晋升：从项目经理到年薪百万的职场精英

书中对项目经理项目管理的六阶段的描述很好(六阶段分别是：追随者、实践者、管理者、领导者、经营者和布道者)，值得推荐： 1．项目管理的追随者典型职位：❑初级项目经理❑项目成员在第一个阶段，每一个走上项目管理职业之路的伙伴的首要目标是成为项目管理的追随者。这也是项目经理的起步期，大家可能来自于不同的领域或不同的专业，由于不同的原因成为项目经理，首先要做到的是热爱这份职业。目前国内大多数项目经理都是做技术出身的，之前可能对项目经理这个职业有一个朦朦胧胧的初步认识，但不一定真正了解这份职业具体是干什么的，如何开展工作。也有一些伙伴在企业干了很多年的项目经理，但由于企业并没有成熟的项目管理机制和项目经理培养机制，造成了这些项目经理只能依靠自己优秀的组织和协调能力来处理项目中遇到的各种挑战，从而实现项目目标。不得不说，这些“野路子”的项目经理具有非常好的项目管理潜质，可以在不具备相关专业知识、不成熟的企业环境下，自己“趟”出一条路来，这些人就是天生的项目经理。但是，如果大家希望成为一名专业的职业项目经理，仍然需要从第一阶段为自己打下坚实的根基。既然有志于成为一名专业的项目管理从业者，当然要从系统地学习项目管理相关理论知识开始，这样可以尽快地在自己的认知世界里建立系统化的项目管理框架以及相关的各种方法和工具，为今后成为职业化的项目经理打下坚实的理论基础。其实，通过对美国项目管理协会（PMI）的PMBOK进行系统化学习并考取PMP的过程，其重要价值之一也是在于可以为学员建立系统化的项目管理框架，帮助学员熟悉各种项目管理的专业语言，记住各种各样的项目管理相关的方法论和工具。事实证明，绝大多数进行过系统化的项目管理学习并考取了相关权威资质的项目经理都会对项目管理的思想和方法高度地认同，并成为项目管理的追随者。2．项目管理的实践者典型职位：❑项目经理❑项目助理对于项目经理来说，第二阶段要实现的转变是由纸上谈兵的项目经理转变为知行合一的项目经理。在第二阶段，重点要突破的瓶颈是实践。国内绝大部分考取了PMP证书的学员有一个困惑，就是“如何才能让项目管理在自己的工作中落地？​”由于国内绝大部分以考取项目管理资质证书为导向的系统化学习都是偏重理论学习和应试教育的，导致学员们在很短的时间内被灌输了大量的项目管理知识，而且很难自行消化，只能是先死记硬背把它们记住。这种学习方式在很大程度上导致了项目管理落地难的问题。如果无法把项目管理的知识与自己的实际工作相结合，真正找到在工作中实践的切入点，那么就变成了“纸上谈兵”​。因此，能否在项目管理这件事上找到实践的切入点，开启在实际工作中的实践之路是大多数项目经理遇到的第一个瓶颈，如果这个瓶颈没有突破，那么项目经理“知”和“行”是不一致的。按国学大师王阳明的名言“知而不行，只是未知”来看，这时候的项目经理属于还未在项目管理领域入门。因此，在笔者看来，能否在自己的实际工作或生活中应用所学的项目管理知识，能否开启自己理论联系实践的修炼方式，是达到第二阶段的重要特征。 3．理性的管理者典型职位：❑高级项目经理❑项目保证（QA） 对于项目经理来说，第三阶段要实现的转变是由“野路子”的项目经理转型成为职业化的项目经理。项目经理是否达到第三个阶段要求的重要特征是行为的改变，要看这个项目经理是否可以真正像一个专业的项目经理一样思考问题和开展项目管理工作，建立属于自己的项目管理实战“套路”​，懂得根据公司的实际状况来借助公司现有的规章制度流程的力量，帮助自己实现对项目团队的规范化管控，让项目管理方法真正发挥出力量并体现出大家认可的价值。这个时候的项目经理已经不再会抱怨自己有责无权的现状，已经学会了“借力”的工作方式，知道如何识别和平衡项目涉及的各个关键利益相关方，知道如何通过科学的项目规划和布局过程，让项目团队在项目经理只有“微权力”的环境下受控，可以带领项目团队实现明确的项目既定目标，并懂得如何通过量化的手段合理地评价自己项目的绩效。这个时候项目经理已经成长为一个理性的项目管理者，而不仅仅是一个项目骨干或项目交付工作的带头人角色。 4．激情的领导者典型职位：❑项目集（群）经理❑战略项目经理❑项目总监 对于项目经理来说，第四阶段的目标是要成为充满激情的领导者，这一次转变更不容易，因为要转变的是看问题的视角和心态，要实现的是由管理者到领导者的转变。在上一个阶段中的项目经理，更多的角色还是偏向于一名合格的管理者，意味着他只要能在企业已有的秩序下做好专业的项目管理工作就可以了，更多的还是偏向于执行公司制度和流程的角色。然而，随着项目经理在实践过程中的经验积累和能力的增强，需要帮助企业完善一些自身的短板，学会在企业内打破一些过时的做法，建立一些更有利于企业发展的新制度和流程以补充或替代原有的制度和流程。就像大家所看到的，目前国内绝大多数企业的企业级项目管理成熟度是很低的，项目管理的制度和流程要么缺失，要么不适用，要么残缺不全，一定要有人能站出来帮助企业逐步完善企业自身的项目管理机制，才能帮助企业提升整体的项目管理成熟度，降低自己和其他项目管理人员的工作难度。然而，打破原有的一部分企业机制，建立能落地的、有利于自己开展项目管理工作的新的制度、体系、机制和流程是很困难的一件事情，这是一种能够在企业里建立新秩序的能力。大多数时候我们会看到有能力在企业里建立新秩序的人，往往是那些充满激情、有勇气且具有领导力的人。如在前文中提到的，当管理者和当领导是不一样的，当管理者只需要按公司已有的“依据”即制度或流程的要求解读其具体含义，并监督和控制大家的执行过程。然而，作为一个从战略视角出发的领导者，承接的往往是没有成功经验的创新或变革类的挑战性工作，在带领团队的过程中是找不到任何可以用来约束项目团队行为的依据的，因此只能依靠其激情感染大家，依靠其领导力带领大家，依靠其卓越的洞察力帮助大家找到准确的方向，依靠大家对自己的信任来凝聚团队，建立团队的协同性，确保执行力。因此，领导者必须要擅长在不确定的环境下迅速建立有利于大家协同工作的秩序，这样才能快速形成跨部门团队的执行力。 5．运筹帷幄的经营者❑公司或部门级项目管理部部长❑公司或部门级PMO总监❑集团项目管理部总经理❑公司级项目分管副总经理❑公司总经理❑企业CEO对于项目经理来说，第五个阶段的转变是由一个优秀的领导者转变为一个成功的经营者。跨入第五个阶段的项目经理不仅仅要具备建立秩序的能力，而且要能站在更高的角度，真正地站在企业经营的角度思考问题，能真正为公司总经理分忧，其中的优秀者会有很大的机会真正担任公司总经理或企业CEO的重任。这时候项目经理的大局观这个能力指标会显得越发重要，一定不能仅仅只站在某一个岗位或某一个部门或某一个业务线自身的角度思考问题，而是要真正地把企业对项目的投入看成是一个投资行为，站在企业整体利益的角度进行全盘思考和衡量后，再思考每一个项目的投资价值和企业内所有项目的优先级，并在企业内有大量项目并行的时候帮助公司总经理进行企业级资源平衡、风险监控、收益评估和项目信息的收集、反馈和决策支持，这就是我们通常所说的项目组合管理工作。处在这个阶段的项目经理往往已经开始在企业担任中层或中高层的管理职务了，也会有属于自己的团队，除了要培养和管理好自己的小团队之外，还要努力帮助企业培养更多项目管理人才，帮助企业建立项目管理人才的职业发展路径、激励和考核机制。推动组织级的项目管理成熟也是这个阶段的主要工作内容之一，只有企业的组织级项目管理机制成熟了，才能减少项目中不必要的冲突和矛盾，对项目经理的能力要求才能降低，企业的战略规划才能更顺利地分解和落地，企业的发展速度才能快起来，企业的长远收益才能有所保障。 6．具有使命感的布道者典型职位：❑集团首席项目管理专家❑知名项目管理讲师❑咨询公司首席项目管理咨询顾问 对于项目经理来说，第六个阶段的转变是要建立自己对推行项目管理这件事的使命感，不仅仅把项目管理当成一份职业，而是把它作为自己毕生追求的事业来看，笔者倾向于把这种转变称为觉悟的提升。在笔者的职业历程中曾经遇到过很多专业领域的高手、卓越的职业经理人或是成功的企业家，这些人共同的特点是他们真心地认为自己所从事和追求的是对社会和国家有贡献、有价值的一件事。对于项目管理也是一样的，只有我们发自内心地认为项目管理这种思考方式或方法可以帮助企业、社会甚至国家解决很多至关重要的问题，只有我们发自肺腑地感受到项目管理的价值和魅力，我们才有机会长期专注在这一领域上，经受住各种历练和考验，不断地坚持和成长，成为这个领域真正意义上的专家或“神”一样的人物。也只有这样，我们才真正有可能用项目管理的思想和方法帮助到更多的企业或个人解决困扰他们的问题，帮助他们成长和突破瓶颈。在这个过程中，大家一定要建立自己的使命感，即拥有推行项目管理思想和文化的使命感。曾经有一句名言：​“人无专注，万事不成。​”这是成功的秘诀。然而，在我们现在这个充满了压力、变化和诱惑的社会环境下，能够长期保持专注是非常不容易的，这份定力和执着往往来源于使命感。因此，笔者觉得如果没有使命感，就不容易做到长期的专注，就难以拥有持之以恒的奋斗激情，也就不太可能有令人瞩目的成就。走项目管理这条路的人，需要在项目管理的工作中找到自己的优势、乐趣和成就感，才有可能成为这一领域的“高手”​，才有可能成为众多企业老板的智囊或帮助企业解决战略不能落地这类问题的专家级“企业医生”​，才有可能胜任百万年薪的岗位。

我一直在想自己到底适合做什么，做着项目管理这份工作，结果却一直想着换行换岗。很多时候真的觉得做项目管理太累了，不想干了，会一次又一次的质疑自己到底适不适合这份工作。但是在看这本书的过程中，特别是在看到项目经理需要具备的五种能力的时候，我一遍又一遍的确认自己是不是具备这五种能力，大局观、目标感、换位思考、平衡、仆人式领导，我确认了我是适合做项目管理的

本书很好将在国内如何做好项目经理，以及做项目经理的职业生涯的发展很好的阐述出来。可以用读者结合自己当前做项目管理的情况，评估出当前所处位置，如何认清项目管理上的问题，给处于各个阶段的项目经理一个前进指引的明灯。

看完之后很受用的一本书，即使不想当项目经理，也能学到如何好好工作。作者写得很用心。

从国内外的项目管理情况和处境 以及各个层次项目经理所需的能力和处境 结合自己的经历非常详细的讲述出来 蛮好的一本项目管理科普书籍

本书主要是以更加专业的角度解读了什么是项目管理，项目管理的所涉及的机构阶段即：项目管理追随者、项目管理实践者、理性的管理者、激情的领导者、运筹帷幄的经营者、有使命感的布道师。和自己比较，这个也像我们作为项目经理的个人发展路线，通过阅读本书了解到作者的专业性高，也自成一套管理心得。自己PMP还没有需要考一下，但发现贵州貌似不好考，还需要想想办法，因为想要做成一件事总是有办法的，作为贵州的项目经理也许面对的问题会更多，技术出身，小公司是即要然你做技术研发，又要让你做项目管理，工作开展起来心疲力竭不说，项目管理也没有管理好，在公司的同事都特别累，加班成魔性文化。领导的项目管理专业性不高，想到哪就要求做到哪，这也是技术出身的人的通病，领导技术出身技术知识过硬，但管理知识缺乏专业性，存在个人主义管理偏重，即什么都要插上一脚才能感觉管理得到，无法传授个人管理经验（野路子管理），其他储备干部很难能在他身上学到认同的理念、知识、想法。 了解这本书目的有很多： 1.我不喜欢加班，我想以更专业的项目管理方法规范化项目开展，尽可能在前期就把问题、项目风险把控、发现、规避。 2.我想我自己还有其他同事在公司学到的不仅仅是油嘴滑舌、坑蒙拐骗、拆东墙补西墙的各种比较个人主义的项目管理方法，我希望大家学到的是更加专业，到哪个地都可以被认可的管理方法。 本书学到了： 1.认识项目管理的整个生命周期，对号入座了解自己的的现有水平，和后期可发展的职业方向； 2.了解项目管理需要学习的知识的进修方向：PMP/PRINCE2等 3.项目管理各个阶段需要具备的技能、知识、方法 4.重新认识项目管理者：能在资源匮乏的情况下，灵活调用寻找资源，把项目做好；因为技术出身，技术比较擅长，但项目管理专业性需要磨练，是两手抓还是放弃技术细节，把握大框架架构结合项目管理来进行管理也需要继续探索； 项目管理任重道远，是一个磨砺心智的过程，现在不仅仅是公司的项目经理，还要做好家庭和个人人生管理的项目管理师；

还是比较系统且有递进思路的描述项目经理成长的过程，从道法术器阐述比较全面，尤其最后的一些问答，感觉蛮实用的情景方法，可以借鉴学习。如果能用一个具体实例贯穿每个阶段的项目经理管理经历方法，可能会使本书更加生动和具有实用价值。但总体不失一本总结性的好书[强]

不是枯燥的理论，大多是作者的经验之谈，值得参考与理解！

没必要看，看每一章节的目录即可，全文都是罗哩罗嗦

系统化介绍项目经理修炼和发展路径，每个阶段应该具备的能力，相比较与PMP,结合了很多国内企业实践的例子。PMO的系统化建立也让人受益匪浅。不足的是，有一些内容还是比较空泛，仍然可以再深入，也希望再深入。还是非常有学习和参考价值的。