧的领导面对越级报告时，要替打小报告的人保密。 ·一个要大有为的人一定要先懂得无为，才会大有为。 ·思考老板要如何做好唐玄奘，干部如何做好孙悟空。 ·当一个人碰到瓶颈时，唯一的办法就是面对这个事实，认真想办法去突破，而不是在那儿发脾气、耍权威、摆脸色给人家看。 ·一个过分认真的人，经常都是有不良企图的——往往是那些“忠心耿耿”的人最后出卖你，要小心。 ·各个阶层的定位不一样，角色扮演不同，不能一概而论。基层的人要去磨炼自己的一套功夫，怎么样把基层工作做好；当干部的人一定要有一套功夫，怎么样承接上下；当老板的人，也要有一套功夫。这样，大家就会做得轻松愉快。 ·你越来越轻松、越来越快乐，就表明你的方法是对的；你越来越累、越来越紧张，就表明你的方法是错误的。 ·中层干部既不可抱怨领导，也不可硬压下级，和婉的态度双方都受益。为领导开脱，为下级担责。事先防范，让部署看清楚来找你的好处和不来找你的坏处。 ·中国人是未雨绸缪，事先都想得很周全，不留后遗症，也不需要道歉。道歉是没有用的，也不用别人道歉就要接受，不要做滥好人，最吃亏。 ·对待中国人，该教训的时候不要手软，该宽容的时候不要吝啬。我们总是先柔后刚。中国人表面都很客气，其实内心相当绝情——狠起来的时候，旁人几乎没有办法。所以，我们要做到不要让人家翻脸，因为，我们是承受不了那种后果的。 ·做任何事都要留有余地，关系不够就不能讲。做任何事情要考虑以后好不好见面，要留有余地。 ·老子讲过一句话：狂风暴雨是不长久的。风如果吹得很激烈，往往两个小时就过去了，只有那种和风才会吹一整天。自然界和社会生活都是同理，中国人讲和为贵、和气生财，就是这个道理。 ·带着腹案请示上级是向上报告的重要原则。 ·一个人不可以不劳而获，但是一定要坐享其成。 ·一个好的部属要做到既让老板不操心，又要很尊重老板，这两者缺一不可。部属让老板操心，老板就觉得部属不管用；而部属不尊重老板，老板就觉得部属功高震主，就准备把部属“干掉”​。所以，当“副手”也很难。 ·因为内外环境变动，同样的问题，每一次都会有不同的答案。所以，你是部属，只要你胸有成竹，就会受到局限；你是老板，只要你赞成部属的想法，就会受到局限。 ·人是宝藏，人是天底下最好的宝藏。一个老板要有这样的度量和能力：凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。这才叫作会用人。 ·中国人常说“到时候再看”​，就是说到时候所有变数都被自己掌握了，就能够作决定了。但拖与不拖取决于有没有时间，没时间的时候要当机立断。 ·报告要择时，择机，点到为止。 ·宁可与很聪明的人吵架，也不愿意跟愚蠢的人讲话。 ·如何确定他人会尽心尽力帮我们做事？先用那种无关紧要的事拜托一下，试一下，试到很灵光的时候，表示你们关系不错了，而平常你又没有得罪过他，就可以再行托付。中国人真是很讲关系的。你越相信他，他越尽心尽力；你越怀疑他，他越给你耍花样。可是，不能马上就相信对方。我们对上、对下也是一个道理：不能太快相信，也不能不相信。 ·要做到老板非找你不可，你就有前途。天天去巴结老板，天天跟着老板走，你反而没有前途。 ·事情没有到最后关头的时候，不要急于作决定，要放开让大家想出更多的不同意见，这没有坏处。养成大家多动脑筋的习惯，对老板是非常有好处的 ·要想少发脾气，就要少作指示。一个经常作指示的人，就先顶了自己的部属——一个很有主见、很果断、随时有主意的人，他的部属统统脑袋空空： ·一个人要成功，往往要懂得借用别人的资金、借用别人的智慧。 ·无为，其实是你很有能力才可以讲无为，没有能力的人讲什么无为，那是糊涂！ ·够分量、有能力、有智慧的人，才有资格讲深藏不露。而且中国人讲深藏不露就是要露，是站在不露的立场上来露，这样才不会乱露，才不会露到让人家看笑话。所以，主观上，他一定要胸有成竹。深藏不露的意思是在该露的时候才露，这个注解非常重要。应该露的时候你不露，人家就看不起你；不应该露的时候乱露，人家就会看笑话。有很多主管的形象在自己的部属心目当中简直是个笑话，这是他们自己的责任。 ·中国人很有特点，对老板的指示应付应付，他就不会那么强有力，可是对自己的承诺会全力以赴：老板把自己的意见变成部属的意见，让他自己说，他一说，就是在承诺。老板要让部属充分发挥他们的能力，制定出一些他们愿意去做的方案来。 ·所有的事情都要通过你的次一级的干部去做，这才叫领导。 ·把老板的指示变成下面主动的要求。 ·在中国社会，只要你的自我感太强，你的挫折感就会很大，所以要把自我减少。 ·人类是互助的，不是竞争的。平行单位要相互配合、将心比心、互相体谅，就一定会协调。 ·每个人都是一本正经的，他们在骗你——凡是百分之百的东西都是骗人的，要提高警惕。不平不陂，无往不复。 ·中国人是这样的：你尊重他，他很讲理，很有度量；你压迫他，他就抗拒，不理你。 ·一定要做到皆大欢喜才叫圆满，如果是一枝独秀，所有人都会攻击你。 ·真正稳扎稳打地做到高层的人，是走“螺旋梯”上去的，会立于不败之地。 ·一个人要显得出色，就是会照顾别人；有能力照顾别人，说明你已经很出色了。这是两句话，也是两层不同的含义：第一，你会照顾别人，说明你有思想、有意识，在现在流行竞争说法的环境里，能够多去顾及别人、顾及同事，你的境界就很高了——有大局观念，所以你就很出色。第二，你有能力照顾别人，讲的是能力。同事之间做同样的事情，你不但自己可以做好，还有余力去照顾别人，说明你有能力。 ·你的思维越靠近高层，你的机会就越多。 ·如果一个人能够得到升迁的机会，一定是他有能力和同级同事相处，甚至是给同级的同事一些帮助。 ·这个叫作“广结善缘”——只要老板给你好处，一定要跟大家分享，不要独吞。这样做，所有的人都会拥护你。 ·数字其实是没有人性的，我们要透过数字来管理，不可以实施数字化管理 ·当别人有危难时，你不要隔岸观火，不要在旁边冷笑，你拉他一把，将来人家也会拉你一把。 ·人类是互助而不是竞争的，既没有竞争，也不需要竞争，竞争是自己找罪受。同业可以联合，干吗竞争？你业绩做得好，照顾一下那些不如你的，留些饭给他们吃，不要赶尽杀绝，赶尽杀绝的结果是所有的人都对付你。 ·增产不增收是没有用的，因为用人是有成本的。 ·凡是从人事成本上去打主意的人，就不能算一个好的经营者。增加新业务时，不能说完全不增加人，也不能说一定要增加人。为增加人而增加人，那是人事包袱；为降低成本而不增加人，那是虐待同事。 ·你会发现，你跟他讲道理，他抗拒；你不讲道理，他反而跟你讲道理，这就叫作“由情入理”​，这是可以实践的。 ·中国人是同情弱者的，你能够让他同情，他就很愿意帮你。 ·中国人是这样的，你充分尊重他，他会非常讲理。 ·精于刀者，死于刀；精于枪者，死于枪；精于权谋者，死于权谋。​ ·没有一点花样，什么都行不通；存心搞花样，所有人都不喜欢你。 ·增加了新的工作业务后，用简化、合并、重组的方法调整原有工作。 ·从原则上讲，认领任务，不但要完成，而且要如期完成。我们每一个人做任何事情一定要有一张时间表，没有时间表的计划都是空谈。 ·耽误什么其实都可以不在乎，唯有时间，我们耽误不起，耽误时间是最不好的事情，因为没有人能让时间逆转。 ·企业内部应该是一种动态的而且是互动的状态。 ·事情的成败往往在于人有无决心和决心的大小。事情进展不顺利，要想办法解决，想不想得到办法往往看人的决心。 ·我们在管理上是毫无理由可言的——完全不能接受任何理由。对于主管来讲，也要拒绝各种理由。 ·你一定要了解每个人的状况，对不同的人采用不同的管理方式。 ·不公平才是真正的公平。所有的公平都是表面上的公平——对每个人有不同的看法，这才是公平的。 ·对出产品的人来讲，就是要出精品，要有精品意识，东西不在多，而在有用。只有这样，社会才能慢慢积累起财富，否则就是巨大的浪费。 ·一定要把真实情况告诉客户，而且两边同时处理。 ·预防部属犯错的方法：事先充分准备，要有预测能力。 ·三明治法：赞美-批评-赞美 ·初犯不罚，再犯不赦。 ·越是高层越没有事，如果越是高层越忙，就表示他管理不当。高层要花70%～80%的时间来做人，只有维持20%～30%的时间来做事；基层70%～80%的时间在做事，不能花很多的精力去做人；中层干部50%～60%的时间做事，40%～50%的时间做人。 ·很多事情，很多时候，说到差不多就不能再说了，再说下去就越说越糊涂。 ·尽信书不如无书！因为书上写的都是过去的事情，而一切都在变。 ·做事先定位，位置不同则道理不同。人生其实就是抢位置而已，没有抢到位置，有天大的本领也无处施展——因为你不在那个位置上。但是，如果去抢，你就是别人的敌人。什么东西都有定位，而且要一次到位。 ·势可以造，时只能等。 ·中国人赞成与不赞成有时是一样的。说赞成，是有条件的赞成，不合乎他的条件，他就反对；说反对，也是有条件的反对，只要条件一改变，他马上赞成。西方人和我们不同，西方人说反对就是反对，说赞成就是赞成。 ·“时”​“位”​“中”​“应”这四个字是判断做事合理与否的重要标准。 ·任何事情都可能过分，只有谦虚永远不过分——天外有天，人上有人。 ·人性管理的要诀——两难、兼顾、合理。 ·我们的认知能力很有限，我们的选择能力很薄弱，我们的判断能力很缺乏，所以，我们没有办法选择。 ·恰到好处是很难的，合理就是恰到好处，就是到位。 ·经常是基层认为很紧要的事情，高层根本不理会；可是基层认为很小的事情，高层却认为是关键。立场不同、身份不同、位置不同，看法自然不同。 ·我们并不是在已经有了明显两难处境时，再去考虑方案，而是在处理看上去很简单的事情时，也要先把它想象成两难。 ·处在两难时，第三种解决方案叫突破——突破困境，思考问题不限于一种模式，身在两难处境中，不要把自己困在现实里面。 ·中国式管理的三个目标：1.降低成本2.发挥潜力3.协同一致 ·竞争要争那些看不见的部分，不是比那些看得见的部分。 ·人性管理的基本理念归纳概括为三句话：以人为本，与时俱进，合理调整。 ·不要讲“人力资源管理”、不要存心去管人、不要忽略人的情绪、不要讨论人性的善恶、不要开口闭口就讲法。 ·你要求你的干部怎样去对顾客，你就要用这种态度来对待你的干部。你对你的干部态度很凶，而让他对顾客很和气，是根本不可能的。 ·对于钱，中国人是放在肚子里面谁都会去想的事情，但是不必讲出来。 ·中国人是讲情理的，一切皆以“情”为出发点，做事因循“情”​“理”​“法”​，大方就是圆通。 ·上对下，要考虑下的情绪；下对上，也要考虑上的情绪。 ·公司要考核部门，不要去考核个人；而部门才去考核个人，这样就不会有个人英雄主义。如果公司考核个人，员工就容易直接置同人于死地，就会破坏别人，把别人的业绩抢过来。 ·人们不同的是习惯不同，不是人性不同。不要去改变一个人的个性，我们要改变的是他的习惯。 ·一个人的优点正好就是他的缺点，一个人的缺点刚刚好就是他的优点。

我们常常听见有些领导抱怨：中国人真难管！对此，我们的回应是，谁让您管中国人？ “管理”一共两个字，一个是“管”，一个是“理”。“管事理人”，是领导者做好工作的根本。 曾仕强教授在书中用风趣幽默地语言，向世人阐述了管理者“外圆内方”的领导艺术，令您在读后充分领悟领导者从成功到卓越的真谛。

《人性管理》：如果这是一本宫斗剧攻略，我大概活不过第一集 说实话，读曾老这本《人性管理》，我有一半的时间觉得脑子在烧，快给我烧干了 曾老讲的那些东西：怎么给面子、怎么暗示、怎么让老板当好人自己当坏人、怎么假装没看见员工打游戏然后绕一大圈去“教育”他们……每一个案例我都觉得：天哪，如果职场是这样一个江湖，我大概活不过第一集，真的佩服的五体投地 一、关于“圆通”这件事，我有自己的理解 曾老一上来就区分了“圆通”和“圆滑”。他说圆通是外圆内方，原则藏在肚子里，表面和和气气；圆滑是投机取巧，没有原则。 道理我都懂。但我合上书想了好久，发现自己好像天生就是那个“方”在外面的人。 我知道曾老说的是对的——“给面子才能讲理”，这是人性。 但我同时也知道，我最舒服的状态，是杨天真说的那句话：什么都知道，但还是选择天真。 这不是傻。是我觉得，人和人之间最大的底牌，终究是真诚。 二、原来管理不只是在公司，也在家里 这本书虽然叫“人性管理”，讲的是企业管理，但我读着读着发现：这不也是在讲家庭教育吗？ 曾老说，制度要由下而上制定，让员工自己定规矩，他们才会遵守。我想想，家里那些孩子死活不听的规矩，是不是都是我一个人定的？ 他说，不要直接指出别人的错误，要给面子，让他自己意识到。我想想，我批评孩子的时候，是不是经常上来就撕破脸？劈头盖脸的不好！ 他说，一个人能干但不做，原因有三：不肯、不敢、不愿意。我想想，孩子作业拖拖拉拉，是哪种？我的拖延又是哪一种呢？ 管理的本质，从来不只是管别人，更是管自己、管关系、管人心。家庭也是。 三、“不公平”才是真正的公平 书里有个观点我反复看了好几遍。 开会迟到的例子：一个人从来不迟到，今天迟到了20分钟，当众批评；另一个人永远迟到50分钟，今天只迟了30分钟，反而没批评。 外人看这不公平。但管理者说：前者要防微杜渐，后者已经进步了。 曾老说：“不公平才是真正的公平。对每个人有不同的看法，这才是公平的。” 这个逻辑放在咨询室里也一样。两个来访者，同样的困境，背后的成因完全不同，你怎么可能用同一个方案？一刀切的“公平”反而是最大的不公。 管理的智慧，不是一碗水端平，而是知道该往哪边偏。 四、关于“拍马屁”那一段 曾老说，在中国没有一个人是靠拍马屁成功的。但他又说了，中国人擅长制造“马屁味道”，很多人喜欢马屁味道，但讨厌马屁精。 那个“大法师打头”的例子——四个人都说自己为什么出家，前三个都被打了，第四个人说“我受到大法师的感召”，大法师打不下去了。 这叫“马屁味道”，不叫“拍马屁”。 区别在哪？我想应该是动机。 你是真心敬佩，还是存心讨好？你是为了把事情做好，还是为了让自己得利？人性虽然复杂，但人心是能感受到的。不过话说，会说话的人确实到哪里都能赢麻。 五、为什么我觉得自己活不过第一集 曾老讲了很多“策略”。 比如怎么处理上班打游戏的员工：先假装没看见，让他们发现自己；再去找老板配合演一出“我帮你们求情”的戏；最后员工感恩戴德、老板做了好人、自己也没有撕破脸。 高明。真的高明。我当时看了好几遍，脑子都还有点懵。 如果我是那个主管，我大概率会直接走过去说：“走，回去干活。” 所以读到这里我当时的想法是：好累呀！ 一个人的精力是有限的。如果把太多心思花在“怎么让人舒服地接受一件事”上，就没力气做真正重要的事了。 这大概也是我能一个人决定自己生活和工作的原因——不用看人脸色，不用揣摩上意，不用在人际关系里打太极。我不适合这些。 曾老说，越是高层越没有事，如果高层很忙，说明管理不当。我想，越是自由的人越不需要策略，如果需要很多策略，说明你不自由。 为了自由，加油！ 六、人性不可改变，但习惯可以 书里附录有一段话我特别认同。 曾老说，孔子从来没有讲性善或性恶，他说“性相近，习相远”。人性是无法改变的，能改变的是习惯。 “一个人的优点正好就是他的缺点，一个人的缺点刚刚好就是他的优点。” 比如我。我选择天真、选择真诚、选择不耍手段——这是优点还是缺点？ 在某些环境里，这是致命的“不懂事”；在我自己的世界里，这是让我睡得着觉的底气。 不是所有鱼都活在同一片海里。 有些书教你如何在尔虞我诈中生存，有些书让你庆幸自己不用活在那样的世界里。 这本书非常适合做管理的人看，应该会一直拍大腿的节奏！虽然对我的工作没有直接的帮助，但也很受益。 写在最后 曾老说：“凡是舍得的人，福气都很好；凡是舍不得的人，都没有什么福气。” 我想，我舍得放下那些“必须赢”的执念，舍得不在事上都争个高下，舍得给出我能给的东西的时候每一次我都收获更多，这一点无比欣慰。 舍得舍得，有舍才有得，咱们老祖宗的智慧都是宝藏。 这本书我读完了。很烧脑，但是也很清醒。 如果你身在职场、需要和各种人打交道，这本书是很好的“人性说明书”。但如果你想活得不那么累，我觉得任何时候：真诚永远是最大的底牌。

中国人的情商智慧融于这本书了。 中国人的人情世故不是表面上的圆滑，而是懂得了人性之后的圆通。 中国人爱面子，这并不是件坏事，如果想要部属做事，首先就要给足部属面子，如果想要指出他人缺点也要学会给他人面子。 什么意思呢？比如你今天吃饭人有点多，碗筷不够了，你作为张罗大家的人绝不能说人多，这话一说出来谁都不高兴，你要说今天就这样了，让大家挤一挤还是可以吃的，碗筷不够我就不吃了，领导说，那怎么行，你今天做局怎么能不吃呢？这样就会有人起来打圆场：我家里做了饭，我可以回去吃，还会有人说：还有我还有我。这样大家都有面子，都觉得自己做了贡献。这就是给人面子。 同时当你觉得对方的观点不行时，也要学会拐弯地讲：我同意你的观点，不过……或者说我觉得你的想法很好啊，不过还有可以改善的地方，这样先赞美后提出批评再赞美的方法，既表达了自己的真实想法，也和和气气的。 中国人的智慧源自于易经的智慧，易即是变，中国人经常善变的，对于中国人，自己有自己的一套，不必照搬西方的规章管理。 情、理、法之中，中国人为人处世应该先讲情，尊重他人，把人当人看，情就是为了理，法也是为了理，如果情理讲不通，那么再搬出法来，但不能总把法挂在嘴上，因为法家在中国一般都死的比较惨，你越是让别人遵守纪律，别人越是觉得没面子就越不遵守，因为中国人是善变的。你说一就一定是一吗？二行不行，这是中国人经常会有的心理。 所以，在中国，懂得人情世故很重要，人性管理要学会做人。

书籍摘录: 有些事情不是一块就了事的，一味求快反而会死得更快。 站在不要的立场来要，你不会乱要，你会要的合理；站在不说的立场来说，你会说得合理。 用行动来化解，而不是用语言来辩解。 一个人跟对方讲话只有一个诀窍，就是要讲到对方听得进去。 腹案，在事前做大量的调研和组织工作。 我们想到的都很有限。 对上级的指示中层干部要学会承上启下，直接传下去，叫出卖老板。 做事先定位，位置不同则道理不同。什么东西都有定位，要一次到位。 静下心阅读文字的时候，脑海中不断回忆起职场路上经历的事情，犯错，走的弯路……越来越感受到很多道理说起来简单，付诸实践却要经过很多磨砺，才能有真切体会，真正的成长。踏实的行动胜过无用的抱怨和畏难的退缩，毕竟很多事你无法选择，也无法逃避。实际上，当你抛开一切顾虑，全身心投入工作时，神奇的事就会发生。很多难题或许都会随着时间，时机，迎刃而解，而在不断尝试中，你也会积累更多经验。条条大路通罗马，你所做的是永远不要设限，永远要多听多看，多想几步。当然最重要的是保持热忱，坚守初心，大胆行动！