关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢（原书第2版）（精装版）

本书总体来说还是很不错的，值得品读，但也要结合自身情况，不可硬套里面的公式。读了这本书，我们会更用勇气面对人际关系，因为我们知道面对冲突之时，我们有办法了 以下是一些心得： 1.作为一本工具书，这书的简介写得比较出众，是用了心的，直接具象化了几个场景，让人身历其境 2.长期的容忍往往会带来最终的失控。很多极端行为都是长期压抑愤怒而导致的。忍一时风平浪静，退一步越想越气 3.如果把对方视为敌人，那么冲突就会出现。但如果双方彼此视为战友，共同去面对要解决的问题敌人（问题），那就会合作。关键就在于帮曾经的敌人找到那个新敌人。 4.人们有时困惑和烦躁，本质是因为无法准确找到并描述自己的问题所在。这就像是今天腿疼，但就说不出具体是哪里疼 5.应注重对事实的描述，减少对人身的攻击，这和《非暴力沟通》中讲的有异曲同工之处 6.对于处理问题，更根本的一个方法是——一定要使自己强大。强大自己的身体，强大自己的认知，有扎实的经济基础。自己真正强大了，其实很多问题都不存在了。没有火了，自然不用着急救火了 7.其实很多冲突的原因是因为在交流前我们已经用大脑虚构了一个剧情，这个剧情让我们愤怒，激素飙升。带着这样的身体状态去谈事，大概率会起矛盾。所以要实时审视自己，是否被自己的“想象力”带节奏了 8.解决冲突前先创造一个良好的氛围很重要 9.善用工具可以解决很多问题，这种方式也是效果非常明显的。例如给儿子选一个趁手的笔，就解决了他的练字问题。回头试试用家庭大对账的方法来培养儿子对金钱的观念 10.有些人出于尊重的目的，喜欢用兜圈子的方式来指出他人的问题，但这种方式恰恰是一种侮辱 11.本书的个别方法有些理想化，例如从一些举例就能看出。不知道是不是文化背景的原因 12.应该把问题变得简单，而不是变得复杂 13.一次只解决一个问题 14.以前我觉得解决冲突靠的是情商，现在发现其实更加考验逻辑推理能力，找出问题的本源。 15.要突破，其实不需要急于求成，只需要一点点改变微小的细节就可以，哪怕只是很小的改变也会积少成多，量的累积形成质变。道虽远行则将至 16.表扬他人不一定要表扬重大突破，细微的改变也值得表扬

一、 吵之前，先管好你自己 别瞎猜（警惕“推理阶梯”） 事实：就是实际发生的事，比如“你迟到了10分钟”。 想象：就是你脑补的戏，比如“你肯定是不重视我，故意迟到的”。 记住：咱就事论事，别自己加戏。 别双标（避免“基本归因错误”） 别人出错，我们总觉得是他人品有问题；自己出错，那肯定是环境逼的。 正确姿势：出了问题，多想想各种可能，比如他自己不想干？别人没配合？还是资源不够？能力不行？ 二、 怎么聊才能不炸毛？（营造安全氛围） 对方一旦觉得不安全，觉得你看不起他或者要坑他，那肯定就聊崩了。 三个千万别： 别拐弯抹角：有啥说啥，别绕圈子。 别让人猜：心里想啥直接说，别打哑谜。 别甩锅：是自己的锅就背着，别往别人身上推。 四个要牢记： 强调咱俩是一头的：“哥们儿，咱俩目标是一样的，都是想把事儿办好。” 给足面子：就算说事儿，也别伤人家自尊。 摆事实：就说你看到、听到的，别添油加醋。 先打消误会：“我这么说不是为了骂你，是为了避免后面出更大的问题。” 三、 怎么开口说事儿？（BIC模型） 用一个不会得罪人的套路来说事儿。 B (行为)：说事实。比如“你这次报告交晚了半天”（而不是“你怎么总是拖拖拉拉”）。 I (影响)：说短期坏处。比如“导致我们团队没法及时核对数据，大家都得陪你加班”。 C (后果)：说长期危害。比如“要是老这样，项目进度会一直delay，客户会对我们失去信任的”。 最后问一句：“你看这事儿，咱们怎么解决比较好？” （把球传过去，一起想办法） 四、 怎么解决问题？（找根儿） 记住：管理是大家一起踢球进球，不是你当老师考学生。 1. 解决“不想干”的问题（动机） 好方法：帮他看清后果。让他自己明白这么干对他自己、对别人有啥不好，而不是你去威胁他。 帮他算算眼前账和长远账。 告诉他谁会因此倒霉。 重点：你的语气很重要！是心平气和地“讨论后果”，还是板着脸“威胁”，效果天差地别。 真要罚，也得明明白白说清楚怎么罚。 馊主意：别光靠你个人魅力压人，也别用职位权力吓唬人，更别想着用小恩小惠收买人。得让人心里真正愿意干。 2. 解决“不会干”的问题（能力） 很多人不是不想干，是真不会，或者装不会。 好方法：帮他简化问题。跟他一起找找，是哪儿卡住了？是东西不会用？还是流程太复杂？咱们一起把它弄简单点。 关键：别动不动就觉得人家“不努力”，多看看是不是环境、工具或者别人给他使绊子了。 五、 聊崩了怎么办？（流程和救场） 正常流程：说事儿 → 解决不想干 → 解决不会干 → 再确认下是不是真想干了 → 随时准备处理更紧急的新问题。 对方急眼了怎么办？ 第一原则：保证自己安全！ 接住他的情绪：“我看得出来你现在非常生气……” 说清楚分歧在哪。 喊暂停：“咱俩现在都不冷静，先歇会儿，明天再聊也行。” （给情绪降降温） 最后要落地：说好下一步干啥、啥时候干完、谁负责、怎么检查。 六、 吵完了别忘了啥？（收尾和表扬） 如果问题解决得漂亮，别吝啬你的夸奖！马上夸，告诉他“你这样做特别对！” 夸人是最好的管理：多夸夸人家的努力过程和好的出发点，别光看结果。 总结：万能吵架流程（CPR大法） 【开场前先自省】：用 CPR大法 把自己脑子先理清。 C (摸情况)：先闭嘴，听人家说，搞清楚到底咋回事。 P (挖根儿)：多问几个“为啥”，找到最根本的原因。 R (定调子)：把咱们的争吵变成一个需要一起解决的“新问题”。 【正式开聊】 说事实：用BIC模型开口，别带情绪。 暖场子：告诉他“咱俩是一伙的”，我尊重你。 摊开了说：说清楚期望和现实的差距，以及多严重。 解决它：帮他找到“愿意干”的理由，再帮他扫清“不会干”的障碍。 定计划：说好谁、啥时候、干啥、咋算完成。 【事后点赞】：事儿办好了，赶紧夸！夸过程、夸动机，这样下次他才更愿意好好干。

作者是一个以科里·帕特森为首的五人团队。他们曾合作出版过多部《纽约时报畅销书》，包括《关键对话》《关键冲突》《关键影响力》《关键改变》。 科里·帕特森（Kerry Patterson） 在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。2004年，获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。 约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny） 企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。 戴维·马克斯菲尔德（David Maxfield） 斯坦福大学心理学博士，一位优秀的研究学者、顾问和演讲师。他领导的研究项目主要涉及医疗疏忽、安全风险和项目实施领域人类行为的影响。 罗恩·麦克米兰（Ron McMillan） 广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。柯维领导力研究中心的创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。 艾尔·史威茨勒（Al Switzler） 密歇根大学行政开发中心讲师，为《财富》500强中的数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。 这本书将朋友答应做到，但是没有做到的情况称为关键冲突。处理关键冲突的难点不仅在于如何敦促朋友完成自己承诺的内容，更在于我们如何在处理关键冲突的同时尽量不损害双方的关系。对于关键冲突应该如何解决，书中提出了一整套可以操作的流程。 核心内容 第一， 知道对方没能遵守承诺后，我们应该如何准备与对方的谈话？ 第二， 在对话过程中，我们应该遵守怎样的流程，以保证谈话富有效果？ 第三， 在谈话之后，我们应该怎么确保谈话的共识落实成为行动？

作者团队通过大量研究与实践，总结出一套“化冲突为共赢”的行动框架。 ​​1. 为什么要正视冲突​​ • 人际冲突不可避免，但处理方式决定结果是双赢还是双输。书中强调，沉默纵容或情绪化对抗都会削弱关系，而恰当的沟通可以让对方承担责任并提升彼此信任。 ​​2. 核心理念——“关键冲突”=责任+合作​​ • 只有同时做到让对方为错误行为负责、又维护双方关系，才算真正化解冲突。为此，作者提出一套兼具诚实与尊重的“高难度沟通”方法。 ​​3. 工具与方法​​ • ​​CPR 思维法​​：聚焦问题（Clarify）、探究原因（Probe）、提出方案（Propose），帮助说话者有条理地指出问题、分析根因并给出改进方案。 • ​​创建安全氛围​​：让所有参与者感到被尊重、不会因表达真实想法而受惩罚，这是深入对话和找到共赢方案的前提。 • ​​情绪管理​​：在冲突中识别并调节自己的情绪，避免让情绪主导对话，从而保持理性与同理心。 • ​​维护权益的沟通态度​​：既坚定表达自身需求，又尊重对方权益，这是唯一能带来双赢结果的沟通立场。 ​​4. 场景应用​​ 书中结合职场、家庭、朋友等多场景案例说明如何使用上述工具，例如： • 老板食言加薪、同事屡次违规、孩子晚归不报平安等日常“小冲突”，都可以通过 CPR 对话、明确责任与期望，转化为彼此信赖与合作的机会。

艾尔·史威茨勒(Al Switzler)是一位著名咨询顾问兼演讲师，为《财富》世界500强中数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。史威茨勒是密歇根大学行政开发中心的讲师。

冲突在大脑里，应该是抗拒的，不适的。何解？作者告诉我，冲突也可转化为有利条件，让子弹飞一会，把事情闹大，解决一个问题就是创造新的问题，这些旧知识一直在我脑海里闪着。 一切冲突的不适，我把归因为自身还不够强大，能够解决问题的是策略和方法，而不是情绪焦虑。面对别人的催婚（别人的关心让我觉得并不是真正的关心，而是找存在感），我也只是笑笑，这也是一种冲突，但转念想一想，如果我真的strong enough，对此有自己的一套想法，我是不是会对此举毫无在意？真正的原因在于自己还不够强大，和自己相处的不够和谐，以至于别人随便说说就乱了阵脚。一切还得向内求。推荐！

《关键冲突》 一、关键冲突解决模型—“七步法”：1.明确选择+2.梳理头绪+3.问题描述+4.制造动机+5.简化问题+6.灵活关注+7.展开行动 1、明确选择:期望目标和思维结果，明确选择解决关键冲突的目标和意义。即：“目标”—哪儿些才是需要关键冲突面对的正确问题？达到什么样的结果。“ 意义”—解决与不解决的利与弊，具体的动机与目的是什么？ 注：选择正确问题的方法：CPR思法法+结果和目的+内心的真实需求 2、梳理头绪：注意气氛的关键30秒+还原事情真相，应用“6种影响力模型” 3、问题描述：确保话题一致性+描述客观事实表现差异+提出个人看法+征求对方同意 4、制造动机：诊断原因+不要把行为动机想简单+预期结果的看法+做出承诺目标 5、简化问题：帮助对方消除障碍+共同寻找根本原因+发现动机/能力障碍 6、灵活关注: 注意新问题（灵活）+一次只解决一个问题（专注），记录问题讨论到什么程度 7、展开行动：何人+何事+何时+后续检查 二、其他模型： 1、CPR思维法，即：内容（Content）、模式(Pattern)和关系(Relationship) - 内容（Content）：问题发生的事实； - 模式(Pattern) ：重复发生的情况； - 关系(Relationship）：这样做对我们之间的影响； 2、“6种影响力模型“，即：按动机和能力，分别从个人、社会和结构 3、描述表现差异模型：创造安全开场、向对方描述看法、以问题结束开场白。 4、安全感=相互尊重+关心对方的目标 5、陈述事实=关注客观因素+解释现象而非原因+搜集事实 6、动机=期望+信息+沟通 7、揭示当前难以觉察的结果模型=当前核心价值+短期收益和长期损失+强调长期利益+推出潜在受害者+联系当前的奖励+保持对话 8、效力=精确性*承诺 9、灵活关注的点：转移话题/愤怒咆哮/沉默对抗 10、检查频率/类型，考虑三方面：风险、信用、能力。 11、检查工作进度方法=日程法+关键事件法。

面对冲突时，人们可能会因为害怕承担后果而不敢开启关键对话，这可能会导致更大的灾难发生，隐患不解决会一直跟着我们。 我面对冲突时的模式时，是下意识的回避，原因可能是害怕自己哪里做的不好害怕被指责，也可能是面对父母从小到大的冲突时我扮演的角色永远是中间人而形成了一种冲突回避型模式。所以有时候面对他人挑起的一场关键对话——实际上这是涉及到我们关系之间的一个重要对话——对话意味着可能会伴随着情绪激动的时刻，一旦出现对方情绪激动的时刻，我时常表现出来大脑空白，大脑出现危机模式“他人情绪激动了我要如何安抚”，进而忘却了他人跟我谈话的目的，我变成更加关注情绪了，容易被情绪拉着走，谈话最后容易变得一地鸡毛。而我也缺乏面对冲突和挑起关键冲突的勇气，这是我学习这本书的初衷，面对冲突时可以更加淡定从容。 本书目的 ①发生冲突的问题能够得到解决； ②双方人际关系能够得到提升 关键冲突前 1. 选定关键问题——这个问题的解决能够达到自己期望达到的目标Tips：CPR思维法——帮助人们准确定义问题Content：问题初次出现时谈论事实——就问题刚开始发生时就事论事Pattern：问题重复出现时谈论模式——问题不断重复出现形成了一种行为模式Relationship：问题继续发生时谈论人际关系——谈论几次后，仍死性不改，该问题上升到双方之间的关系 2. 梳理头绪——确保在冲突前保持理智推理阶梯：对问题的发生做出的主观推测，没有事实根据的推理容易倒塌，而人们想象力丰富经常浮想联翩。 处理冲突前：先提醒自己，这有没有可能只是我的推理？ 还原事件真相——六种影响力自我原因：因个人原因而出现的问题——自我动机、自我能力外部原因：因外部原因出现的问题——外部原因导致的动机、能力他人原因：因他人导致出现的问题——他人动机、他人能力 冲突发生时，有6种可能，客观的看待冲突而不是单方面看待能够更加全面了解这个事件的发生。 心理学现象基本归因错误：面对问题/错误出现时，人们倾向于将错误归因到对方的性格品质而不考虑环境影响；如果犯错的是自己，则倾向于将原因归于外部环境而不是个人原因。 关键冲突中 1. 安全应对错误的开场：兜圈子，打哑谜，推卸责任 Ⅰ安全的开场，客观描述事实 安全开场Tips：①强调共同目的②时刻保持互相尊重③从事实出发说话（忌主观判断）④对比说明：把对话想要达成的目的和不想要达成的目的描述出来⑤谈论敏感话题时，还要前征得对方同意再进行，如果对方拒绝可以使用对比说明技巧。 对方没有安全感的原因： ①对方没有感受到被平等对待； ②自己所谈的内容只关系个人目标，对对方的目标没有任何帮助 Ⅱ描述差异 描述自己所期待的状态是什么，而事实上对方所呈现的状态是什么，以及现实与期待所带来的影响和后果Ⅲ以问题结束 问题描述结束后，用问题结束，“我想听听你的想法，我想知道你是怎么想的？”2. 制造动机如果对方抱怨，找理由，避重就轻，可能是对方缺乏解决这个问题的动机。这时候可以帮助对方制造一个愿意解决这个问题的动机。 人们不愿意做出改变的两大原因：①能力问题，个人没有能力去解决②动机问题，不知道为什么要去解决这个问题，解决了这个问题能带来什么好处 塑造动机Tips： 三大忌：①不要使用个人魅力，因为自己的面子让对方做出改变； ②惩罚：对方不改变就使用惩罚手段，让对方处于被动； ③奖赏，做出改变的动机来源于外部奖励不稳固，没有个人冲劲 两大宜——探索自然结果：①帮助对方察觉难以察觉的结果，不做出改变可能会带来的后果；②发掘潜在受害者，不做出改变可能会给更多的人带来负面影响，而做出了改变则能带来潜在的好处（描述结果的语气要真诚） 让对方察觉到自己的改变能够给他人、集体带来好处，能够让对方感到自我价值感，荣幸感。 “如果你的动机不正确，讨论自然结果就会变成威胁对方，如果你的动机是惩罚对方或者是描述他人错误行为的可怕后果为乐，这些都是不对的。于是相反你的动机应当是以一种互惠的方式解决问题，除此之外的做法都会导致对方陷入沉默或暴力应对的结果，而不是积极顺从地配合你实现目标。” 惩罚的注意事项（不得已使用）①做不到的具体惩罚措施；②一视同仁，谁犯了都一样；③只要犯了就惩罚，不轻易退缩 3. 能力通过简化问题帮助对方解决能力上的障碍 《高绩效教练》：“给对方说的越多（建议），对方越没有动力自己完成这件事情。” 4. 灵活关注A. 谈话过程中，察觉到对方不安全了，可以再次强调共同目的，或者对比说明。对于对方表现好的表示赞赏和肯定，帮助对方塑造安全感。 B. 谈话过程中发现了更大的问题，可以先把当下冲突放下，转而谈论更大的问题。 C.谈论过程中如何缓解对方的愤怒情绪？①反映对方的情感②描述差异点——话术举例“你平时不是这样的，你今天的状态跟平常不一样，你看你今天坐在这里一句话不说，是不是有什么心事，跟我说说吧。”③解释对方此刻的想法和行为的原因，可以进行推理④暂停对话，冷静下来再继续 关键对话后 1. 展开行动至少要明确行动的who，what，when 2. 后续检查 3. 二级反馈做得好的地方给予肯定赞许，形成良性循环。 面对他人跟自己挑起的关键对话，也要学会识别，明白他人展开此次对话的“目的”是什么，这样可以让自己更有积极性和主动性去解决，有利于问题的解决和彼此的关系发展。

情商大于智商 动力大于能力 交际大于技术 现实大于等于 人际关系有了一些闲杂事物的遇知，才知实干偏离了航道；外表光鲜亮丽的每一步留存，埋在人类命运共同体的心里面，已经影响到下棋的下一步。 （书摘简介）“本书的革命性观点充分说明，我们可以把潜在的人际关系危机转化为实现突破的机会。本书的智慧观点不仅能帮助我们拯救面对冲突的人际关系，还可以通过强化社会根基的方式来巩固整个世界的和谐，这些根基正是我们的家庭、邻里、社区和工作环境。” 社会实践发展时代验证周围接触过程中的遇知，已经影响了一些遮遮掩掩的路途；谁能够带动周围大多数一辈子的好兄弟，谁就拥有一呼一吸之间的那一部分使用权。 感恩遇见！

如何正确的处理冲突？面对冲突时，冲突双方开诚布公，彼此坦诚和尊重，让问题得到解决，人际关系得到提升。 书中详尽的列子，从冲突的前，中，后的三个方面，分别讲述每个阶段如何分析所遇到的问题，如何找到真正的原因，如何处理面对冲突。