自我觉察：领导力提升的起点与终点

从丛老师《组织的逻辑》追来，这本书有特定的读者，就是有足够丰厚的身家、已经功成名就，开始有自我觉察的老板，尤其是民企的老板。平时他们在自己的企业里呼风唤雨，一言九鼎，宛如“皇帝”一般，几乎没有人敢和他们提意见，这会导致很多决策失误而不自知。正如作者所言，企业的成功可能不取决于老板，但失败一定与老板有关。这本书或者说作者的私董会，就提供了一面“镜子”，让老板可以看看镜中的自己到底是什么样子，只有拿“镜子”关照自己，人才能更清楚的认识自己，这是自我改变的开端。如果做一个不恰当的比喻，老板比作唐皇李世民，这本书就扮演了魏征的角色，这恐怕也是作者“私董会”的定位。 当然，作为我等普通读者，哪怕没有老板们的丰厚身家，但人性都是相通的，只不过权力会放大人性而已，老板们的各种“洋相”，我们或多或少也都会有一点。以他人为镜，可以明得失，可以知兴替。同时，作为中国私董会的第一人，作者也给我们揭开了私董会的神秘面纱，厘清私董会与 MBA 等商学院的区别，如果有志于此的书友，也可以从中借鉴一二运作之道。 尤其打动我的，是张老师最后的跋，从字里行间可以深切感受到，这是一位可爱可敬的“老顽童”，对自己有着深度的觉察，对他人有着真心的关爱，对自己的事业有高度的热爱，这是活出了“自我”的样子。与我而言，我自己的人生样本又多了一个可以“看得到”的形象，感恩。

这本书讲董事长教练在帮助客户成长的经验，用词很平淡内容很深刻，对于普通人也有很多的启发。 董事长们像一个个“皇帝”，平常听不到真实的声音，在教练和组员的帮助下看到自己的样子，然后从内改变，孤家寡人也有了关系很铁的兄弟，着实让人羡慕。 偶然间遇到这本书，还以为是个人察觉成长的书呢，看了一些发现是帮助董事长成长的，觉得这也蛮有意思的，看看他们的世界是怎样的，也想到我一向挑领导的眼光很差，每次面试入职时都是激动万分，能跟着这位领导学习太棒了，但很快就变成一份让人厌烦的工作，领导也是那么的让人厌烦，所以想看看好领导是咋样的。 看着看着我突然觉得，我可以自己不能成为理想中的领导么，这样不必再期待别人是我心中的领导样子了，我可以自己成为我心中的领导！ 感谢这本书带给我的积极的精神转变，很幸运遇到你。

做一个决定容易，用一生的时间去践行难。人的成长就是这么奇妙，都是一个自我觉察，自我修正，自我成就的一个过程。学习往往都是反人性的，人生觉察的四个阶段：首先不知道自己不知道，以为自己所看到就是全部；其次，知道自己不知道，书读得越来越多，才发现自己曾经多么无知；然后是知道自己知道，随着学习的坚持和努力，发现自己知道还是太少了，开始拥有了比较客观的待人做事的价值观；最后是不知道自己知道，终于修成正果，能够管住自己的嘴，不再争强好胜，开悟了。原本这本书比较适合企业一把手阅读，但是作为一个管理者，以提高一个等级的角度和视野阅读了这本书之后，收获还是无以言表的。一生的时间看似很长，实际当你自从有点开悟的那一刻起，每一个当下你都觉得不容错过。简单的谈谈我阅读这本书的感受和收获，1.俗话说，“当局者迷，旁观者清”，一个人想要真正的成长和改变，必须迈开第一步，每日三省，从自我觉察开始。2.知他人易，知自己难，作为管理者，往往评论别人时头头是道，但却很少看到自己的不足和黑洞，所以“以人为镜”就显得尤为重要了。3.领导是谁？是引领追随者去他们未曾到过的地方，既要指明方向，还要影响众人，更要以身作则，率先垂范。4.很多老板和管理者，从自说自话到自我陶醉，再到一意孤行的孤家寡人。要想远离孤家寡人的影子，最好的方法，就是把体察民情的耳朵放到群里之中，时刻警惕自我良好的感觉没有之一。5.领导者要做木匠而不是医生，用人之长人人皆是人才，用人之短，将无人可用。6.传统的一家之言，命令式的管理方法已经无法吸引有真才实学的人了，对老板或部门负责人提出了新的挑战，不仅仅要分享全力和金钱，还要用基本的尊重和分享当老板的感觉。7.执行力的问题根源还是领导力的问题，布置工作任务时，多站在执行者的角度想问题，少一些道理和我认为，多听一些对方的声音和你认为。8.会听比会说更重要，用心聆听对方的嘴里发出来的每一个字的同时要观察对方说话的语境、情感及背景，恰当的给予认可和复述，倾听就是同频，同频才能共振，共振才能共心，共心才能用心，用心才能达成目标，共同成长。9.企业的发展壮大来不得半点虚心，经营企业就是经营人心，对内，打造市场需要的产品，日日用心打磨自己的核心竞争力，对外，实现客户价值，赢得客户口碑，解决一个问题一个痛点。管理就是从平凡中来，不管你创造了多大的功绩，终究要回归平凡。使人成熟的不是岁月，而是如履薄冰，战战兢兢的每一次经历。人是有不同的经历所成就的，愚昧之巅和绝望之谷时所反思和总结最能催人进步。

《自我觉察》是丛老师的一本讲领导力提升的心法而非技法的书。 本书的模型和观点都非常清晰，首先将领导力解构地非常清楚，领导力的关键维度就三点：指明方向、影响众人、以身作则。至此，对领导力的讨论就基本结束了。 在此之后，作者将主要精力放在如何提升领导力方面，而且是最重要的方面——领导者的自我觉察。作者认为，领导力的提升必须要以领导者的自我觉察为基础，没有了这一点，其他所有的后期努力都是徒劳，这一观点非常简单明了，也很尖锐，但细想下来，确实如此，只有领导者意识到自己的问题，幡然醒悟，领导力的提升才能开始，而后需要采取的各项技巧和行动对领导者来说不算难事。因此，本书后期所有的讨论都围绕着领导力提升的心法方面，也即如何让领导者发现自己的问题，面对自己的不足，反思自己的经历，继而寻求突破和改变。 本书虽然主要讨论的是企业家的领导力，但这些观点同样适用于普通人，普通人在自己生活中的各个方面，在所处的各个组织中，总有需要发挥指明方向、影响众人、以身作则的领导力的时候。也是在这些亲身亲历的事上反复琢磨，才能学习提升领导力。领导力人人可学，但无人可教。重大的领导力提升必经历一场自我证悟，它是一个实证实修、反求诸己的过程。 有一个观点非常有意思，身边的创业者朋友也表达过类似的观点。自我觉察、认识和探索自己是一生的命题，企业家是通过做企业来认识自己，通过创业可以快速地感受外部世界、认识内心世界，什么是自我、无我。你也应该用自己的方式去认识自己。

虽然我不是个老板，但是读这本书还是蛮有收获的。最近组织了家庭出行计划，发现作为家庭最小成员，总是或主动或被动的承担了家庭领导者的角色。也不知道是因为年龄原因还是其他，很多时候我都觉得不应该由我来承担这个领导角色，此时就会产生很多对家人的埋怨心理。 但最终这趟行程基本上是成功的，也达到了目的，貌似除了我的心理上有一些不舒服的想法，大家还是努力的完成了这件事。一定程度上大家也算各司其职，母亲保证了这件事一定要落实，我把控落实细节，兄长提供财务支持，父亲虽不主动，但也尽力配合着。 因此我突然萌发了对人的好奇。为什么每个人是如此不同，为什么其实这件事成功了但是我会更多在意那些缺点和瑕疵。而在这之前我也对领导力、团队合作充满了好奇。我想知道好的团队、好的合作模式是什么样的？过去我尝试过自己带团队，但是我发现带团队对个人能力的依赖很大，而那时的我甚至对个人能力都还不曾认可，只是环顾四周发现其他人综合来看还不如我。这种时候也会产生和家人出行相同的埋怨心理，同时还会产生类似大包大揽的行为，因为无法信任他人。 于是我又尝试主动去接触和观察一些我以为的优秀的团队。这些观察中印证了我认为团队对leader的影响很大的观点，与此同时我也发现了主动选择和靠近优秀队友的重要性。有些我认为优秀的团队，可能做的事情和我的价值观并不相同，不过用这样的方法论确实也能取得一些看起来比较好的结果。而有一些真正优秀的团队，我承认确实由于自己的自卑或是自负，并没有真正靠近他们。一方面我会有自己的一些想法想要去做，所以我会选择自己带团队。而更深的一方面，我又对自己的行为，思考不自信，所以和优秀团队及优秀的人接触时总是自降一级。我一直没有做到平视，一直在仰视或者俯视某些人。所以优秀的团队很难选择我，毕竟我都无法认可自己，他人为何要认可我？ 同时我想清楚了为什么身边的队友我总是看起来不如我。我过去以为，是他们选择了我，他们主动来找我成为队友。最近反复思考后我发现，正是我的这种心态选择了他们，我对我向往的优秀团队保持了距离，主动选择或接受了他们，而又对他们相对综合能力不强施以埋怨。这的的确确是我的主动选择，我的问题。 这本书说，“影响力人人可学，但无人可教”。我非常赞成这样的观点。其实我过往的行为本身没有什么问题，但是我总是希望能够找到一个标准答案的“优秀团队”的思维是很有问题的。这个问题每个人都可以有自己的答案，想做leader就以leader的角色去要求自己，去观察他人是如何行事的，如何学其所长，避其所短。对待自己的队友，也应该时刻以一个leader的角色去观察他们，引导其发挥出自己的优势，而不是总认为他们哪些地方做的不好。书中说，“改造一个人是上天的事，领导的责任是用人所长”。所以，看到其优劣，扬长避短，认可他人的价值。同时，作为一个团队领导人，更应该“勒紧成就动机，发挥影响动机”。任何事都大包大揽不但不会让团队有更多成长，反而还会累死自己。这是一种损己不利人的做法。 如果不想成为一个领导人，我也可以站的远一点，对每件事不要有那么强的掌控欲，主动靠近我想要选择的人，认可自己并与其平等的对话，也一样可以实现想要的好的团队。 希望我能够从中成长一些，找到适合我的团队模式。

📘 “自我觉察”是领导力提升的起点与终点。 ✅ 起点：只有当一个人看见自己的盲点，才有可能启动成长。 ✅ 终点：觉察一旦发生，改变自然发生，教练的任务即告完成，无需“替他改变”。 本书关注的是“领导力的提升过程”，而不是抽象的“领导力定义”。与传统领导力书籍偏重理论模型与能力评估不同，本书强调： 临床式介入（实际问题解决）； 从内在出发（修炼意识）； 以教练视角看待领导成长过程。 🧠 领导力是一组可量化能力 | 领导力是由内在意识演化出来的行动表达 提升领导力靠学习模型/技巧 | 提升领导力靠深化自我觉察 教练提供方法与答案 | 教练只需点醒“意识”，剩下的由领导者自己完成 🧠逻辑推演路径： 1. 领导者面对挑战 → 2. 开始寻找改进路径 → 3. 一旦觉察到自己的限制与思维模式 → 4. 就会自动启动转变机制 → 5. 教练只是“点亮一盏灯”，不是推他上路的人。 ✨ 为什么“终点”也是“起点”？ 这句话本质上揭示了成长的螺旋结构： > 每一次深层的自我觉察，都是一个旧阶段的终点，也是新一轮成长的起点。 领导者可能在A问题上觉察一次，进入A的修炼；等到B问题显现，又需要再一次“觉察-行动-再觉察”。 因此，“终点=起点”不是线性闭环，而是螺旋式内在觉醒+外在转化。 🧩 应用于现实：你可以怎么练习？ 1. 每日自省：今天什么情境让我失控或焦虑？我当时在逃避什么？ 2. 高质量反馈：不是问“我哪里做得不好？”，而是问“我有没有注意到自己在那一刻的盲点？” 3. 意识暂停训练：在关键谈话或冲突时，不立刻反应，而是练习“多一秒觉察”。 📌 领导力不是你拥有什么，而是你看见了什么。 > 看见自己，是领导力真正的起点；也是让成长得以发生的终点。

本书探讨的问题领域是“领导力提升”，而非“领导力”。领导力注重医理，但领导力提升旨在临床。本书重视的不是你如何认识领导力，而是你如何提升领导力。 “自我觉察”既是领导力提升的起点，也是其终点。这可能不符合许多读者的预期，“起点”是容易理解的，但为什么也是“终点”？在作者看来，只要让领导者意识到自己的不足，他自然会想办法去解决。对教练来说，问题已经结束了，多一步都没必要去做。 这本书超越了以往领导学偏重维度构建和素质测评的窠臼，以自我觉察能力为核心，探讨了从管理者转变为领导者面对的一系列内心修炼的考验，值得所有负有领导责任之人深读自省。

这是我的第二本书，上一本是《组织的逻辑》。 在我来看，这本书的优点和不足都来自于它是我和伟俊的合著。 其好处在于，这是唯一一本从自我觉察的角度来探讨领导力提升的作品，而不仅仅是关于领导力理论，其关键在于提升。 因为伟俊的存在，这本书在某种程度上可被视为“教练心经”，场景还原了一位领导力教练是如何努力帮到企业家的。这是本书独一无二的地方。 其缺憾在于，由于是两人的合作，它在气质上是不统一的，更像是一个三丁馅的包子，而不是一个肉丸子。 我为整本书搭建了一个体系化的架构，也把领导力的诸多理论及我的理解包含于其中，希望能有一种“关于领导力，读这一本就够了的感觉”。对此，我尽过力了。 领导力是一门“老人学”。伟俊老师比我年长29年。如果没有他，我完成不了这本书。反过来，如果没有我，这本书恐怕不会像现在这样条理清晰、具有锐气。 《组织的逻辑》写给我的36岁。《自我觉察》完成于我的37岁。在我40岁之前，还有两本书。我已经在写了，争取更精彩些。

原来理解的领导俱乐部，就像是MBA总裁班，大家聚在一起就是为多找点资源，互相借一些力，让企业做得更大。其实正如书所说的一样，企业做到一定规模，不由得领航人不膨胀，甚至一意孤行走错了路，因此说领导人时刻能够自省，认清现实、大胆放权、大度分钱、大方退后，也许就会给企业创造出突破机会、二次爆发，同时也能够修身养性，提升自己无形的影响力。

本书是讲领导力的提升，通过方法论原理跟结合实际的案例来进行论述。 提升领导力最重要的三点是：指明方向、影响众人、以身作者。而领导力的起点跟终点是“自我察觉”，这是需要一直需要下功夫的课题。