哈佛商學院最受歡迎的領導課

騎行聽書之《哈佛商學院最受歡迎的領導課》： 這本書的英語原標題叫做：“問一問鏡子裏的人。”也就是問一問領導自己本身，如何做一個成功的領導？本書給出了7條建議： 1.願景和關鍵要務：如果一個公司能統一願景，那在日常中判斷某件事要不要做或者該不該做就變得簡單很多。這裏面有提到統一領導層願景的幾個問題很有參考價值：“你爲什麼在這家公司工作？”“你打算怎麼告訴你的孫子，你爲什麼在這家公司呆了三十年不走？”“你希望你的公司十年後是什麼樣子的？”“如果你們公司消失了，會給這個世界帶來什麼損失？”至於關鍵要務，最好每段時間就集中推動3-5件事。 2.管理時間：核心就是將《高效能人士的七個習慣》中提到的“先把重要不緊急的事情處理了，重要且緊急的事情就會減少。” 3.給予反饋和接受反饋：這裏面提到的一點“大部分領導者都喜歡用考評而不是指導來與員工談話，因爲領導者也害怕艱難的談話。”但是，過程中給予員工指導比結果中給予考評更有效更重要。 4.培養接班人和充分授權：“管理是通過其他人來工作。”“只有有人能接替你的工作，你纔能有更多精力做更重要的事情。”“XYZ你做決定就行，我不會參與，但對於ABC你要及時向我彙報，至於其他問題你也可以來問我，但如非必要，我不會給予建議。” 5.把脈團隊，做出調整：可以嘗試向員工提問“如果這家公司從零開始做，你會怎麼做呢'？”員工給出的答案往往就是現在公司存在的問題，需要針對這些問題不斷調整。 6.成爲模範：“領導就是要不斷做出改變的人。”並且，領導在公司裏就像一個大猩猩一般，因爲員工會放大領導的行爲，因此領導以身作則成爲楷模就至關重要。 7.發揮潛力：如果能做到以上六點，發揮領導的潛力就如同水到渠成一般，但前提是“相信你有這個潛力!”信心是至關重要的。

1.設定願景與要務：​​ 明確團隊或公司的方向，並列出3-5項最關鍵的任務來達成願景。 2.管理時間：​​ 將時間精力投入到重要但不緊急的事務上，比如戰略思考和人才培養。 3.給予和接受反饋：​​ 將反饋視爲一種禮物，通過“教練式”溝通幫助他人成長，同時也要主動尋求他人對自己的反饋。 4.工作授權與接班規劃：​​ 爲每個崗位培養接班人，這不僅能讓你從日常事務中脫身，也是最好的學習方式。 5.爲團隊把脈並調整：​​ 定期評估團隊狀態，像中醫把脈一樣，及時發現並解決問題。 6.成爲團隊的典範：​​ 領導者的言行是團隊價值觀最直接的體現，要成爲你希望看到的榜樣。 7.發揮個人潛能：​​ 深入瞭解自己的優勢、不足找到最適合自己的領導風格。 顛覆性的領導力認知 這本書打破了很多人對領導力的傳統印象 1.領導力不等於全知全能：​​ 真正的領導者不是知道所有答案的人，而是有勇氣提出關鍵問題，並帶領團隊一起尋找答案的人。幾乎所有成功的領導都會經歷困惑和不確定時期。 2.領導力與職位無關：​​ 即使你沒有下屬，也可以在任何崗位上展現領導力。關鍵在於你是否能主動承擔責任，並提出建設性的意見。 3.反饋是最好的成長工具：​​ 書中強調，有效的指導需要直接觀察和坦誠溝通。一個公平的、鼓勵反饋的環境，能讓優秀人才更願意留下併發揮潛力。

《哈佛商學院最受歡迎的領導課》的核心觀點可以概括爲三句話：​​先用七個關鍵問題幫助每個人認清自己，再用四個關鍵實踐把個人認知轉化爲組織成果，最終讓領導力成爲人人可學、人人能用的共同能力​​。​​一、領導力與職位無關，是一種人人需要的“自我影響力”​​ • 作者強調：領導力不是高管的專利，而是任何人爲了推動想法落地都必須掌握的能力。​​二、用“七個關鍵問題”建立個人領導力體檢表​​1. ​​願景​​：我真正想創造什麼？（明確方向）2. ​​要務​​：當下我最該聚焦的三件事是什麼？（聚焦資源）3. ​​時間​​：我如何跟蹤並彙報時間投入，以確保投入與要務一致？（時間審計）4. ​​反饋​​：我是否經常給予和接受建設性反饋，幫助自己與他人成長？（快速校正）5. ​​授權​​：我在多大程度上信任他人並把決定權下放？（激活團隊）6. ​​接班​​：我是否在培養願意對事不對人、以功績爲準的下一代領導者？（可持續）7. ​​多元​​：我能否欣賞並利用差異，讓不同背景的人發揮最大價值？（拓寬視野） 這七個問題構成一張“自我體檢表”，幫助個人逐項盤點並找到改進起點。​​三、四個關鍵實踐把個人成長轉化爲組織成果​​ • ​​設定願景與關鍵要務​​：方向對齊才能集中火力。 • ​​時間管理​​：把時間當作戰略資源，定期回顧投入與產出。 • ​​反饋循環​​：建立“給予—接受—再反饋”的機制，讓偏差被及時捕捉。 • ​​授權與接班​​：通過信任、輔導與輪崗，把權力轉化爲團隊能力，確保組織長期健康。​​四、願景是“集體作品”，必須讓全員參與​​ • 作者反對把願景當成管理者的個人意志。他建議讓每個成員回答同一組問題，再把答案重疊，找出最大“交集”，形成大家共同認可的願景。​​五、最終目標：讓領導力可複製、可練習、可改進​​ • 書中不提供放之四海而皆準的“成功祕籍”，而是提供一套簡潔、可操作的框架，讓個人和團隊可以持續自省、校正與成長。​​一句話總結​​：通過“七個問題＋四個實踐”的組合，卡普蘭把領導力拆解成可以自我覺察、集體對齊和持續練習的具體動作，讓任何人都能在任何崗位上培養出影響他人、推動事務向前的領導力。

衆人都希望對自己所做的事情引以爲榮。 領導力不是什麼都懂，而是有勇氣提出關鍵問題。 90%的困難來自能夠及時退後一步，花時間提出正確的問題。 清晰勾勒出的志向，就是讓你和你的員工每天早晨跳下牀來的原因。 金錢到底扮演着何種角色呢？金錢，其實是成功實現願景後隨之而來的副產品，它可以提供誘因，激勵出你希望看見的行爲類型。 傳達和再三傳達都很重要。 多次重複，直到員工開始期待你講出那句話，好模仿你。 年終評估時絕對不要給人“驚喜”。換句話說，如果我等到年終評估時才爲下屬提供有建設性的評論，那我絕對會把事情搞砸。 很多人願意對同事抱怨首席執行官的不是，他們會說首席執行官哪裏做錯了、應該怎麼改善； 具有諷刺意味的是，同樣的一羣人在面對首席執行官本人時卻臨陣退縮了。 他們希望給首席執行官留下一個好印象，而避免掀起波瀾正好是不錯的做法。 儘管有建設性的批評意見在公司裏流傳已久，首席執行官卻往往是最後一個聽到的人。 把對的人放到對的位置上。

《哈佛商學院最受歡迎的領導課》作者是哈佛大學管理學教授，羅伯特·卡普蘭。 卡普蘭經過大量研究和案例分析，形成了一套領導力訓練體系，這套體系的核心思想是，想要有效提升領導力，需要圍繞關鍵問題。卡普蘭發現，成功的優秀領導者也會面臨不知所措、迷惑、憂慮，但是他們會在不知道怎麼做的時候，退後一步，問出關鍵問題。 不論你是資深經理，還是新晉主管，思考這七個問題，對照檢查自己的工作，就像照鏡子一樣，可以讓你看清局勢，找到前行的方向。 第一個問題：公司和團隊的願景和關鍵要務是什麼？ 領導者的首要任務是爲團隊設定願景。所謂願景，英文名詞是vision，是對公司前景和方向的描述，對公司未來的展望。比如，10年後，想達成什麼目標，實現什麼價值，締造什麼成就，對社會做出怎麼樣的貢獻。領導者需要用簡短的話語，清晰地描繪出公司或者團隊的願景。 願景要以公司獨特的能力和優勢作爲基礎。爲了設定出富有感召力、指引團隊前進的願景，要求領導者做大量的準備工作：比如分析行業的競爭態勢，分析公司的成功案例，從中找到公司的獨特能力和優勢；比如審視過去的願景是否匹配當前的經營環境，再比如公司現有的核心能力是否可以支撐新的願景，等等。 有了願景之後，你還需要一份路線圖，這份路線圖就是關鍵要務。所謂關鍵要務，是指要實現願景，必須要完成的幾個任務。關鍵要務不能太多，3-5項就可以了。領導者設定了願景和關鍵要務之後，務必要把這些信息傳達給公司每一位團隊成員。 第二個關鍵問題：你把多少時間用於關鍵要務？ 時間是一項最重要的資產，公司或者團隊能創造多大的價值，在很大程度上取決了領導者與團隊成員能不能合理地利用時間。 通常有兩種原因，讓領導者無法集中時間，用於關鍵要務： 第一種是你沒有充分授權，許多不重要的工作也在親力親爲，或者已經授權他人了，但是仍然在親自參與。第二種原因是你的時間被其他人佔用了。比如有員工在向你諮詢意見，有員工請你幫忙解決問題，有人邀請你參加某個會議，出席某個活動，等等。 當面對一項工作的時候，問問自己，公司或者團隊裏面，有其他人可以完成這項任務嗎？如果有，那你就不應該去做。你應該多花時間在那些必須你來做的關鍵工作上。領導者不僅要自己把時間集中在關鍵要務上，也應該要求下屬和各級主管都這麼做。否則，公司的關鍵要務就成了空頭文件，無法推動公司實現願景。 第三個關鍵問題：你爲團隊提供了指導嗎？ 領導者需要一種管理工具，幫助你驅動員工，有效完成關鍵要務。這種管理工具就是“教練制”。我們可以從三個方面來進一步理解領導者的教練角色。 第一，有效的指導需要充分的信息。第二，領導者給予員工的反饋應該是具體可行的。第三，領導者親自指導的員工不能太多，一般來說，他們是你的直接下屬。那麼如何把教練制覆蓋公司的全體員工呢？讓公司所有各級主管都成爲教練。 道理聽上去不難。但是，爲什麼許多領導者沒有給予員工教練指導呢？有三個原因：  第一個原因，領導者把教練指導與績效評估混爲一談。第二個原因，沒有充分認識到教練指導的價值。第三個原因，領導者害怕衝突。領導者擔心，如果指出了下屬的缺點、不足，會失去下屬的歡心和擁戴。實際上，只要你的反饋意見有足夠的建設性，就不要擔心失去員工的尊敬。 第四個關鍵問題：你向員工和下屬授權了嗎？

一位好的領導一定是一位善於返思的好老師；一位好的老師一定是一位把學生視如己出父母；一位好的父母一定是一位能夠以身作則有責任感的榜樣。誇張的說，一位好領導是員工甚至是企業的再生父母。 以上內容與本書有些跑偏。對於時間比較緊的讀着可以認真的把書附錄看一遍，附錄是對全書的概括。如果再懶一點就直接看附錄中唯一一張思維導圖吧！

31《哈佛商學院最受歡迎的領導課》 成功的領導者是珍稀品種，他們遵循職業生涯規劃按部就班地前進，懂得避開種種險阻，專注力始終如一，不會陷入時不時襲來的疑惑中，很少認爲自己很失敗，而且有着異於常人的能力，可以偵測四周情勢，進而預見未來。 領導者能否發揮潛力，差別在於他們“面臨困惑與不確定時如何處理”。訣竅不在於如何極力避免這些艱難時期，而是知道當這些時期來臨時，如何先退後一步，診斷眼前狀況，從而重新整頓，再向前邁進。 成功的商業領導者很少什麼都懂。但他們非常懂得如何及何時問出關鍵問題，幫助他們爲公司也爲自己建構出議題框架、診斷問題、想出行動計劃。如此一來，這些領導者就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。 當你身處職場，你的時間和其他資源都很稀缺，這時你和你的員工在做出重要決定前，最好先知道你們的方向。對新手來說，願景最根本的基礎在於審慎分析，找出自己獨特的能力。你真正擅長的方面有哪些？你和競爭對手的差別在哪裏？ 金錢到底扮演着何種角色呢？金錢，其實是成功實現願景後隨之而來的副產品，它可以提供誘因，激勵出你希望看見的行爲類型。 領導層會根據組織的獨特能力與核心價值，重新勾勒出清晰的願景，推動衆人再度向前。 實例：清晰願景帶來的力量 清晰的願景具有強大的力量，可以調動一大羣人，可以激發、鼓舞他們，並給他們指出清晰的方向。我們來看看幾個實例。 這幅願景可能會隨着時間推移而逐漸發生演化，但願景一直都會存在，並引領企業邁向未來。 他們爭執的真正原因，是每個人對於公司未來的走向所持有的觀點各不相同。大家對願景形成一致的看法之後，要解決微型議題就簡單得多。 一旦願景清晰了，就可以平息爭端，讓組織上上下下的人都瞭解到什麼是真正重要的事，併成爲每個人前進的動力。 願景固然重要，但單單有了願景還不夠，你還需要一份具體的路線圖。願景必須伴隨着一系列可掌控的優先要務，若能堅持完成這些優先要務，那麼你和你的團隊就能夠實現這個遠大志向。確定關鍵要務之後，你和你的同事便能明白得先把哪些任務做好，才能實現衆人心中的願景。將最應優先處理的幾項要務列成一份簡短的清單，這份清單上的內容就是你應集中大部分時間和精力來完成的關鍵任務。 我發現把關鍵任務分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你務必要做到最好、以求成功的任務。系列二也屬於待辦任務，但不需要做到最優的程度。系列三的任務如果可以做也不錯，但如果它們溜走了或者你直接略過它們，你依舊過得去。 爲了將關鍵要務減少到剩下3~5項，你可以試試上述分類法，最後集中精力回答這個問題：“如果我們要實現願景，哪些關鍵任務是我們必須做到最好的？” 對於高度仰賴關鍵人才的公司而言，務必將爲重要員工提供所需的培訓與指導列入優先要務。 每個功能、部門、地理區域都有其獨一無二的特質。儘管公司應該勾勒出核心願景，公司上下對關鍵要務看法一致，但每個部門仍應根據其在公司內的特殊角色，列出適合的願景與要務。 最後一項觀察：願景和要務並非靜止不動。要務應該隨着特定的挑戰與機會而發生變化；但願景不應該輕易隨着風吹草動而更改，就連在非常時期也要保持一致。 他們瞭解到必須面對現實，看清自己真正擅長的是什麼；減少他們不可能長期保持優勢的領域；必要時需要改變願景，重塑他們想要追求的要務。 危機通常從看似安全、穩定而有利可圖的時期就悄悄埋下了種子。換句話說，儘管危機似乎都來得很突然，其實它早已潛伏數年，並悄悄地發展。而大多數危機之所以出現，都是因爲人們未能面對現實，及時更新願景與關鍵要務。 因爲將清楚勾勒出的願景轉化爲具體而有力的要務，纔是集衆人之力完成大事的必備要素。相反，少了這層基石，即使是一羣能力卓絕的人才也會受到限制；原本應該成就非凡的公司，也可能因此無法大展宏圖。 要強調並提醒你的是，你的時間就是你最珍稀的資產，因此在分配時間時，你要將這個事實銘記於心。 你和員工的時間，就是你最重要的資產；這是一項有限資產，一旦用完了，就沒辦法補充。當然其他資產也很重要，它們關係到事業的成功與否，例如：財務資源、加盟資產、不動產和其他資產等。然而，你能否有效運用這些資產，繼而創造出價值，在相當大的程度上取決於你與你的員工能否明智地利用時間。 第一欄是隻有他能做到，而且是全公司爲了達成關鍵要務必須首先完成的任務；第二欄也是重要任務（基於關鍵要務而產生的），但至少有部分工作可交由別人去完成；第三欄則是不太重要，應該交給公司其他人去完成的任務。 將時間與要務匹配起來，對你而言應該是一項持續不斷的練習。這個練習會幫助你分清楚哪些事情應該分派出去，而哪些事情該由自己來做。 一家成功的公司之所以成功，就是因爲它懂得將其重要領導職位，與員工的技能和熱情合適地匹配在一起。匹配正確，不僅能幫助員工走向成功的職業生涯，也能全面發揮公司本身的潛力。 我發現了一個多數時候都很管用的寶貴技巧，那就是將我的3~5項要務寫在一張紙上。內容通常是公司整體的幾項要務，以及一項以上的個人職業生涯發展要務（例如花更多時間用心傾聽或是指導下屬）。我把這張紙釘在辦公室的牆上，這樣一來便能天天看到它。當其他人來到我房間，要求我做某事時，我會在做決定前先往牆壁那兒看看。 1. 連續跟蹤兩週你的時間去向，將結果簡化成幾個主要分類。 2. 將上述分類與你所列的3~5項要務做比較，兩者是相互匹配，還是匹配錯誤？將匹配得宜和匹配錯誤的分類列成清單，並寫出後者有哪些是次要的工作。這些工作可以授權給他人去完成，也可能根本就不應該做。 3. 制訂出一套對付錯誤匹配的行動計劃。比如，將其他人也可輕易完成的工作授權給他人去做。事前先確定好，要拒絕哪些與你的關鍵要務不符的要求。 4. 數月後，重複一次步驟1~3。評估一下，如今你在運用時間和處理要務方面是否做得更好。 5. 鼓勵你的下屬也執行前述步驟。 在這一系列活動中，“意見反饋”該放在哪呢？其實，意見反饋是驅動員工執行要務最有力的一種管理方法，它能夠鞏固企業要務，而且能夠團結衆人的力量，達成公司目標。 所謂“教練制”，我的定義是“將指導對象的優勢及弱點各找出兩三個，並確立能幫助指導對象改進不足、加強優勢的練習、行動步驟及後續活動。教練所指出的弱點必須具體且可改善，而非模糊、不明確的描述。無論何時，所建議改善的焦點必須針對培訓對象可處理（且客觀可見）的技能，而非可能無法改變的個人特質”。 結論：教練制的實行應該遠遠早於年終評估，並且整年都應持續不斷地進行。教練制應該更早開始，讓指導對象來得及依據反饋意見採取行動，努力彌補不足，這樣一來，就能爲個人的年終評估結果帶來正面影響。 如果一家公司未能達到其目標，常見的失敗原因可追溯到重要位置上的人才缺乏。而這種人才匱乏又通常歸因於公司吸引、招募、培養人才的能力不足；再深入探究問題，你就會發現這種不足源於公司以往不重視教練制，未能在公司內營造出一種鼓勵學習的環境。 優秀領導者所肩負的責任中，其中一項根本重任就是“培養公司重要職位的潛在接班人”。你必須親自扛起這項重任。 領導者通常會（有意或無意地）將重要人才趕走了，組成對他們自己，而非對公司效忠的領導團隊，而且由於這個領導團隊的能力不足，會產生削弱公司實力的管理盲點與錯誤的判斷。 如果你真心想要將工作授權給他人，首先要確定一點：當你授權工作給重要下屬時，你會在背後支持他們的決定。只有工作已重要到需要你參與的程度，纔有出手的必要。當你傾向干預決策時，要確認你已事前與負責的主管討論過這件事。 問題早期的警示特徵，包括員工士氣下滑、重要員工離職、客戶方面的傳言不斷、自我過度膨脹（例如開名車、買別墅及其他彰顯成功的擺闊商品等），以及公司核心人物的名聲敗壞 商業的本質說穿了就是“改變”二字，在某段時期行得通的做法，到了其他時期通常無法原封不動地貫徹下去。領導者必須及時發現事業脫軌的問題，及時加以修正，這是領導者應學會的技能，也是領導者應擔負起的責任。 身爲領導者的一個職責，就是預料接下來會出現的機會與挑戰，有條不紊地處理問題，保持公司與其願景的契合度。 晉升到高層管理職位後，若要取得成功，你需要更瞭解自己，更懂得你身處的角色所擁有的權力，制訂出更審慎的授權計劃，並授予下屬更多權限；此外，還要清楚地知道你希望自己的行爲傳遞出何種信息 當然你不可能避免所有壓力，壓力是生而爲人必然要面對的事情，也是領導者必須承受的。你不能逃避壓力，而應該在面對壓力時三思而後行，並選擇合適的反應方式。 犯錯很少會帶來致命的後果。然而，拒絕承擔錯誤與處理問題，卻會對領導者帶來非常負面的影響。當領導者拒絕負起責任、撇清關係或把責任推卸給別人時，問題就變得更嚴重了：這會給整個團隊帶來寒蟬效應，導致下屬之間缺乏向心力，阻礙他們齊心協力解決問題。 身爲領導者，你應該對自己及下屬的行爲負起責任。因此與你的下屬共同討論如何面對壓力是很明智的做法。 真正優異的公司都是在強調危機自有其用的領導者的帶領之下，善用危機時刻，進一步維繫與重要客戶的關係，因此後來成爲長遠發展的企業品牌。 1. 寫出兩三個你認爲你的行爲（相對於你的言談）所傳達出的信息。向能夠直接觀察你的人（例如重要下屬或顧問）尋求建議，回答這個問題：在你“想要”傳達出的信息與你“實際上”傳達出的信息之間，是否有不一致的情形？ 2. 讓你的直屬下屬也做一次這個練習。他們認爲公司珍視的價值是什麼，而他們的行爲又傳達出哪些信息？如果出於分析必要，那就謹慎地向周圍的人探詢這個問題。將這個練習整合到你對下屬所做的教練指導之中。 3. 想出某個讓你感到極度有壓力，導致你做出令你後悔的行爲的工作情境。寫出一兩個讓你產生這種壓力感的原因，並承認這些原因其實與工作本身無關。如果你可以讓情況重來一次，你會有什麼反應呢？寫下你做了這個練習後的一兩個感想。

2020.5.17.   讀完第50本書      時下很多新興的獨立公司的自媒體在不斷的創立和發展，在那兒，在新任的領導人可能不太具備管理技巧，不太熟悉管理的經驗，所以在這個過程中，很多領導出現了事必躬親，時間不夠用，整天忙於瑣事的工作中，很難把所有的領導力貫徹其中，從而很難提高員工對公司的認可度，究竟怎麼做纔可以做一位高效能的領導者，拒絕瞎忙，提高領導力。 哈佛商學院管理學教授卡普蘭提供了一個有價值，且切實可行的領導力框架，這個領導力框架由願景要務時間管理和工作授權等關鍵問題構成，本書的首要目標並不是建議你採取哪些行動才能締造自己的輝煌事業和公司成就，因爲每個人，每個公司都是獨一無二的，而不是不同，而不同的產業地理環境和文化環境對整體產生深遠的影響。他們決定着哪種做法和策略，在特定的情形下才是合理的，本書的首要目標是鼓勵你，鼓勵你反思，好好思考該對鏡自問哪些問題，不論哪家公司，哪家機構，全體員工都需要有共同的信念，相同相信自己並信任自己的公司，從而達成不錯的表現。      良好的領導力，不是因爲什麼都懂，而往往是有勇氣提出關鍵問題。 領導者應該捫心自問的七個關鍵問題： ①設定你的願景與關鍵要務 ②管理你的時間 ③給與反饋，接受反饋 ④接班規劃與工作授權 ⑤爲你的團隊把脈，作出相應調整 ⑥領導人要成爲團隊的典範 ⑦發揮你的潛能

讀完本書，以我淺薄的理解作爲領導應該經常適當的和下屬溝通，給出他們很明確的公司願景，包括你自己設置的實行其願景方針政策，常常討論公司目標的要務情況，讓下屬誠懇的提出反饋意見，大家都開成公佈的互相瞭解公司願景，互相學習溝通，誠心誠意的接受反饋意見，共同努力，以充滿激情的心態實現公司的願景。

一、設立願景與要務 1. 用3~4句話，寫下對你的企業或部門的清晰願景（如果本章之前提到的練習有用的話，就將它派上用場吧）。 2. 列出實現願景不可或缺的3~5項關鍵要務。這些是爲了讓你成功達到目標，務必要表現相當出色的任務（如果你很難把要務減縮到3~5項，用本章之前提到的“系列一、系列二、系列三”方法）。 3. 問問自己，這幅願景（及要務）是否足夠清晰易懂。此外，問問自己傳達願景和要務的頻率是否夠高，高到你的重要關係人（如直屬下屬和員工）都能夠對你複述出來。和你的重要員工談談，看他們能不能充分了解願景與要務，以及是否能用自己的話複述一次。 4. 找個合適的場合與機會，好好傳達、重複及討論願景和要務。此外，留點兒問答時間。 5. 找個非工作場合，讓你領導的團隊聚在一起，針對願景和要務好好辯論一番。特別要注意，願景與要務是否仍能契合當今的競爭環境、全球變化與事業需求。利用這個機會更新你的願景與要務，確保你的高層領導團隊看法一致。 二、時間管理 根據願景和要務分配時間。 你知道自己是怎麼利用時間的嗎？ 這種利用方式與你的關鍵要務相符嗎 1. 連續跟蹤兩週你的時間去向，將結果簡化成幾個主要分類。 2. 將上述分類與你所列的3~5項要務做比較，兩者是相互匹配，還是匹配錯誤？將匹配得宜和匹配錯誤的分類列成清單，並寫出後者有哪些是次要的工作。這些工作可以授權給他人去完成，也可能根本就不應該做。 3. 制訂出一套對付錯誤匹配的行動計劃。比如，將其他人也可輕易完成的工作授權給他人去做。事前先確定好，要拒絕哪些與你的關鍵要務不符的要求。 4. 數月後，重複一次步驟1~3。評估一下，如今你在運用時間和處理要務方面是否做得更好。 5. 鼓勵你的下屬也執行前述步驟。 三、給予反饋，接受反饋 高效的領導者不但本身就是好教練， 同時也會主動爲自己尋找教練。 你會主動當下屬的教練，培養重要下屬嗎？ 你的反饋意見是否具體、及時、可執行？ 你有沒有從你的重要下屬那裏獲得過可執行的反饋意見呢？ 你有沒有培養出一些敢於提出你可能不想聽的建言的顧問？ 1. 寫出關於你每一位直接下屬的3~5項優勢。此外，寫出至少兩三項你認爲他們可以改進的技能或工作內容，這種改進有助於提高他們整體的表現，以及推進自己的職業發展。爲了得到相關信息與洞見，請留出時間親自觀察該下屬的實際效果，並謹慎地詢問他人相關信息。 2. 安排好時間和每位直接下屬討論你的觀察結果，並找出可以幫助他們改善和解決對方的發展需求與機會的行動步驟。碰面時間至少比年終評估提前6個月。 3. 實實在在地寫出你的優勢與弱點。列出至少5位可供你尋求這方面反饋意見的下屬，分別與他們每個人見面，向他們解釋你爲何需要他們的幫助。一對一面談時，詢問他們對你的優勢及弱點的看法，並向他們尋求一兩項針對弱點的改善建議。最後，感謝他們的協助。 4. 寫出處理你個人弱點及發展需求的行動計劃。如果你有直接上級（或你信任的同事），可考慮與他們討論你個人的發展需求與可能的行動步驟。根據你在公司的情況與職位，可視情況聘請外部教練。 5. 鼓勵每位直接下屬，對他們自己與他們的直接下屬也採取前述4項行動步驟。 四、接班規劃與工作授權 面對終將退位的現實， 擬出完善的接班規劃。 你的公司有沒有規劃重要職位的接班流程？ 你是否已找出你目前工作的潛在接班人？ 如果還沒有找到，爲什麼你沒有找到？ 你有沒有充分將手邊工作授權給他人去完成？ 你是決策制訂過程中的瓶頸嗎？ 1. 爲你的部門或是整個公司制訂出接班陣容圖（如本章先前所示）。在這份文件中，應該列出至少兩三位接替你的職位的潛在接班人。 2. 寫出每位潛在接班人發展方面的重要需求，以及爲了培養他們未來可能接班的能力，你需要採取的特定行動。逐步形成特定的發展規劃，並善於運用第三章後續建議行動中提到的行動步驟。 3. 對於你已承諾要授權的重要工作（見第二章），請開始將這些工作與陣容圖中所列出的候選人相匹配，接着將工作分派給他們。 4. 將你授權出去的工作，根據各工作在企業內的重要性加以分類。根據這項分析，標記出哪些工作必須做到“最好”，而哪些工作做到“還算可以”就行。問問自己是否已按照這項分類來判斷參與已授權工作的程度。此外，請記得參與的方式應該是給予下屬需要的教練指導，而非直接干預下屬決策。對自己許下“決策挑重點”的承諾，確保你直接干預（以給予教練指導爲前提）的是極爲重要的工作。 5. 請各部門主管也對他們的直接下屬練習本章建議的步驟。 五、爲你的團隊把脈，做出相應的調整 鼓起勇氣，重新評估你的團隊。 你的公司規劃依然與你的願景和關鍵要務相契合嗎？ 如果今天你可以重新規劃你的公司，你會對所用人才、重要工作、 公司架構、公司文化及你的領導風格做出什麼改變？ 你爲何至今仍未做出這些改變？ 你有沒有督促自己與公司做這個“重新洗牌”的練習？ 1. 找一個重要部門或職位種類，試着練習“重新洗牌”的分析。利用接班規劃陣容圖，找出幾位接班人，組織一個公司特別小組：試着挑出至少兩三個不同部門／職位種類的專業人才，給這個小組一個特定任務，並強調沒有不能改變的慣例。先明確地告訴他們，儘管你不會採納所有意見，但你希望他們坦白說出自己的觀點，而你至少會採納其中幾項建議。 2. 安排出合適的時間表，要記得這項任務並不是他們原本的日常工作內容。先明確告訴他們，你有空回答他們的問題，而且願意給出建議，但爲了不影響他們的分析和結論，原則上你不打算參與調查過程。 3. 定期聽取這個特別小組的彙報，並且與他們一同討論在練習過程中學到的事物。 4. 制訂出一份具體的行動計劃，將這個特別小組提出的幾項（或是全部）建議付諸實施。 六、領導者要成爲團隊的典範 向他人傳達出你真正相信與珍視的價值。 你是大家的榜樣嗎？ 你的行爲與言談是否一致？ 當你身處壓力之中，你通常作何反應？ 你的行爲和你所宣揚的價值一致嗎？ 1. 寫出兩三個你認爲你的行爲（相對於你的言談）所傳達出的信息。向能夠直接觀察你的人（例如重要下屬或顧問）尋求建議，回答這個問題：在你“想要”傳達出的信息與你“實際上”傳達出的信息之間，是否有不一致的情形？ 2. 讓你的直屬下屬也做一次這個練習。他們認爲公司珍視的價值是什麼，而他們的行爲又傳達出哪些信息？如果出於分析必要，那就謹慎地向周圍的人探詢這個問題。將這個練習整合到你對下屬所做的教練指導之中。 3. 想出某個讓你感到極度有壓力，導致你做出令你後悔的行爲的工作情境。寫出一兩個讓你產生這種壓力感的原因，並承認這些原因其實與工作本身無關。如果你可以讓情況重來一次，你會有什麼反應呢？寫下你做了這個練習後的一兩個感想。 七、發揮你的潛能 做真實的自己。 你追求的職業生涯，是否與你對自身優勢、弱點及興趣的評估一致？ 如果不一致，那你還在等什麼？ 你發展出屬於自己的領導風格了嗎？ 你會信心十足地大聲說出你的意見，並自信地行事嗎？ 你會鼓勵員工忠於自己、勇於表達自己的觀點嗎？ 1. 列出你的3項最大優勢和3項不足。爲了確保你的評估確實符合你在工作、志向方面的現實狀況，請向你的上級教練、同事教練、下屬級教練或其他顧問尋求建議。 2. 制訂出改善你弱點的具體行動計劃，內容包括特定任務、在公司內尋求反饋意見或聘請外部教練。 3. 鼓勵你的下屬也按照步驟1~2做做看，並在教練指導會議中與下屬討論上述行動計劃。 4. 回想你表現極佳、充分發揮潛能、對自己的影響力深感滿意的時刻。當時的狀況具備哪些元素？你在做的是什麼工作？你的領導方式如何？當時情況有什麼背景？哪些因素強化了你的表現？就你的熱情、價值觀及其他幫助你達成最佳表現的元素而言，你從這次經驗中學到了什麼？ 5. 回想你幫助他人達成最佳表現的經驗。你使用了什麼激勵方式？你的領導風格如何？還有哪些元素讓你得以引導出他人的最佳表現？當你思索這件事時，你對你的人生哲學、價值觀，以及未來如何更有效地激勵他人等方面，是否有了更深入的瞭解？ 八、統整所有概念，邁向優秀領導力 將本書附錄貼在你的牆上（或其他你會常常注意的地方），定期檢視它，同時自問是否花了足夠時間思考其中的主題。這些能幫助你的機構更有效運作的關鍵問題，你問自己了嗎？