高效PDCA工作術

【小紅書/阿豆的百寶箱】 讀書筆記分享 關於目標管理、計劃制定相關主題的書籍我已經讀了一些，但總是感覺瞭解不是很透徹，或者說在執行過程中沒有感受到撥雲見日的洞見時刻。我想《高效PDCA工作術》這本書恰恰解決了我的痛點問題，對於複雜事項，如何一步一步找到關鍵解就是本書給到我最大的收穫！ 作者通過對PDCA四大流程（計劃、實施、驗證、調整）手把手的教學，面對複雜問題，也可以想的透徹，乾的明白！本篇針對計劃進行重點分析： 1、PDCA計劃流程有哪些❓ P：設定總體目標→提出課題→制訂KPI指標→找出解決方案 需輸出：總目標，KPI指標，解決方案 2、計劃階段具體執行步驟❓ 原則：小心謹慎，大膽嘗試 好處：減輕許多精神上的負擔，提高專注力 量化目標 目標的截止日期，目標的量化管理，目標具體化 找出目標與現狀之間的差距 制定課題，提出解決方案 課題：不一定都表現爲短板，如果能夠發揮特長彌補短板，也可以成爲實現目標的重要課題。 將課題按照優先順序排列，參考原則 ①整體效果：至少選擇一個效果最佳的課題 ②所需時間：選擇一個即使效果不明顯但在短時間內可以實現的課題。 ②輕鬆參與：同等水平的課題並列，則以是否能夠輕鬆參與爲標準進行選擇。 課題的KPI指標化 選擇一個具有代表性、效果最明顯的KPI指標。不需要每天驗證，但需把它寫下來貼在辦公室的牆上。 制訂解決方案，達成KPI指標 ①深入思考：思考爲什麼會造成這種局面，並分析問題產生的原因。 ②儘快驗證：有時即使對解決方案沒有足夠的信心，也應儘快實施並對結果進行及時驗證。 將解決方案按優先順序排列 參考整體效果、所需時間、能否輕鬆參與排列。 將計劃可視化 應當把KPI指標寫在紙上，貼在四周顯眼的位置。 按照上述方式進行目標設定，無論目標看似多麼高不可攀，我們總有辦法以從容的姿態到達頂峯的邊緣，也一樣會取得理想的結果～～

P:計劃 D：實施 C：驗證 A：調整 步驟：1、制定目標：一定是具體的目標，不能是感觀性的目標。例：我想變得更有好，這種目標不具體，可以是我本月要運動10天，每天運動時間一小時。 2、根據目標做出可實施的計劃：細分目標，找出與現狀的差距，列出具體的實施計劃方案 3、實施：根據計劃方案，行動起來 4、覆盤：定期覆盤行動的行爲與結果，看其過程中是否有跑偏 5、調整：根據覆盤的結果，及時調整計劃、實施的行動

過去的事情已經過去，重要的是總結經驗、吸取教訓，繼續開啓新一輪的PDCA循環。未來的世界充滿了挑戰，高效PDCA工作術循環永無止境。要想成爲佼佼者，就要付出常人無法想象的努力。

PDCA循環，又稱戴明循環。戴明是一位美國的質量管理大師，在他的幫助下，豐田公司獲得了巨大的成功。 PDCA循環圖 **^_^ 制訂計劃，具體實施，成果驗證，重新調整。一個循環結束後的成果產出，成爲下一個循環的改善方案，或者叫作拓展方案。 【plan】 制訂計劃既要小心謹慎又需大膽嘗試。 一、找出差距，制訂“計劃” （一） 定量化目標管理（設定KGI） a. 目標的截止日期 b. 目標的量化管理 c. 將目標具體化。 比如： “希望減肥” → “脂肪率降至20%以下” ·“想要把公司做強做大” → “銷售額達到100億日元” ·“希望得到上司的認可” →， “人事評價達到A級” （二） 找出目標與現狀之間的差距 （三）制訂課題、提出解決方案 一個“戴明循環”式的計劃會議，有四步： 1、根據現狀找出問題； 2、根據問題找出原因、3、確定主要原因；4、針對主要原因，提出計劃。 （會議組織，參考《六頂思維帽》） 二、將行動措施“DO”落實爲具體任務“TODO” 行動，是最佔用時間，也是最重要的部分。因爲有了計劃，以及基於計劃分解的，分配到每個人任務欄裏的，有時間限制的具體任務，執行就變得責任明確、優先級清晰。 最好利用人們常說的6W3H，以確保萬無一失。 ·WHO（誰） ·WHOM（對誰） ·WHEN（何時） ·WHERE（何地） ·WHAT（做什麼） ·WHY（爲什麼） ·HOW（怎樣） ·HOW MANY（多少個） ·HOW MUCH（多大程度） 三、爲實現高效運行的“時間管理” 1. 在學習區工作 舒適區，顧名思義就是感覺舒適的狀態，換句話說就是“只想做喜歡做的事情”“感覺到壓力的事情一概拒絕”的狀態。學習區，是對一定程度的工作忙碌感覺到充實的狀態。恐慌區，則是指工作超出了個人的承受能力而“陷入恐慌”的狀態。 四、周密計劃與精準實施基礎之上的“回顧”總結 每一件交代出去的任務，就像一個扔出去的回行鏢，最終必須回到你的手上。這是PDCA的關鍵。 驗證的對象可以包括以下三個方面： ·KGI：目標的達成率 ·KPI：子目標的達成率 ·KDI：行動計劃的達成率 只顧埋頭拉車以致迷失了方向，結果只能是勞而無獲 五、基於驗證結果的“改進”與“拓展” 所謂調整對象，可以有以下四種情形。 情形一：需要對總體目標進行調整 情形二：需要大幅度修改計劃 情形三：需要調整解決方案、行動措施（DO）以及具體任務（TODO） 情形四：不需要進行調整 六、高效PDCA工作術的教育指導（因式分解） ——什麼是當前最大的課題？ ——什麼原因導致停滯不前？ ——哪些是最主要的原因？ ——如何排列出優先順序？ 七、 PDCA 工具 時間盤點表 ·高效運行管理表 ·啓示錄 ·持續改進記錄表 ·十分鐘PDCA體驗表 ① 設定目標 ② 提出課題 ③ 鎖定主要課題 ④ 提出解決方案 ⑤ 鎖定主要解決方案 ⑥ 具體實施 ⑦ 可視化 將上述制訂的具體實施內容記錄在筆記本中（如果是團隊實施，同時注意信息共享）。 戴明認爲，質量管理，企業管理的關鍵，是持續改進；持續改進的關鍵，是PDCA四個流程組成的循環。一旦發現問題，就啓動一個PDCA的循環，直到問題最終解決。這個一環接一環，大環套小環，階梯式上升的PDCA循環，幫到了豐田，也能幫到我們。 不管領導交待了什麼任務，簡單或複雜， 一定要給反饋。 這種品質簡稱爲： 靠譜。

這本書給我的最大改變是萬物皆課題。之前我有使用to do list的習慣，有每日任務/deadline，每天工作的前半小時都會思考當天任務應該是什麼？但這種單任務驅動式的其實很不科學，在實踐過程中也很爲難。但是如果把人生的所有事都看成課題或者一個項目，那麼我們實際在做的就是在不斷的完成一個又一個項目。我們的人生就是在同步的推進，許多課題，那麼，制定to do list時，就可以按照課題的進度來進行制定。當然to do list也並不是一個好的辦法，如果有一個pdca list軟件就更好了

PDCA stands for Plan, Do, Check, Action. ①Plan：明確、具體的目標和方向。必須清楚知道需要多少時間，做到什麼程度。比如：“下個月的英文考試要提高20分，每天花兩個小時練習閱讀理解” （有deadline+提高多少（具體數字）+每天花多少時間+需要做什麼） ②Do：迅速落實成具體任務。 ③Check：審視，減少無效作業。驗證必須小心、客觀。大膽取捨，切忌大膽求全。 ④Action：或許計劃需要調整、提高。也可能無需調整。 關於計劃的兩三事： 計劃→小心+大膽 失敗→粗心 or 太謹慎 知道目標和現狀的差距 ：“現狀60分→目標80分” 量化目標管理：具體化，有deadline （理想的是一個月至三個月） 優先排列，只專注在三個主題上，目標太多會讓人焦慮 （陷入panic zone 而非理想的learning zone） 怎麼優先排列呢？①對人生是否產生重大影響 ②需要投入的時間和精力 ③容易實行（若花費太多時間而無法產生重大影響可考慮outsourcing，要知道有些事情並不需要做到完美） 解決方案也有優先排列。 讓計劃可視化。 與自己對話：我真的想做這件事？我爲什麼想要做？這件事真的值得做嗎？… 每天，每週，每個月，每年可以做回顧、總結。 爲何兩星：①日系長氣，前面20%都在說不停運轉PDCA能帶來什麼好處，看到60%後發現非常多重複。②沒發現特別驚豔的地方。

本書質量一般，不過pdca思想有借鑑意義。 下面是我看完書後的思考，關於反饋系統。 爲什麼要討論這個詞呢？是由於我對於人是如何成長的疑問。 從我的觀察和個人觀點來看，一個人的成長進步是遇到了外界的刺激從而發現了自身的困惑和問題。比如一個人在遇到挫折和失敗的時候會查找原因，包括外界條件和自身兩方面的原因。 查找原因一般有兩種方式：一是自我的反思和總結，但“人貴有自知之明”，可見擁有自知之明是極其難能可貴的。 另外還有一個查找原因的方式是來自外人的評價，在工作中我們有來自領導和同事的批評指正和獎勵鼓舞，在家庭中孩子有大人的指正和愛護，在學校中有老師的管理和考試評價系統。 但是如果這些反饋系統本身有問題，那對於一個成長中的人可能就會出現錯誤的認知。 比如家庭教育系統中，如果一個孩子在家庭中犯了錯沒有得到及時指正，反而家長是百依百順着他，那麼對這個孩子的結果除了某些認知是錯的，另外更可怕的是他可能無法聽得進別人的意見，也就是“只經得起誇獎，聽不得批評”，長大後可能是一個任性的孩子，當然批評引導孩子也是一門學問，要考慮到孩子的心智。 另外如果工作平臺系統中的評價考覈是有問題的，比如一個公司沒有合理的考覈評價制度，而依靠領導的主觀判斷，無法真正評價員工每個人工作的價值，那麼沒有得到良好反饋的員工可能會喪失工作積極性。另外由於沒有得到良好的考覈和評價，對於員工的成長也是不利的，因爲沒有發現問題，員工沒有得到反饋，那麼他從哪裏去改變和成長呢？一個公司團隊的核心是人才，人才沒有得到鍛鍊和提高，就像軍隊一樣，作戰能力會不會不進則退呢？ 反饋的英文單詞是feedback，feed是輸入，back是反回，當我們做一件事情後，外界會有一些反饋和評價，就像我們照鏡子一樣，但我們習慣給自己加美顏效果，我們習慣於聽誇獎的聲音而不願意接受他人的意見。但要想真正的提高自己，無論別人怎麼說都不要急於反駁，而要學會傾聽別人的意見，保持平靜的反思自己， 對於個人來說，諸事不順，反求諸己，要從自己身上找原因。兼聽則明，要多聽別人的意見，把別人的反饋當成珍貴的禮物。 前面講的基本是關於反饋，那麼系統兩個字的意義是什麼呢？我理解的系統是一種閉環思維，是一個環路，有點類似PDCA的味道。 舉個例子，個人設定了某個階段目標，根據目標分解做了一個計劃，然後實施計劃，說白了就是幹，幹完之後呢？檢查一下自己是否目標達成，給自己做一個考覈打分，根據考覈打分總結經驗分析原因，若沒有達成目標，找出原因改進自己調整目標後繼續下一輪循環，若達成目標後，重新制定目標繼續下一輪循環。 以上是我對於反饋系統的理解，對於個人它是一種閉環的思維模型，講究每一件事都有交待，事事有迴音，從自我反思和改變自己的角度進行良性循環；對於公司系統是一個閉環的制度和流程，促進團隊的進步和公司的良性運轉，對公司的的每一個人和每一件事都要良好的評價和考覈，而不是一點多線的自上而下的傳遞，自上而下的點線模式導致的問題是可能因爲上面重點關注而乾的風生水起，也可能一件有價值的事和一個有才能的人因爲上面不關注而無人問津。

相較於介紹PDCA的使用方法，更像是在推廣PDCA。 如果你之前對PDCA完全不瞭解，更別說運用過，那不推薦看這本書，因爲整本書都在寫在運用PDCA時有可能會遇到的問題，以及該怎樣解決問題。 我是第一次接觸這個方法，所以只能大概的總結一下什麼是PDCA： PDCA流程及各流程取得的成果： P”設定目標，提出課題，制訂KPI指標，找出解決方案。 此階段成果＝總體目標（KGI）、課題（KPI）、解決方案。 ·“D”將解決方案具體轉換爲行動措施，制訂KDI指標，將行動措施進一步落實爲具體任務（TODO）並予以執行。 此階段成果＝行動措施（DO）、KDI指標、具體任務（TODO）。 ·“C”對KGI指標、KPI指標及KDI指標進行驗證，找出失敗的原因和成功的經驗。 此階段成果＝達成率、失敗原因、成功經驗。 ·“A”根據驗證結果找出調整方案，爲下一個循環做準備（或者終止循環）。 此階段成果＝調整方案。 KGI：目標的達成率。 KPI：子目標的達成率。 KDI：行動計劃的達成率。 倒是在看書的這段時間，發現自己養成了一個好習慣，在看書的過程中，爲了寫觀後感，會從細節中將自己剝離出來，從整體的角度，去思考這本書的思路與作者想要表達的東西，以及自己能夠從書中學到的東西。希望這個習慣能一直保持下去

3/1000 四月讀的書，寫了放着一直沒發出來。 文前的閱讀動機：1、最近回顧一天的工作，效率低得驚人，想要提高做事效率；2、想要系統瞭解做完一件事的流程；3、如何做計劃，如何執行計劃？目前嚐到了一點點做計劃的甜頭。 讀完這本書，我可以很好地回答這個問題嗎？ 1、做事效率的提升需要合理的安排、高度專注和工具利用；2、目前認爲系統做一件事分爲四個步驟，也就是作者所說的PDCA術，首先是對KGI的深刻認識和規劃，其次是對KPI的細化，再者是落實到行動的行動措施，這是第一步P，即做計劃；第二步是D，將行動方案拆解爲具體行動，執行；第三步是C，拿着P對三個K進行覈實、檢驗對標，尋找失敗的原因，總結成功的經驗，把做事系統化、標準化、習慣化；第四步是在K的基礎上，給出調整方案，完成一個PDCA同時生成新的PDCA。3、如何做計劃？從目標和現實的差距入手，設置三個K層級的方案，將目標和計劃納入日常，按部就班，時刻對標和調整。 讀完這本書，和沒讀這本書之前，我有什麼變化？ 1、四月加班大大減少，因爲四月的目標是不加班。事實證明，不需要加班，每天十個小時的工作時間簡直豐盈，主要是時間利用率太低（這個有很多因素了，比如慣性，比如一天六次打卡制度下的個體主動性喪失等等），如果合理規劃，提高效率，只需要設定時間的一半不到。 2、最核心的是，去追問失敗的原因，到底是沒花時間，還是花了時間沒完成？這個問角度的追問簡直一語中的，自檢發現八成的原因是拖延，根本沒有花時間。現在通過“因式分解“”的方法去尋找事情沒完成原因，之前只是冥思苦想，現在一件事情可以找出十幾個直接或間接的原因。 3、再次加強了“記錄”的重要性，無論是記錄感受、記錄時間、還是記錄成長，都需要落實到文字，並且需要系統性地記錄，讓其通過思維和文字的方式再強化一次。這個地方也會覺得總結、分類、歸納，標準化流程化的重要性，因爲“混沌”耗能太多。 4、做年計劃、季度計劃、月計劃、周計劃和日計劃，尤其是周計劃，把月計劃、周計劃和日計劃放在工位上，每天對標，看看進度條，如果掉隊了，就要提高速度；寫總結的時候，除了寫收穫還要寫今天做了什麼，看看到底做了哪些事情（很直觀，一天大多數都是在渾水摸魚，倒不是說渾水摸魚不好，只是覺得如果有好的計劃和行動，那就有更多的時間來渾水摸魚了，有意識地浪費時間也是一件幸福的事），花了多少時間，有沒有什麼地方值得調整的，還有什麼事情沒有完成，預留出足夠的時間來寫總結和回顧。 5、開始反思我的計劃中存在的問題？我的KGI、KPI、KDI到底是什麼？拿閱讀來說，我給自己定的目標是每個月讀一本書且總結讀書感悟用文字記錄（這個已經是很低的目標了，因爲我有“通讀症”）。最近突然意識到，這是個量化的目標（只是一個燈塔），那我真正的行動量有多少，改變量又有多少呢？最終又成長了多少呢？真正讓我滿足的只是標記“讀完”那一刻嗎？實用類書籍需要大量的實踐作爲數據樣本而我一個月或許一個數據樣本收集的週期都沒完成幾個，就匆匆投入下一本書。在於精而不在於量？或許兩者都需要，只是“精“”應該在前，等閱讀能力、執行能力上去了，或許精度和量可以並駕齊驅。 6、開始去反觀一本書帶給我改變和成長，就像這本書，帶給我的成長是什麼呢？讓我落實到行動上的又有哪些呢？這本書的定位是速度，而實踐沒有跟上理論。最近想清楚了讀書的目的是什麼？目前於我而言是更好地工作和更好地生活，幫助我解決遇到的困惑和問題。從這個角度講，應該是要落實到行動上纔算數。《海綿閱讀法》帶來的行動改變還挺多的，那《PDCA》呢？印象比較深刻的就是把計劃放在工位，時不時對標，驗收。但總體我對做計劃、行動、調整這些方法論的行動還是很模糊，或許需要後面邊實踐邊回過頭來學習相關內容。（錯別字的習慣很不好） 7、之前在《高效能士的七大習慣》裏面看到四象限的事務劃分，但是沒有具體的概念（可能也有，只是我當時沒看進去），這本書裏作者給出了一些例子，這也是本書的一個優點，提出一個理論的時候會舉例說明，這可以讓人更好地聯想自身，從而更好地理解和應用。書裏列舉了什麼是重要且緊急，重要不緊急，緊急不重要、不重要不緊急，聯想自身，可以對生活中的很多事情做一個比較好的劃分和歸類了。 8、驗證階段會出現的抽象的驗證結果：1、都是因爲自己不夠努力；2、根本沒有做到全身心投入；3、都怪我運氣不佳。這種精神層面的歸因，只會使得我們的思維停滯，解決不了任何問題。要警惕此類的歸因，歸因也需要歸因到具體的行動上，這個可以納入日常的思考中，因爲結果不是唯一的驗收標準。這是之前沒有接觸到的觀點，讓人耳目一新。 9、自身的一個不足是讀實用類書籍容易讓人陷入“優績主義”（這也是目前讓我痛苦的根源）裏面，所以要同時閱讀三種不同類別的書籍，警惕陷入任何一種固有的思維模式中，讀這本書的時候也在讀《半小時漫畫中國史》和《焦慮症的自救》，這種來回的切換還挺有意思的，讀歷史的時候感覺到書友的一句話“三千年讀史，無外乎功名利祿，九萬里悟道，終歸詩酒田園！”具象化了，但是這麼理解當然還是比較膚淺了。讀心理學的時候，我感覺我又瞭解了自己一點，又理解了人類的某些侷限性、劣根性了一點。 10、畫一個思維導圖，暫且結束這本書吧。四月的閱讀KPI達成。

我非常推崇pdca工作法，我是在22歲才知道pdca的，但是運用這套工作法是在27歲，整整花了五年時間，很多人是知道在實現目標的道路上要計劃和執行的，但是忘記了反思環節，因此做事總是虎頭蛇尾，沒有形成一個閉環，成長速度非常緩慢，經常被挫折所打倒，當認識到pdca後就會自然的去反思，從失敗中汲取教訓，從成功中獲取經驗，這樣就能夠一步步迭代，一步步成長了，要進行日覆盤，周覆盤，月覆盤，季度覆盤，年覆盤，這樣才能夠前進，在幹中學，在學中幹，幹就是學習。