聘谁：用A级别招聘法找到更适合的人

招聘之前，先罗列企业的使命，价值观，企业文化，需要人才的能力。 招聘时耍下小花招，告诉对方会给他认识的人打电话，让他猜猜他们会给自己打多少分。 诱导对方说得更多，比如说你给说的再多些吗，你说的那些是什么原因呢，通过开放性问题，观察对方的反应。 直接招聘只是办法之一。也可以通过熟人推荐，或者通过猎头，或者自己雇人去搜寻。

聘谁 读后感 by 椿 2024.12.22这本书很有意思，这是一本关于招聘的书。读之前要明白，这本书回答了我的什么问题？ 问题是什么？答案是什么？有趣的是，谜底就在谜面上。 这本书的问题是：聘谁？怎么招聘呢？ 答案是：用A级招聘法找到最合适的人。 小时候就火遍大江南北的一句话：21世纪什么最重要？人才呐！在这个世界，商业最重要的两个事情，一是做什么生意， 二是用什么人。特别是存量时代，生意模式上已经不能带来增长，这时候，如何组织蝶变，战胜竞争者，很大程度依仗人力资源管理，人即是价值创造者，此所谓商业与管理。 这本书给我最大的感受，就是对人才的重视，而这一点也在封面（谜面）上：解决商界唯一重要的问题：招聘失败。 人才的选育用留，为什么聘谁这本书只强调了招聘（选）？培训不重要吗？绩效重要吗？画大饼不重要吗？ 对一流企业来说，可能真的没那么重要。因为A级人才最大的特质便是超强逻辑，高度责任感和使命感，突出的自驱力。 在电影《教父》里有一句经典台词：“那些花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。 正确的“人”会处理好所有的“事”。 拥有高密度A级人才对企业，只需要设战略，定目标，给激励绩效，而完成任务（能力）和自我驱动（动力），是A级人才的基本特质。正如书中提到“让人达到理想业绩的重要因素的能力，而让人保持理想业绩的重要因素是动力”。有的人“人教人学不会，事教人一次会”，“不撞南墙不回头”，而有的人“举一隅而反三隅”。 我读这本书是为了从培训板块扩展自己，去了解招聘板块。这本书在招聘方面给了我一个系统化的认知，从岗位蓝图，到招聘渠道，到面试流程，到说服候选人，到内部关键点处理，从A级人才到A级团队。 很多点，给了我不一样的触动。 例如，简历。简历首先是一个人的粉墨人生，是他经过粉饰的过往经历。招聘一定是需要穿过简历，去招到合适的人才。简历不能全看，但也不能不看。通过不好的简历去招人，招聘者往往是抱着一种中彩票的侥幸，这种侥幸导致招聘失败的概率是非常大的。 例如，危机。竞争最激烈的地方也蕴藏着最大的机会，危局虽险，亦藏机遇。 例如，招聘选人逻辑。许多经理人在培养、提拔和选择接班人时，会不自觉用上错误招聘术。他们行动和决策的依据是某人在现岗位上做得如何，而不是评估他能否胜任未来岗位。在这里我最喜欢的是这个畅销书：What got you here won't get you there。那些让你走到现在的东西，并不能带你到未来。所以选人要匹配下一岗位，所以个人成长也要不论在行为，习惯，意愿或能力方面都应该终身成长，匹配下一阶段。 当然在阅读中，也有很多我自己的困惑，我其实最大的困惑是，世界是一个巨大的草台班子，可能很多很多行业公司重要岗位上并不需要A级人才，B级人才也能干得不错。然后在一些非核心的岗位上，乃至的一些架构里，或是企业中层，真的需要A级人才吗？他们又应该如何去支撑业绩人才？再往下说从企业的基层-基础员工，他们需要A级人才吗？又拿什么去吸引发展A级人才？ 对于目前的这个困惑，我暂时没有答案。我只能想到一些，还在继续思考中。以下是我暂时的思考：当下，个人的最优解，永远是成为A级人才。在非A级行业或企业，可能会削弱A级人才的竞争优势，但这是双向选择。并且，对于很多有A级潜质，但在学业之旅暂时第二三梯队的人来说，也是机会。更低的起点，同样的巅峰。 继续阅读，继续成长，做A级人才，我们峰顶见。

非常感谢我一位好友的推荐，赠我《聘谁》这本书，希望我在专业上能更进一层。这份督促我上进的心意，我欣然收下（众所周知，我很难抗拒他的提议hh）。 坦白说，翻开目录时我很兴奋，“A级招聘法”这个概念正中我的需求。但通篇读下来，我的感受比较复杂。 书中最核心、对我最有启发的，是 “招聘记分卡” 这个概念。它把平衡计分卡的思路简化应用于招聘，明确了岗位的使命、成果和能力，让招聘目标变得清晰，这确实是一个有效的工具。 然而，除此之外，作为一名有一些招聘经验的人，我发现书中的其他内容，比如物色、选拔、说服这几个步骤，以及结构化面试、情景模拟等方法，基本都是我们日常工作中的基本操作。整本书的框架和大部分方法，对于从业者来说并不新鲜。 因此，我的结论是：这本书是一套优秀的、系统化的招聘“SOP”，非常适合初入行的招聘者或对招聘了解较少的管理者，能帮助他们建立一个规范、专业的招聘框架。 但对于已经有扎实经验和知识体系的同行来说，这本书提供的增量价值和突破性见解可能就比较有限了。它能帮忙梳理和印证已有的知识，但很难带来认知上的颠覆。 尽管如此，我依然感谢这位总是在地球另一端失去踪迹的家伙的推荐。比心❤️

这本书介绍了一套体系的招聘方法，告诉我们如何寻找到A级别人员。 而书中对A级别人员的定义是：他有至少90%的希望实现排名在前10%的候选人能够实现的成果。 所以A级别人员是合适的超级明星，他既可以胜任工作，同时还能融入企业文化。 A级别招聘法的体系包含了四个部分，分别是：记分卡（注意，不是计分卡）、物色、选拔、说服，基本涵盖了面试的全流程，属于我们常说的“选用育留”体系中的“选”。 从我个人的知识、经验和实践来看，A级别招聘法的核心其实还是记分卡，而记分卡的本质其实就是“因岗寻人+OKR+冰山模型”。 第一，想清楚要什么岗位？为什么要这个岗位？先确定岗位的必要性，即使命 第二，根据岗位，确定A级别人员入司后的OKR（符合SMART原则），即成果 第三，根据岗位以及OKR，确定A级别人员的冰山模型（或冰山模型的各种变种，包含冰山上的+冰山下的），即能力 而这其中，最难的我个人认为还是第二步，因为这非常考验创始人或老板的战略规划和目标拆解能力，大部分人可能只会手一指，我就想去那了，你看看怎么过去？所以如果老板能够输出合理的成果要求，那这确实是一种非常好的目标管理方式，同时也是一种高效简单的沟通方式，候选人能够大幅减少适应成本，并快速投入到结果达成的“成事”路径上！

这本书讲的核心思想是“用对的人”，强调企业的成功在于系统性的招到高绩效人才即A级选手，避免招聘失误带来的巨大成本浪费。 A级招聘法的关键步骤：记分卡（定义岗位的成果标准：需要达成的具体目标。能力标准：所需要的软硬技能和文化匹配度），物色(主动多渠道寻找人才，而非被动等待），选拔(结构化面试），说服（5F原则：合适，家庭，财富，自由，乐趣）。 在面试过程中要避免光环效应，克隆效应，已经仓促的做决定。

这本书读罢，我认为这本书所说的招聘对象集中在职业经理、研发技术人才等能力要求高的人群，对于一般的操作性工作职员并不适用，如会计、人事专员、销售等。毕竟，市场上只需执行任务的候选人供给是较多的，而剩下的20%对于创新和管理等要求较高人才才是我们更需要关注的重点对象。 除此之外，该书的一些观点还是挺普遍适用的。 1-重视工作分析（候选人的工作内容、职业目标、能力要求等），以此来筛选候选人。 2-大致有两轮重要的面试。一是初筛，利用优缺点、对事物的看法、他人的评价等来去选择是否符合公司文化的候选人。二是升级面试，让候选人按时间顺序去阐述自己的职业经历，并对此进行提问，考察候选人的能力，是否胜任工作岗位。此外，在面试过程中要注意采取如咨询证明人等措施向候选人施加压力，避免对方撒谎（对于财务、经理等重要岗位事实上也要做好背景调查）；采取“如何”“怎么样”“然后呢”“为什么这么说”等方式进行追问，以加深候选人的认识也很重要。 3-说服的5大招式，包括适合（fit）、家庭（family）、财富（fortune）、自由（freedom）和乐趣（fun）。认真研究以上5点内容对候选人的意义，并采取相关措施来吸引候选人也很重要。在和候选人去谈offer的时候也可以采用上述内容去说服候选人到公司上班，甚至可以说做一些必要的工作。只不过如我开头所说的，像一般的工作岗位，就不至于说为了照顾对方家庭的顾虑海特意家访，去给对方的家里人做思想工作等。当然，优秀的科研技术研发人员和职业经理人等除外。 4-面对众多的候选人，要学会快速剔除不符合要求的候选人，减少后面不必要的沟通工作。包括不符合公司价值观等，比如公司会加班，而对方接受不了加班等。

这本书我其实更推荐那种毕业生，准备在招聘这行长期发展的孩子们，在实习前或者实习期间进行阅读。前几章一直在推销他们的招聘法，后面才有一些招聘实操的内容，有些招聘的办法只是对于理论或者一定的条件下才管用。国内的一些大公司招聘完完全全是弱势部门，业务部门对于招聘也存在误解，比如说我需要业务部门支持，才能更好地招人，业务部门说你都没招到人，我给你什么支持。而且人力资源不直接输出价值，对于这种谈判也处于弱势地位。书中的环境是有一定背景的。但是书里面的工具，比如计分卡，部分招聘话术，对于刚进这个门的孩子们是有一定参考价值的，对于我这种做了几年招聘的，我基本都是跳着看的，招聘是跟活人打交道的，你完完全全按书上说的一板一眼来做，怎么做得好？综合起来我给一般的评价，但是对于人力资源专业的孩子们和初入招聘这一行的小伙伴们，我还是推荐的。

《聘谁：用A级别招聘法找到更合适的人》读后感 - 计分卡：相比笼统的岗位说明书，更需要贴近业务实战的“计分卡”（类似OKR/KPI）。虽然前期搭建成本高、常被误解为形式主义，但这是高质量招聘的基础。 - 物色：不是被动等简历，而是主动锁定行业前10%的优秀人才，通过他们延伸挖掘同类人才。企业层面可结合全员内推，而不仅仅依赖HR。 - 选拔：面试之外，应引入岗位能力测试。但现实中，多数企业在这一环节明显缺失。 - 说服：招聘成功不只靠薪资，非物质层面的吸引与说服，目前普遍做得不足。

其实这些也都是日常hr在做的的事情。怎么说呢，如果严格来讲，其实没那么多a级人才，很多公司的体量也提供不了这里a级人才想要的，更多的举例也都是在招聘ceo上。主要还是在合适的时间给岗位招聘到合适的人，有的人或许很厉害，但到小企业对双方都是一种压力和不合适的互相折磨；跟着学习采取哪些当时能为岗位找到合适人才最重要；很严重的毛病就不提了，哪家企业都不会要的。 原因就在于那个在其位而不能谋其政的“人”。记住：招聘并非找个人来填补空缺，而是要他在岗位上做出业绩。

从人力资源的角度来讲，把招聘整体进行了体系化和科学化