用事實說話：透明化溝通的8項原則

@怎麼把事實說清楚，讓大家認識事實理解事實 @談話雖然不能夠帶來重新洗牌的作用，但是它可以帶來新牌 談話雖然不能改變你的性格劣性，但能改變你生活中的言行，讓你自己注意，產生格局上的變化 @透明化溝通八項原則 ①我們迴避真相的原因 ①無知自信 達克效應：越無知的人越不知道自己無知 ②感知差異 每個人對一件事情的看法和理解程度都不一樣 ③心理牴觸 認知失調：狐狸喫不到葡萄說葡萄酸 你越說他做的不對，他越認爲自己是對的，如果承認自己是錯的，他內心就很痛苦，產生矛盾會讓他找各種理由認爲自己是對的，緩解內心的痛苦。 ④利益牴觸 你死我活的企業之間的競爭，想法設法證實你說的是錯的，不然就侵犯到我的利益了。 ②聚焦事實 ①事實：客觀，公正，不帶感情色彩和及時 不翻舊賬，用自我抽離的方式去客觀公正看待。 ②見解： ③反應 ④結果 ③換位思考 情感共鳴的認知活動，理解他人感覺的心理活動 我能看出來結果很意外，但我想這也不是你所期待的 如果你想讓對方把自己裹的緊緊的或者立馬產生抵抗和防禦： 你打心底就認爲他是壞人，他身上有毛病，缺點，不喜歡一個人是藏不住的，所以他就會產生抵抗。 每個人都是有優點的，要儘量找到對方身上的優點。 換位思考可以 提高談話質量 對方敞開心扉 富有成效 換位思考並不是代表着原諒，沒有原則，底線。 ④學會設立目標 無效的目標 ①我就要你一個道歉 ②我要你承認你錯了 ③我就是讓你感到不爽 ⑤對話而非對抗—5步法 ①邀約：我知道我們倆個人的見解不一樣，肯定有分歧，關於這件事你願意對這件事跟我談談嗎？ ②解除防備：對比說明：我不是想讓你解決任何事，只是想問你關於這件事的看法。 ③消除責備：如果我們對這件事的看法不同我們可以討論。 ④承認對方選擇的權利：你認爲這樣可以嗎 ⑤預約好時間：你願意現在談吶還是午餐後 ⑥我能問下爲什麼嗎 這些都要在30秒內說完。 如果對方被激怒或者你自己被激怒，留出1秒鐘冷靜，換位思考。 ⑥創造文字化畫面 具有普遍有效性 界定，定義： 差的行爲是什麼樣的 好的行爲是什麼樣的 優秀的行爲是什麼樣的 ⑦結構化傾聽 認知失調兩個特徵 ①責備他人，都怨他們我也沒有辦法 ②製造藉口。 來讓我們來看看我能做些什麼 談話軟化問題表現 ①五分鐘解決的事用了五十分鐘 ②偏離主題太遠耗時太久 ③你需要經常調停別人的衝突 ④說過的問題反反覆覆出現 錯誤溝通方式： 一，三明治溝通法 二，用逃避責任的方法跟對方溝通：不是我不想辦法，你也知道是上級的命令，我也無能無力。 三，不斷的給建議，建議就是判斷，認爲在批評我。 談話太強的表現 ①本來大家聊的好好的，你一進來就鴉雀無聲了 ②會議60%的時間都是你在發言 ③當你給出意見的時候下屬一言不發 錯誤溝通方式 一，一味的責備，過度自信，認爲自己說什麼都是對的。 當他們真正認爲是自己自身不足的時候，就要問下步我們應該怎樣做 八，講述事實，讓未來更美好

這是一本關於溝通方面的書 ，由於時代的進步，語言的溝通也隨着升級，我們說話的方式帶有更多的善意，更注重別人的感受，如何做到實話實說又不傷人，正是這本書的核心思想。這是一本個人成長的書，作者馬克·墨菲，共12萬字。 從下面八個方面開始： 1、瞭解我們迴避事實的原因 爲什麼越來越多的人不喜歡說真話，因爲我們的大腦喜歡的誇獎和認可，不喜歡被傷害，趨利避害是人類的天性。 正是這個原因，讓好些信息失去真實，在這種原因背後還有四個真相殺手：第一個無知自信 馬克·吐溫曾說過：“不懂的事情，你自然會加倍小心；惹禍上身的多半是你自以爲懂的事情。”這是至理名言，把無知自信描述十分恰當。 在生活中，我們發現這麼一種現象，知道越少的人越自信，這就是著名的鄧寧-克魯格效應指的是能力欠缺的人在自己欠考慮的決定的基礎上得出錯誤結論，但是無法正確認識到自身的不足，辨別錯誤行爲，是一種認知偏差現象。這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力。 正是這種認知偏差，讓人偏離事實真相，接受不了事實真相帶來的真實感受，這也是導致錯誤信息數量的重要因素，這也是爲什麼有的人很難用事實和人溝通的主要原因，因爲他大腦中已經形成成見，有自己認定的事實。 在生活中，如果我們告訴我老人他們的一種錯誤的行爲時，他們會用年齡的事實來反駁我們這種說法是錯誤的，踐行多年的錯誤也是事實。也正是這種錯的事實導致無知自信的在生活中層出不窮。 第二個真相殺手：感知差異 這種主要是有人的參照標準不一樣導致的，最典型的案例就是小馬過河，還有就是在音樂方面這種感知尤爲重要，有沒有音樂細胞，就是因爲這種感知的敏感度決定的。比如貝多芬就具有超強的感知能力，當然在其他方面這也是存在這種認知偏差。 第三個真相殺手：心理牴觸 我們不願意面對真相的真實，心裏牴觸失敗是自己的原因，當某人心中有兩種不同的信念（或態度、意見）時，會產生心理牴觸，這會造成不愉快的心理緊張狀況，即認知失調。 這個讓我想起每一次聽說要不可抗的自然災害時，人們就會搶購大量日常用品，當這種事情沒有發生時，那些大量購物的人就會感到失落，不過他們下次還會做出這種選擇，他們還是會找到相信自己的判斷是正確。 第四個真相殺手：利益牴觸 我們不得不承認，利益的驅使，讓人說了不真實的話做了不應該做的事。嚴重影響我們聽到真相的主觀意願或能力。 這四個真相是人們會避免、拒絕和抗拒聽到真相真實原因。 要想用事實說話，我們以下八點： 2、聚焦事實 用FIRE模型對事實解讀的四個步驟：事實（Facts）、解讀（Interpretations）、反應（Reactions）和結果（Ends） ·第一，我們要注意到一些事實。 ·第二，我們需要對這些事實進行解讀。 ·第三，根據解讀結果，我們要經歷情緒反應。 ·第四，一旦經歷這些情緒反應，我們期望得到想要的結果。 然後用SCOUT檢查事實真相，用以下幾點來驗證： 具體（Specific）、公正（Candid）、客觀（Objective）、不帶感情色彩（Unemotional）、及時（Timely）。 3、換位思考 “以準確的方式感知他人的內在參照系，並將與之相關的情感成分和意義當作人來看待，但絕不喪失‘彷彿’的條件。”，換位思考的本質就是要做到把自己從事情中自我抽離。 4、設定有效的目標 好的目標，可那個有效地改變行爲，英國哲學家西奧多·澤爾丁（Theodore Zeldin）說的那樣：“談話雖然不能起到重新洗牌的效果，但它會帶來新牌”。 5、對話而非對抗 遵從IDEAS流程原則，和人溝通的首要原則就是要平靜，而不是情緒化。 我們可以遵循IDEAS流程原則的五個步驟 ·第一步I：邀請（Invite）他們成爲夥伴 ·第二步D：解除（Disarm）你的戒備之心 ·第三步E：消除（Eliminate）責備 ·第四步A：承認（Affirm）他們有控制的權利 ·第五步S：設定（Set）一個時間限度 通過這種方式溝通，我們會更容易得到理想的效果。 6、創造文字畫面 溝通的三個層次：差的溝通、好的溝通和優秀的溝通，創造文字畫面，溝通層次分明定位更有利於。 7、結構化傾聽 關於這個概念的們先要弄懂一個概念：對於傾聽，一般人平均每分鐘說125個詞，但我們的大腦每分鐘可以處理400個詞。 結構化傾聽包含三個方面：引出談話、傾聽和確認。 8、用事實說話，讓未來更好 在事實溝通中，我們還可以適當軟化和淡化問題，用迂迴戰術把話題引導到正確的方向。 摘自#公主號：精簡的萬卷閣

過激的情緒反應不是事實造成的，而是我們對事實的錯誤解讀造成的。 事件發生時，我們會對事實進行解讀，從而得出這一事實的目的或意義。這些解讀建立在個人的經驗和知識上。有時它會迎合我們的喜好，有時它是帶偏見的解釋。因爲事實和解讀之間的差異，大腦不會總能察覺。根據解讀結果，我們會產生相應的情緒反應。比如同事A說話很大聲，同事B將它解讀成A因爲資歷深，所以粗魯又傲慢。這樣的解讀導致B很憤怒。這就是情緒反應。一旦陷入情緒反應，我們會下意識地希望事件身件向我們期望的錯誤方向發展，如此一來，矛盾只會加劇而無法解決。

[美] 馬克·墨菲（Mark Murphy） 全球領導力TOP30專家、“領導力IQ”創始人，給超過10萬名企業家提供過建議，幾乎涵蓋了所有行業和《財富》500強一半的企業。他被《財富》《福布斯》《商業週刊》《華盛頓郵報》等知名媒體稱爲“員工參與度問題專家”。 正 文 生活中，你和家人、朋友談話，對方不能接受真相。 工作中，你向上司、員工或同事說明事實，卻遭遇排斥。 而逃避這些事實，則會造成不良後果。這時，你需要掌握真相談話的溝通方法。 本書將通過八個步驟，幫助我們達成溝通目標。 學習這個方法前，我們先要了解幾個概念，以便更好地運用它。 真相談話是一個對話過程，在此過程中，艱難真相被真相夥伴分享、接受和擁護。它是一個基於事實的對話，能使談話對象樂於傾聽和改變。 艱難真相，指不容易被談話對象接受的事實。 真相夥伴，指你要與之進行真相談話的對象。 一、瞭解我們迴避真相的原因 真相談話中，人們會迴避真相不願面對，原因通常有四種。 1.無知自信 對自己的錯誤無意識且自信，稱爲無知自信。導致無知自信的原因主要有三個。 一是培訓不足。比如某鋼琴老師教你彈琴時的坐姿，你便自信地認爲這就是最佳姿勢。 二是缺少信息反饋。比如員工不清楚自己的表現是好是壞，因爲他們沒有得到相應的反饋。 三是因爲達克效應。它是一種認知偏見，源自人們缺乏某方面的能力，但又不能認識到這種無能。 2.感知差異 對事物的不同看法導致不認同對方的觀點，稱爲感知差異。比如人們看同一部電影，有人喜歡，有人討厭。這是因爲他們對電影的感知不一樣。 3.心理牴觸 當人的心中有兩種矛盾的想法時，就會產生不愉快的心理，這就是認知失調。認知失調引起心理不適而產生的牴觸，稱爲心理牴觸。 一個人產生心理牴觸有兩個明顯的信號。一是責備他人或把錯誤推卸給他人。二是找藉口，把錯誤歸因於情有可原的因素。 4.利益牴觸 受金錢、利益因素影響產生的牴觸，稱爲利益牴觸。它會明顯或隱晦，有意識或無意識地影響人們對真相的反應。 二、聚焦事實 進行真相談話時，聚焦於事實才能更順利。如何聚焦事實，我們可以採用FIRE模型。 FIRE模型即事實、解讀、反應和結果。 1.事實（Facts） 事實是確實存在或發生的事情。它具有五個特點：具體、公正、客觀、不帶感情色彩和及時。其中及時的意思是：不翻舊賬，談話涉及的事件僅限此時此地。 事實是真相談話的基礎。它使談話雙方保持冷靜，不被負面情緒影響。 2.解讀（Interpretations） 事件發生時，我們會對事實進行解讀，從而得出這一事實的目的或意義。這些解讀建立在個人的經驗和知識上。有時它會迎合我們的喜好，有時它是帶偏見的解釋。因爲事實和解讀之間的差異，大腦不會總能察覺。 3.反應（Reactions） 根據解讀結果，我們會產生相應的情緒反應。比如同事A說話很大聲，同事B將它解讀成A因爲資歷深，所以粗魯又傲慢。這樣的解讀導致B很憤怒。這就是情緒反應。 作者說，過激的情緒反應不是事實造成的，而是由我們對事實的錯誤解讀造成的。 4.結果（Ends） 經歷情緒反應後，我們就會期望某種結果。比如上面提到的同事B，他希望A道歉，並且以後改掉大聲說話的習慣。這就是B期望的結果。 從事實到解讀，到情緒反應，再到期望的結果，就是大多談話可以對應的FIRE模型。 衝突發生時，我們可以將FIRE模型畫在紙上，將事實與解讀、反應和結果區分開。這樣就能聚焦事實。 三、換位思考 哲學家喬治·赫伯特·米德說，換位思考是站在他人的角度考慮問題。它不是情緒上的，而是一種情感共鳴的認知活動和理解他人感受的心理活動。 在真相談話中，換位思考是關鍵的一個步驟。它主要有三個好處。 一是能使對方敞開心扉。二是能獲得對方的信任，使談話富有成效。三是從對方的視角觀察事物，可提高談話質量。 那麼怎麼做到換位思考? 作者說，可以通過分析迴避真相的原因，從而探究對方的視角。 首先，確認談話對象迴避真相是因爲無知自信、感知差異、心理牴觸，還是利益牴觸。明確障礙之後，我們就更瞭解對方的視角。這時，我們能重新整理信息，調整談話內容，讓對方樂於接受真相。 此外，換位思考要注意兩個問題。一是需要把真相夥伴看成有獨特個性的人，並叫出他的名字。這能促進換位思考。二是換位思考不包括原諒不好的行爲。它是一種方法，旨在讓你理解對方的想法，以便更好地達成溝通目的。 四、設定有效目標 和真相夥伴談話前，需要設定一個目標，如此纔不致於偏離談話目的。 設定目標包括避免不恰當的目標和設定有效目標。 1.三種不恰當的目標 我需要得到一個道歉 把道歉看得太重，並將它作爲談話目的，其結果往往達不到你的期望。再說，就算對方道歉，也不保證是永久性的行爲改變。 我要讓你承認你錯了 作者說，“我要讓你承認你錯了”是具有攻擊性的心態。它只會給真相談話帶來反作用。同時，即便對方認錯，也不代表你是對的。 我要讓你爲你的行爲感到不爽 真相談話的目的，是使對方能傾聽、接受並採取行動，而不是發泄情緒或報復。這個談話目標並不是值得設立的目標。 2.如何設定有效目標 有效目標必須具備兩個條件：理性和戰略性。 理性 要做到理性，可運用“6個月之後”的方法。設想你和真相夥伴從現在開始交流，持續6個月後會有什麼結果。同時，回答以下四個問題： ①在6個月裏，我希望我們發展成什麼關係？ ②在6個月裏，我希望發生什麼變化？ ③在6個月裏，我希望做些什麼？ ④在6個月裏，我希望真相夥伴做些什麼？ “6個月之後”的方法能幫助我們保持理性去構建目標。 戰略性 用“6個月之後”的方法設定目標的同時，我們要考慮戰略。構建戰略的方法是設定清晰的時間需求，即談多長時間，談幾次。 如何設定時間需求由兩個因素決定：目標的複雜性和對方的牴觸程度。 評估目標的複雜性，可以把它分爲簡單目標和複雜目標。 簡單目標，大多是一個問題的行爲或事實被解決後，關係就會變好。比如同事在某項工作上對某個問題考慮不周。 而相比簡單目標，作者說，在複雜目標涉及的場景中，關係脆弱又重要。比如爲某公司工作了快30年的A，突然換了比他小15歲的新上司。新上司將重要的項目都交給了年輕員工，開會決策也將他排除在外。A覺得自己快失去存在的價值。但是他很重視這份工作，希望爲公司創造更多的價值。在這樣的情況下進行真相談話，面對的就是一個複雜目標。 評估對方的牴觸程度，可通過分析四種迴避真相的原因獲得啓示。 一，無知自信的牴觸。作者說，這是最溫和的表現形式。一個簡短的一次性談話就能解決問題。 二，感知差異的牴觸。解決它，需要雙方在談話中有共同語言且尊重事實，以達成看待問題的趨同性。而談話所需要的時間則由該感知差異的牴觸程度決定。 三，心理牴觸。這是最常見的牴觸形式。這一牴觸程度的增減，除了要考慮談話的特殊背景，還要注意對方的權力、期望和身份三個因素。 關於權力。比如上司給下屬反饋工作，下屬的心理牴觸較小。 關於期望。談話內容讓人猝不及防，人們產生的牴觸較大。去除驚訝的部分，才能減少牴觸。 關於身份。談話內容越靠近核心身份，受到的牴觸將越大。比如一個鋼琴家，他的滑板技術不如人。人們向他提出，他會更願意接受批評和真實信息的反饋。但如果你批評他的鋼琴技術，就可能受到強烈牴觸。因爲這是他的核心身份。 四，利益牴觸。作者說，這是所有牴觸中最難對付的。它不僅需要時間、通用語言，還需要換位思考。同時，一般情況下，一次簡短的談話不能解決問題。 作者根據目標複雜程度和牴觸程度，作了四種分類。讀者可將它作爲設定談話時間的參考。 ①簡單目標和輕微牴觸：只需要一次簡潔的真相談話。注意迅速切入主題，以事實爲根據展開。 ②複雜目標和輕微牴觸：需要一次耗時較長的真相談話。注意先鞏固關係，以輕鬆的聊天開場。 ③簡單目標和深度牴觸：需要一次耗時較長且強度較大的真相談話。注意，如果談話已耗費1小時仍無進展，可以先暫停休息，過一會兒再談。 ④複雜目標和深度牴觸：需要一個多階段的談話集合。注意，在這個背景下，每個階段的情況都不同，但都需要聚焦於同一個談話目標。 五、對話而非對抗 大量生活經驗表明，在談話中，對抗解決不了問題，真正有效的是對話。 如何對話，可採用IDEAS流程來實現。它包括五個步驟。 1.邀請（Invite）對方成爲夥伴 詢問對方是否願意和自己談話。比如問：“你願意和我就某個話題進行一次談話嗎？” 詢問要傳達平等友好，是沒有攻擊性地一起討論和解決問題。 2.解除（Disarm）對方的戒備心 改變自己的批判心態，向對方傳達希望能達成一致的溝通意願。我們可以說：“我想審視一下情況，確認一下我們的意見是否一致。” 3.消除（Eliminate）責備　 作者說，真相談話不是爲了讓做錯事的人難受。它應該聚焦於解決方案，而不是責備。所以，我們可以說：“即使我們看問題的角度不同，也可以討論制定一個計劃，以更好地推進工作。” 4.承認（Affirm）對方有控制權 承認談話夥伴有控制權，能讓對方感到安心，也能強化你邀請他進行談話的目的。你可以說：“你覺得可以嗎？” 5.設定（Set）一個時間限度 給對方一些選擇，讓他有安全感。這樣他在談話中也會表現良好。而沒有選擇，容易讓人有防禦心。因此，你可以問：“你想現在談話，還是午餐之後？” 六、創造文字畫面 有時候，我們陷入談話衝突，是因爲對同一事物的定義不同。創造文字畫面的目的，就是爲了將抽象的概念轉化成具體的事例，便於大家達成共識。 1.文字畫面的三個元素 文字畫面包括三個元素：差、好、優秀。通過給每一個元素提供例證，創立清晰的、可達成共識的定義。 比如對“顧客服務”進行定義，包括差的服務、好的服務和優秀的服務。 差的服務，是對顧客說“不”或者“我們不能做那個”。 好的服務，是不對顧客說“不”，應該說“您可以這樣做”或者“雖然我不清楚，但一定可以爲您解決問題”。 優秀的服務，它比好的服務更進一步。比如雖然自己不清楚，但承諾爲顧客解決問題。於是立即聯繫其他部門介入，10分鐘之內找到了解決方法。 2.文字畫面的特點 文字畫面具有三個特點。 一，使用具體化的語言。好的文字畫面依賴具體化語言，而不是抽象語言。具體化的語言更形象，能在人的腦海裏形成“圖片”；抽象語言則不能，它給人更多的解讀空間。 二，強調操作性，適用於任何話題。它可以用於績效考覈、員工關係、同事相處等諸多方面。 三，具有普遍有效性。比如構建一個“顧客服務”的文字畫面，它不只適用於一個服務人員，而是普遍適用於其他服務人員。 七、結構化傾聽 有效溝通離不開一項技能，它就是傾聽。學會傾聽才能抓住談話要旨，順暢溝通。我們可以通過結構化傾聽來做到真正的傾聽。它包括三個方面：引出談話、傾聽和確認。 1.引出談話 這是爲了表明，我們想傾聽，同時鼓勵對方分享想法。 引出談話通常包含兩個環節。一是陳述，二是提問。然後將這兩個環節連在一起。比如說：“我理解你的看法，我們能不能回顧一下問題背景，看看我們能否保持一致？” 陳述，是告訴對方我們想傾聽他的想法。這也將提醒我們正在進入談話的階段。提問，是爲了請對方同意進入談話狀態。 2.傾聽 作爲結構化傾聽的第二個步驟，它要求實實在在地傾聽。傾聽時，我們要閉上嘴、豎起耳朵、腦袋轉起來。同時，我們要使用FIRE模型，把對方的話分別對應到事實、解讀、反應和結果上。 此外，要注意：當對方說話時，不要插話或打斷，避免干擾對方；當對方停止說話時，你要數三個數後再開口。一方面，這是爲了鼓勵對方繼續說話；另一方面，它可以消除緊張感，讓我們能平和、有節奏地回應。 3.確認 這是結構化傾聽的第三個步驟。其目的是爲了確保準確理解對方的話。 所以，我們先要表示將陳述聽到的內容。比如說：“我想確認我明白了你說的話。” 接着，我們把運用FIRE模型梳理出的內容，從事實到解讀，到反應，再到結果，逐一表達出來。 最後，確認我們已理解對方所說的內容。比如說：“我理解的對嗎?” 八、用事實說話，讓未來更好 完成以上七個步驟，最後我們要做的就是：分享事實。 分享事實前，先用FIRE模型剔除非事實內容。接着，通過分享事實使對方產生“糾正性跳躍”。糾正性跳躍就是一個人突然醒悟，認識到了自己之前的錯誤、當下的錯誤、爲什麼犯錯，以及正確的做法。 另外，分享事實時，我們常會遇到兩種挑戰：軟化問題和強化問題。前者表明處理人際關係的風格過於軟化，後者表明過於嚴厲。 作者總結出了軟化問題的四種跡象和強化問題的三種跡象，並且通過職場的例子以作解釋，供讀者參考。 1.軟化問題的四種跡象 5分鐘的談話談成50分鐘 比如你給員工提一個具體的反饋：這個報告太長，需要刪除1000字。而你需要的反饋是：好的，這就修改。這個過程一般只需要5分鐘，但是你們卻陷入了漫長的談話。談話內容可能包括刪減原因的詳細背景、他的感受是什麼等。 會議偏離主題且耗時太久 開會時，只有一兩個人主宰會議，大家只能感受他們的看法。當你試圖約束時，他們依然固執己見，強行控制談話議題，有時還偏離了主題。 要知道，會議中大家能各抒己見，纔是一個健康的團隊。 經常調停別人的衝突 員工之間鬧矛盾，作爲上司的你經常去調停。 事實上，員工是成年人，行事也應與之對應。他們應該用恰當的方式自己解決問題，領導只須在重要的事務上保留調解權利。 要明白：注重事實的領導，被下屬操縱的可能性很小。而過分樂於助人或討好員工，反而達不到你的期望。 看到同樣的問題發生多次 作者說，世上沒有不允許員工出錯的公司，只要經營公司，就會有出錯成本。但如果員工總是犯同樣的錯誤，那麼就表明他們沒有傾聽真相，他們需要改善工作。 2.強化問題的三種跡象 你一進入房間，大家就停止說話 這是表明一個領導太嚴厲最明顯的跡象。作者說，大家從嘰嘰喳喳變成鴉雀無聲，說明員工對你的尊敬變成了懼怕。這就像讀書時，嚴厲的老師一走進課堂，學生們就會立刻停止說話。 你給出意見時，下屬一言不發 領導向下屬反饋意見，最理想的狀態是：下屬回應或者提出問題。他們可能希望得到更明確的反饋，或者堅持己見，再或禮貌地拒絕建議。 可是，面對領導的反饋意見，下屬一言不發地呆坐在那裏，通常傳達了一個信號：他們已在心裏拒絕授受領導的建議了。 如果領導發現不止一個員工有這樣的狀態，那麼說明他需要改變嚴厲態度。他需要把反饋意見從“批評性”轉爲“建設性”。 你佔據了60%以上的會議時間 作者認爲，開會時，如果經理人的發言佔據了60%的時間，則說明他的領導風格過於嚴厲。在會議中，每位參與者都需要輸出信息，提供建議。這將有助於領導汲取員工的創新想法，以更好地推進工作。但如果領導一個人說個不停，這種有益的溝通將不會產生。 結 語 說話是我們生而有之的本能，但如何說話卻需要學習。 細數過往，我們都曾因爲不懂溝通，或傷人傷己，或激化矛盾…… 這本書提供了實用方法。 它幫助我們規避溝通障礙，促進人際和諧及達成共贏。 不過，我們得知道，世事絕少一勞永逸。 和自我完善一樣，學會怎麼說話，亦是我們一生的功課。

教你說出最難說出的話，透明化溝通的8項原則——精讀書籍07《用事實說話》 作者：馬克·墨菲 首先，先說一下這本書的翻譯，譯出來的書條理清晰、邏輯性強、翻譯言簡意賅。我們大部分人爲了能夠提高自己說話水平會看很多書譬如“如何說話”，會看很多名人如何說話的網文，但是道理往往是簡單的，大道至簡，讓你能提升的往往不是那些花裏胡哨的技巧，是人們在溝通中共同擁有的共性原則，下面我們就一起看看這8項原則。 原則1：瞭解我們迴避真相的原因 這一點非常重要，我們的大腦聽到傷自尊的信息時會不舒服，因爲這些信息會打碎我們已有的信念，這就是我們常說的喫不到葡萄說葡萄酸，我們用這樣的方式來解決我們的認知失調。 如果要進行真相對話，要時刻注意可能發生的四類牴觸：無知自信、感知差異、心理牴觸和利益牴觸。這四類牴觸是人們不願意承認和接受真相的最主要原因。 無知自信源於培訓不足，缺少反饋，或是鄧寧-克魯格效應。這是一種認知偏見，反映出人們對某些事情無能爲力，但卻不能認識到自己的無能。不懂的事情，你自會加倍小心，怕就怕那些你自以爲懂的事情，我們說往往淹死的都是會游泳的就是這個道理。 感知差異，這個也很好理解，想想爲什麼有人覺得臭豆腐好喫，爲什麼有人覺得極度難聞呢？這就是感知差異，但是很少有人能理解到。 心理牴觸是由於人們同時持有兩種相左的信念，這使他們產生一種心理不適的現象。當認知失調發生時，人們傾向於選擇自我感覺比較好的那一種信念，來緩解心理緊張狀況。 最後，在真相談話中，金錢會起作用。在金錢的刺激下，出現了第四個真相殺手——利益牴觸，熟話說有錢能使鬼推磨。 原則2：聚焦事實 開始真相談話前，你應該知道什麼是真相。每個談話都有四個層面：事實、解讀、反應及結果（FIRE模型）。其實我覺得這個是ABC認知模式的升級版，多了個結果而已，但是道理是對的，是經過了科學的認證的。 SCOUT工具可以使事實從IRE模型中分離出來。你應該清楚，事實包括如下特點：具體、公正、客觀、不帶有感情色彩和及時。下面幾個要點可以幫助你記住事實。 ·事實應該清晰，不應該包括下面這些詞彙，比如：總是、從不、永遠、不可能和一直是。 ·事實應該是客觀的，不能主觀化真相。 我個人看完之後覺得如果想要聚焦事實，就是需要一種靈魂出竅的洞見，只有當你跳出你的肉身，不被情感所操控時，你才能很好的關注事實，關注事情的真相，至於所用的語言所說的話都是你的工具，當你長期能保持這樣的洞見，一旦發生對話就能跳出來，保持一種聚焦，你就成功了。 原則3：換位思考 這個道理也是很多人推崇的，這是共情能力的基本原則，但是個人覺得很有難度。 因爲，每個人的認知水平不一樣，每個人瞭解到的信息也是不對稱的，每個人對事件的解讀也是不一樣的，所以這個原則道理上是很清晰的，但是實踐起來非常有難度，需要我們不斷的修煉。 原則4：設定有效溝通目標 我們在溝通時往往會陷入忘記溝通目標的窘境，你要設定有效目標，可以反其道而行之避免以下三個不恰當的目標。 不恰當的目標1：我需要得到一個道歉 不恰當的目標2：我要讓你承認你錯了 不恰當的目標3：我要讓你因你的所作所爲感到不爽 “6個月之後”方法 可以用戰略的眼光，從時間上拉長，站在六個月後的角度審視一下自己的溝通目標，就出現那些不恰當的目標了。 原則5：對話而非對抗 你是否有過這樣的經歷，你試圖就某件重要的事情與某人交談，但此人不聽你說話。這種挫折感使你想抓住此人並將你的話一股腦地灌進他的大腦，但這種對抗通常不起作用。這種情形在親子教育中經常會出現，我們的父母往往將一場對話發展成一場對抗，你就要聽我的，因爲我都是對的。 對抗只會帶來牴觸，它們的表現方式多種多樣，比如對方拒絕目光接觸，保持沉默，簡短粗暴地回答，聲稱記不清過去的事情，將話題引入無關的主題，提供衆所周知的信息，以臺詞式的語言作答，收回以前的陳述，或乾脆以“無可奉告”作爲回應。 IDEAS流程的五步法 第一步I：邀請他們成爲夥伴——“你願意與我就XYZ問題談一下嗎？” 第二步D：解除你的戒備——“我想評估一下這個問題，並確認我與你達成一致。” 第三步E：消除責備——“如果我們看問題的視角不同，我們可以一起討論並制訂計劃，推進工作往前發展。” 第四步A：承認他們有控制的權利——“你認爲可以嗎？” 第五步S：設定一個時間限度——“你想現在安排談話，還是中餐之後？” IDEAS流程的每一步都有明確的目的。當這些步驟組合在一起時，就會產生一個多米諾骨牌效應，極大地減少聽衆的牴觸，使他們進入談話狀態。 IDEAS流程的目的就是將潛在的對抗轉化爲談話，實現轉化的唯一方法是向談話夥伴提出問題。 原則6：創造文字畫面 盲人摸象都知道，每個人對真相都有不同的定義時，發生爭論幾乎是必然的事情。如果我們對真相缺乏一個清晰和能達成共識的定義，那麼就會出現很多不同觀點，所以需要用文字畫面的方法解決。文字畫面可以將抽象的概念轉化成具體的事例，這樣便於每個人明白。 這一點，說得簡單明瞭一點，ppt總要比word更深動，更讓人印象深刻。 原則7：結構化傾聽 在展開真相談話時，你需要掌握一個與“談話”無關的關鍵技能，這就是傾聽。沒有比有效傾聽更有能量的事情了，真的可以解決很多問題，如果你傾聽能力不足可以避免如下幾個短語， 以下七個短語表明“我沒有聽你說話”，你聽到的可能不是原話，但你肯定聽過這些短語的其他版本。 抱怨太多，效果並不會更好。” “接受它吧。” “生活是不公平的。” “也許會因禍得福。” “別擔心，你會克服這些問題的。” “你認爲你有問題嗎？” “是的，但……” 爲了避免以上七個表述，在談話過程中不要打斷真相夥伴說話。打斷別人講話會嚴重妨礙溝通，毀壞我們自稱是“可以交談的人”的名聲，甚至會激怒正在說話的人。 有效的傾聽包括給說話人一些正面反饋，這樣我們就可以得到有用的信息，我們的大腦必須關注整個談話過程。我們採用的方法叫作“結構化傾聽”，它包含三個方面：引出談話、傾聽和確認。 1．引出談話：引出談話就是向真相夥伴表明我們想傾聽他的感想並鼓勵他分享想法。 2．傾聽：傾聽就是把我們的嘴封上，把耳朵豎起來，使大腦轉起來。使用FIRE模型可以使談話更有邏輯。 3．確認：確認就是我們與真相夥伴合作時要確保我們能準確理解真相夥伴所言。 原則8：用事實說話，讓未來更好 避免責備 責備具有侵略性和攻擊性，而且非常不健康。責備還具有很強的傳染性，當大家彼此責備時，我們可以用一句話“討論一下我們能控制什麼”將責備轉化成責任。 軟化問題 人們在分享事實時常會犯的一個錯誤是軟化問題，它會使真相變得模糊不清。現代社會，每個人都面對着巨大的壓力，包括投身工作，獲得啓發，尋找樂趣以及實現自我價值，這很重要。這些壓力有一個潛在的，無意識的後果，就是談話氛圍太輕鬆，使人們高興得忘記說出真相。所以我們需要避免三種常見的軟化問題的做法，包括表揚三明治、逃避責任和建議。 強化問題 與軟化問題相反的就是強化問題。嚴格要求員工使其取得優異成績與要求太嚴以至壓垮他們，二者之間存在明顯的界限。責備和過度自信是溝通中常見的兩大誤區，它們往往導致問題強化。 還能到這裏，你已經掌握了本書的精髓。從技術層面來說，真相談話就是基於事實的對話過程，旨在減少聽衆的心理障礙，使其能夠傾聽、接受並使行爲發生變化。不管你是正在使他人接受一個偉大的發現，或者說服一個員工在規定時間之內完成工作，或者阻止同事的愚蠢舉動，還是請求上司告訴你她發飆的原因，如果你掌握並使用這些原則，那麼你傳遞的艱難真相將更容易被對方接受。用事實說話，不傷和氣。 20201019酆

《用事實說話》總結 本文從八個方面/步驟講了如何基於事實進行真相談話。 步驟1：瞭解我們迴避真相的原因 進入真相談話時，要注意可能發生的四類牴觸：無知自信、感知差異、心理牴觸和利益牴觸。這四類牴觸是人們不願意承認和接受真相的最主要原因。 無知自信源於培訓不足，缺少反饋，或是鄧寧-克魯格效應。這是一種認知偏見，反映出人們對某些事情無能爲力，但卻不能認識到自己的無能。 當人們已經接受了一種完全不同的真相後，要使其相信新的真相併非易事。真相殺手中的感知差異取決於人們對世界的不同看法和已經存在於他們頭腦中的參照系和參照物。 心理牴觸是由於人們同時持有兩種相左的信念，這使他們產生一種心理不適的現象。當認知失調發生時，人們傾向於選擇自我感覺比較好的那一種信念，來緩解心理緊張狀況。 在真相談話中，金錢會起作用。在金錢的刺激下，出現了第四個真相殺手——利益牴觸。 步驟2：聚焦事實 每個談話都有四個層面：事實、解讀、反應及結果（FIRE模型）。使真相夥伴能夠傾聽的最好方法就是先放棄解讀、反應以及結果（IRE模型，是情緒的包袱，含有判斷及負面能量），僅僅聚焦事實，事實具有如下特點：具體、公正、客觀、不帶有感情色彩和及時。 步驟3：換位思考 我們從真相夥伴的視角審視問題，它可以在傳遞艱難信息的時候，使你的真相夥伴進入狀態並開始傾聽你講話。 當真相夥伴看到我們正站在他們的視角觀察世界或審視問題時，他們會感到被傾聽和理解，而沒有被攻擊和侮辱。作爲回應，真相夥伴的防禦心理會降低並開始傾聽我們說話。要注意的是，換位思考不包括原諒不好的行爲。 步驟4：設定有效目標 這個目標是有理性和戰略性的目標。 弄清了事實並瞭解了真相夥伴看問題的視角，就到了你真正進行真相談話的時候了。如果真相本身難以表達，而且你的真相夥伴正身處幾個真相殺手的包圍之中，這時你需要通過幾個階段來推進真相談話。首先你要設定有效目標，但要避免以下三個不恰當的目標。 不恰當的目標1：我需要得到一個道歉 在分享真相的艱難時期，要某人說出“我錯了”是一個很常見的目標。但如果你試圖強行獲得道歉，這並不能保證你得到真誠的道歉，這個道歉也不會使真相夥伴產生永久的行爲改變。記住，真相談話的目的是幫助真相夥伴改掉有害行爲。 不恰當的目標2：我要讓你承認你錯了 一般人都認爲讓某人認錯是證明自己正確的絕佳之路，但這通常行不通。 不恰當的目標3：我要讓你因你的所作所爲感到不爽 把讓某人感到不爽作爲目標，從來就不是一個好主意。真相談話既不是發泄怒氣，也不是尋求報復。把促成真相夥伴改變作爲目標需要理性思維和戰略方法。 “6個月之後”方法 用這個方法能夠幫助你避免外部情緒的紛擾，使你能夠客觀地正視目標。設想你和你的真相夥伴從現在到6個月後一直互相交流，在展望未來的交流時，需要回答以下四個問題： 1．在六個月裏，我希望我們發展成何種關係？ 2．在六個月裏，我希望發生什麼變化？ 3．在六個月裏，我希望做些什麼事？ 4．在六個月裏，我希望我的真相夥伴做什麼事？ 以上四個問題的回答將構建你的目標。 一旦我們使用這個“6個月之後”的方法爲真相談話設立目標，我們還要考慮戰略方法的使用。一些目標可以用15分鐘的談話完成，而有的目標也許需要一個小時，有的甚至需要多個分離的談話構成一個談話集合。目標的複雜性和真相夥伴的牴觸程度這兩個因素能幫助我們制定戰略，比如你是需要一次性談話，還是需要經歷多次談話。 以下是你可能遇到的四種不同的組合。 1．簡單目標和輕微牴觸（只需要一次簡潔的真相談話） 2．複雜目標和輕微牴觸（需要一次耗時較長的真相談話） 3．簡單目標和深度牴觸（需要一次耗時較長且強度較大的真相談話） 4．複雜目標和深度牴觸（需要一個多階段的談話集合） 步驟5：對話而非對抗 你是否有過這樣的經歷，你試圖就某件重要的事情與某人交談，但此人不聽你說話。對抗只會帶來牴觸，它們的表現方式多種多樣，比如對方拒絕目光接觸，保持沉默，簡短粗暴地回答，聲稱記不清過去的事情，將話題引入無關的主題，提供衆所周知的信息，以臺詞式的語言作答，收回以前的陳述，或乾脆以“無可奉告”作爲回應。 IDEAS流程的五步法會有效。 第一步I：邀請他們成爲夥伴——“你願意與我就XYZ問題談一下嗎？” 第二步D：解除你的戒備——“我想評估一下這個問題，並確認我與你達成一致。” 第三步E：消除責備——“如果我們看問題的視角不同，我們可以一起討論並制訂計劃，推進工作往前發展。” 第四步A：承認他們有控制的權利——“你認爲可以嗎？” 第五步S：設定一個時間限度——“你想現在安排談話，還是中餐之後？” 步驟6：創造文字畫面 當每個人對真相都有不同的定義時，發生爭論幾乎是必然的事情。如果對真相缺乏一個清晰和能達成共識的定義，那麼就會出現很多不同觀點，所以需要用文字畫面的方法解決。文字畫面可以將抽象的概念轉化成具體的事例，這樣便於每個人明白。 步驟7：結構化傾聽 在展開真相談話時，需要掌握一個與“談話”無關的關鍵技能，這就是傾聽。一旦設定了目標，開始對話，創建文字畫面，你在談話中就會直擊要害，你的真相夥伴就會真正開始談話。如果傾聽不夠深入，你就不能得到這些信息；如果沒有傾聽，你就不能進行真相談話，你只能得到談話雙方的攻訐。 以下七個短語表明“我沒有聽你說話”。 “抱怨太多，效果並不會更好。” “接受它吧。” “生活是不公平的。” “也許會因禍得福。” “別擔心，你會克服這些問題的。” “你認爲你有問題嗎？” “是的，但……” 爲了避免以上七個表述，在談話過程中不要打斷真相夥伴說話。打斷別人講話會嚴重妨礙溝通，毀壞我們自稱是“可以交談的人”的名聲，甚至會激怒正在說話的人。 有效的傾聽包括給說話人一些正面反饋，這樣我們就可以得到有用的信息，我們的大腦必須關注整個談話過程。我們採用的方法叫作“結構化傾聽”，它包含三個方面：引出談話、傾聽和確認。 1．引出談話：引出談話就是向真相夥伴表明我們想傾聽他的感想並鼓勵他分享想法。 2．傾聽：傾聽就是把我們的嘴封上，把耳朵豎起來，使大腦轉起來。使用FIRE模型可以使談話更有邏輯。 3．確認：確認就是我們與真相夥伴合作時要確保我們能準確理解真相夥伴所言。 步驟8：用事實說話，讓未來更好 完成以上七個步驟，最後要做的就是分享事實。分享事實前，先用FIRE模型剔除非事實內容。接着，通過分享事實使對方產生“糾正性跳躍”。糾正性跳躍就是一個人突然醒悟，認識到了自己之前的錯誤、當下的錯誤、爲什麼犯錯，以及正確的做法。另外，分享事實時，我們常會遇到兩種挑戰：軟化問題和強化問題。前者表明處理人際關係的風格過於軟化，後者表明過於嚴厲。 真相談話就是一個談話過程，我們要說出艱難的真相，真相夥伴將接受這些真相併擁護真相。從技術層面來說，真相談話就是基於事實的對話過程，旨在減少聽衆的心理障礙，使其能夠傾聽、接受並使行爲發生變化。掌握並使用真相談話的方法，那麼傳遞的艱難真相將更容易被對方接受。

非常推薦本📚對於不會表達溝通的人可以看看，本書幫助讀者通過關注事實、減少情緒干擾，提升溝通效率，掃除溝通障礙，贏得他人的信任。 主要內容概述： 瞭解我們迴避真相的原因：探討人們爲何避免直接表達真相，分析迴避真相的心理機制。 聚焦事實：引入FIRE模型，指導如何在溝通過程中專注於具體、客觀的事實，避免主觀解讀和情緒干擾。 換位思考：強調理解他人視角的重要性，培養同理心，以促進有效溝通。 設定有效目標：教導如何爲溝通設定明確且可實現的目標，確保對話有明確的方向和預期。 對話而非對抗：介紹IDEAS流程，旨在將潛在的對抗性交流轉化爲建設性對話，減少衝突。 創造文字畫面：通過生動、具體的語言描述，幫助對方清晰理解所傳達的信息，避免模糊和誤解。 結構化傾聽：培養有效的傾聽技巧，確保在溝通過程中真正理解對方的觀點和感受。 用事實說話，讓未來更好：強調持續關注事實的重要性，指導如何在未來的溝通中應用所學原則，建立長期有效的溝通模式。 通過這八項原則，作者提供了系統的方法，幫助讀者在各種人際互動中實現透明化溝通，提升人際關係和工作效率。

#讀書打卡 2023一季度23/45 書名：用事實說話：透明化溝通的8項原則 作者：[美]馬克·墨菲 譯者：吳奇志 出版時間：2019-01 SCOUT檢查表是一種更快速、簡便和準確地評估什麼是事實的方法。總而言之，事實就是包含以下要點的信息。   1．具體（Specific） 2．公正（Candid） 3．客觀（Objective） 4．不帶感情色彩（Unemotional） 5．及時（Timely） 一旦我們給某人貼上了上述標籤，我們會停止對某個特定背景和行爲的思考，轉而對這個人的整體進行解讀，這很有可能使我們對他今後的行爲產生偏見（這是一個自我延續的螺旋，它會離事實越來越遠）。 不要去猜測別人“真實”的想法和感受，把你的注意力放在“聽到的言辭”和“觀察到的行動”上。自我抽離的簡單方法可以減少有害的解讀、反應和結果，這樣你就可以進入真相談話，展示一個最佳和最理性的自我。 我們要用事實、解讀、反應和結果來評價周圍的事物。不幸的是，最重要的（事實）最容易被忽略；最容易引發爭論的和引起變化的（意圖、反應和結果）卻是我們花費時間最多的地方。 讓某人變得有防禦性和牴觸性的最快的方法就是在談話時假定這個人是邪惡的、愚蠢的，或者是有缺陷的。這種負面感受會滲出你的毛孔，當人們通過直覺感知到某人對他們有負面看法時，他們通常不會聽這個人的說教。 我們越多瞭解他人看問題的視角，越能更好地傳遞信息。讓信息接收者敞開心扉，他們才能傾聽事實真相。 真相談話有以下八個步驟： ·步驟1：瞭解我們迴避真相的原因 ·步驟2：聚焦事實 ·步驟3：換位思考 ·步驟4：設定有效目標 ·步驟5：對話而非對抗 ·步驟6：創造文字畫面 ·步驟7：結構化傾聽 ·步驟8：用事實說話，讓未來更好

真相談話有以下八個步驟： ·步驟1：瞭解我們迴避真相的原因 四個真相殺手：無知自信、感知差異、心理牴觸、利益衝突 ·步驟2：聚焦事實 使用FIRE模型聚焦事實：事實，解讀，反應，結果，和ABC模型類似，區分IRE，以找出F，使用SCOUT方法 ·步驟3：換位思考 記住一句話：好像結果讓你意外，我理解這不是你期望的 ·步驟4：設定有效目標 避免三個無效目標：我要你道歉，我要證明你錯了，我就是讓你不爽 設定目標的六個月之後的方法：四個問題(我們的關係，變化，我能做什麼，你做什麼) ·步驟5：對話而非對抗 IDEAS模型：邀請，消除分歧和戒備，承認權利，給出選擇，30s拋出，拒絕時問我能問爲什麼嗎？ ·步驟6：創造文字畫面 真相的定義的分歧是溝通不暢的原因，故差的，好的，優秀的事例分別是什麼樣的，給出文字畫面，旨在讓大家認識一致 ·步驟7：結構化傾聽 邀請，傾聽，確認即爲結構化傾聽 傾聽時使用FIRE模型，確認的時候先表明我的理解是這樣的，然後FIRE模型描述，最後詢問意見 ·步驟8：用事實說話，讓未來更好 軟化表現，強勢表現，使用FIRE模型聚焦事實和IDEAS模型開展對話，感同身受，不評判不建議

真相談話有以下八個步驟： ·步驟1：瞭解我們迴避真相的原因 ·步驟2：聚焦事實 ·步驟3：換位思考 ·步驟4：設定有效目標 ·步驟5：對話而非對抗 ·步驟6：創造文字畫面 ·步驟7：結構化傾聽 ·步驟8：用事實說話，讓未來更好