終身學習：領導力篇

職場中，認真地，按部就班地完成本職工作，看起來是負責而且安全的做法，完成得好也能得到領導的認可。但是，長遠來看，這樣的工作可能會陷入無限循環——熟悉而輕鬆但又重複而機械。這種狀態可能也正對應了那句話——你不是有十年的工作經驗，你是把一件工作做了十年。 相信沒有人甘願在平凡的崗位上做一輩子的陀螺，如果成爲一個領導是向上的動力，那麼培養自己的領導力就是每個人都要關心的問題。事實上，很少有人是天生的領導者，所有領導者的方法和信念，也都是在平常的工作中實踐和總結出來的。 真正有過體會的人知道，走上領導的崗位更多時候需要走出舒適區，讓自己承擔更多的壓力和挑戰，很多人就此望難退卻，直到35歲現象和中年危機出現時悔不當初。所以，如果有機會，每個人都應當更多地嘗試職業的上升領域以及去突破自我，讓自己的領導力得到提升，以證明我們的確能夠爲自己爲團隊創造更多的價值。 那麼，如何從一個聽話的執行者轉變成爲領導衆人的管理者呢？有兩條路徑可以供你選擇，一條從思維路徑出發，一條從工作路徑出發。這兩個方法來自同一本書《終身學習（領導力篇）——個人和團隊成長的必由之路》。本書的作者是託德·亨利，是即時創意公司的創始人兼CEO，他也是一位創新型產業的大師級作家。作品有《即時創意》《努力就是爲了不苟且地活着》。本書中的內容，就是教會所有想要成爲領導者的人如何在思維和行動兩個角度 ，在存在的問題和方法論方面幫助讀者實現領導力的終身學習。 觀察身邊領導者你會發現以下幾點特徵： 領導者不以從事具體的工作爲主，而是在統籌所有人的工作以及把握工作的方向。 試圖用高壓來控制別人的領導者很難長久，更多的是“以德服人”以能力服衆。 領導者不管怎麼平易近人，在工作上都要與下面的人劃分界限，好做到“一碗水端平”。 導者站在更高的位置上尋找、發現和培養人才，讓每個人的能力得到最大的發揮。 所以總結起來領導要做到的就是以下四點： 1. 從完成工作到管理工作。 2. 從控制力到影響力。 3. 從平等到不平衡（與團隊成員的關係）。 4. 從隊員到教練。 首先說從完成工作到管理工作。《能力陷阱》一書中曾經提到，你所擅長的事情反而讓你陷入困頓。一方面，太過於擅長的工作會讓你專注於業務而忽視工作的全局。另一方面，即便走上領導崗位，你可能也會忍不住去插手你所熟悉的業務，讓下屬無事可做或者唯你是從。如果恰好你還是一個很愛操心的人，你每天都要擔心項目哪個部分沒有考慮周全出了錯，當了領導可能比以前還睡不安穩。 所以，成爲領導者的第一件事，就是趕緊轉換你的思維模式，從一個就想埋頭幹活兒的勞動者轉變爲一個胸中有丘壑的管理者。 怎麼做？方法有三個，一個是聚焦精力，一個是保障運作，一個是有效激勵。 聚焦精力，就是合理分配團隊成員的精力，確保他們在對的時間做對的事情。如果團隊成員感覺自己的工作多如亂麻，那麼做什麼，不做什麼就是管理者應該給予指示的，而且，要有一個時間限定，哪一項工作在什麼時間完成纔可以。 保障運作，就是確保所需要的資源到位，配置合理。 列出計劃，寫出步驟明確的路線圖，對自己的工作有規劃時，團隊成員對於工作才更加有安全感，也更容易出成績。安排好計劃，還有一個好處就是能夠及時發現團隊缺少哪些資源，方便提前準備，確保項目順利推進。 有效激勵，就是讓團隊始終保持工作熱情。這就要告訴團隊，我們爲什麼要做這件事，做這件事的意義是什麼？有很多企業都有自己的願景，一份爲了別人的幸福而奮鬥的工作，一份有社會價值的工作在很多時候比收入高的工作更能帶給員工價值感，這樣激勵也就更加有效。 要成爲領導要做的第二點是，從控制力到影響力，也就是從尋求控制轉換爲施加影響。從只對個人負責轉換爲對所有事情負責。 事必躬親的領導很大程度上講都不太有可能成爲好領導，但基本可以推定他是一個控制心理強的領導，因爲這樣的人，很難叫他放權給下屬，你可以說是他太負責，對下屬不放心，但是很多時候，他也縮減了團隊成員發揮才華的空間，做完了下屬的事，讓下屬無事可做，然後顯得自己作爲領導是多麼忙碌，多麼能幹。 很多領導真是願意把權力緊緊地攥在手中，享受統帥三軍，發號施令的感覺。也會更加享受下屬事事請示的優越感，短時間看，似乎一切都在領導的掌控之中，工作幹得還順利。但是從長遠看，這種做法得不償失，因爲團隊中就只有事事請示，不敢做主，更不會想辦法的員工，反正一切都要聽領導的，何必自作主張呢。但凡有一些才能的人，都不會長久地過這種毫無建樹唯唯諾諾的生活的。 位麥肯錫公司合夥人馬克思·蘭茨伯格曾經說過：“真正領導員工的不是周密的計劃，也不是詳細的分析，而是領導者所構建的願景、感召及動力的統一體。”權力無法服衆，真正讓大家心服口服的，還是領導的個人影響力。 如何判斷領導是控制型的還是影響型的？那就在平常仔細觀察，領導是用願景做事還是用眼睛盯着下屬做事；是在特定的情境下的控制，還是在所有情境下的影響；是出於關愛還是源於私慾，是將功勞分給大家，還是會據爲己有。如果你的領導都是前者，那麼恭喜你，你有一位具有良好影響力的領導，可以跟着學到很多東西。 就像書中說的：靠控制力領導，最後得到的結果不會超出領導者的個人投入。但如果用影響力領導，領導者的投入就會被放大，會在其他人的生命裏再現自己的價值。 要成爲領導者要做的第三點是：從平等到不平衡。 下屬要不要和領導搞好私人關係，好讓自己在職場上輕鬆獲利？領導和下屬私交過密，在利益分配的時候一定會被人詬病。所以當你走上領導崗位，讓團隊成員相信你處事客觀公正非常重要。 健康清晰的邊界有助於避免利益衝突。適當與團隊成員保持距離，因爲領導的職責就是要求領導者一切以團隊利益爲重，在必要的時候還可以犧牲友情。 但是，作者也提醒我們，想要當有出成果的領導，不要試圖做老好人。這個社會上不會有被每一個人都喜歡的人，做事的時候一定有利益衝突，有衝突就要得罪他人。所以我們要隨時記住一句話：工作不是用來討人喜歡的，而是幫助人們做出最好的成績的。 要成爲領導者要做的第四點是：從隊員到教練。 再優秀的教練也不能自己上場，再能幹的領導也不能幹完所有的工作。所以，發掘隊員的特長，實現個人最大價值的發揮，是一個領導者必須要做的工作。 如何做到這一點呢？首先是幫助人才發現自己真正的追求。人的性格不同，適合的工作也不同，雖然有的人才能卓著，在哪個崗位上都能做好，但是時間久了，對於不熱愛的工作，工作的積極性也會下降。 書中將人才分爲三類：建造者、修繕者和優化者，你不妨對號入座。 建造者指的是熱衷創新的人才。他們擅長從零開始，做從無到有的工作。 修繕者指的是熱衷分析的人才。他們能夠迅速判斷情況，找出問題的癥結，提出解決的方案。 優化者指的是熱衷優化工作的人才。他們是能工巧匠，追求效率，痛恨浪費，他們適合做一些目標明確，業績可以量化的工作。 對於這三種人，領導者要有一雙慧眼去識別，並且把他們安放在合適的位置上。不是常有那麼一句話：沒有一無是處的人，只有放錯了位置的人。 領導者想要當好教練，還要注意帶人的方法。帶過團隊的人都有這樣一種感受，即便你教會了下屬怎麼做這件事，她第二天可能還是會犯錯，你的下屬再去教給別人這個方法的時候，也是講得雲裏霧裏，別人問爲啥這樣做，下屬就只能回答，我的領導就是這樣教我的，聽起來像是家族傳承的“祕笈”，別問那麼多，學了再說。這個問題從根源上講，就是你沒有告訴下屬，你教她那樣做的原因。 我們學習物理原理，都知道只有知道了物理原理，才能一步一步往下推導。教授下屬也是如此，不僅要告訴他們怎麼做更要告訴他們，我們爲什麼要這樣做，這一點看似淺顯的道理，在很多工作場合中經常被人忘記。 以上就是要成爲領導要做到的四點思維轉變。行爲的轉變的關鍵是思維的轉變。思想上準備好了，接下來，在行動上又要如何做呢？ 下面就是成爲領導的7條工作路徑： 1. 贏得權利。都說領導幹部的權利是人民賦予的，同樣的，領導的權利也是團隊的信任造就的。團隊成員的信任，讓大家相信你的判斷，矢志不渝地跟着你朝着同一個目標前進，所以，信任可貴，不要隨便浪費。 有人做一百件壞事，做了一件好事就改觀了人們的看法，但是有人做了一百件好事，只做了一件壞事就信用崩塌。這也許就是我們爲什麼要小心翼翼地維護誠信的原因。在職場上，別人對你的信任也是如此。贏得大家的信任就是贏得了權利。 在此處，三個小貼士：（1）不要爲不確定的事打包票。因爲今天的承諾很容易成爲明天的話柄。（2）不要做超級英雄。世界上沒有完美的英雄。也沒有一個人能夠做 到戰無不勝攻無不克。適當示弱，大家反而更覺得你真實，不虛僞不做作。（3）不要欠下“權勢高利貸”，就是誇大項目的收益，勸別人爲未來的利益做出眼前的犧牲。利益的誘惑如果沒有達成那麼必然失去原有的信任。 2. 小心“幽靈規則”和“偏差正常化”。幽靈規則就是不知道爲什麼出現在自己身上的無形的限制。比如，一個公司本來都不加班，但是突然有一個人，每天下班都要多幹一個小時，結果另一個人效仿後，每天加班一個半小時。過不了多久，加班就成了這個單位的“幽靈規則”。 而偏差正常化就是，工作中出現了一個小小的偏差，大家都不太當回事，直到發生了重大的失誤，才後悔莫及。再比如在工作上打折扣，在背後非議他人等等。事實上，如果一個人在小事情上都不自律，那麼在大事情上是不可能做到自律和成功的。 3. 做“激光燈型”領導。時代的發展迅速，不斷有新的現象出現，作爲領導者，要去追求最新潮流嗎？要面面俱到地涉獵各個方面嗎？注意力太過分散，勢必導致精力渙散。集中團隊注意力幹大事業，纔是一個領導者應該做的事。爲團隊指明要去的目標，才能解決核心問題。也就是做一個能給團隊照亮目標的“激光燈型”的領導。 4. 管理團隊邊界。爲了幫助你的團隊釋放自己的才華，你需要給他們留出空暇。以確保團隊有時間去思考事情的本質，獲得更深入、更有價值的思想和創意。 5. 創建“狩獵路徑”。給團隊成員更多的挑戰，讓他們走出舒適區。想出更多的良好的創意。 6. 擁抱衝突。在一個團隊啊中，衝突是難免的。不要試圖去避免衝突，只要在衝突發生的時候，做到對事不對人，先破後立，並且試着從一開始就統一目標，衝突會成爲思想的碰撞。 7. 尋求智慧。你的工作會讓你成爲一個什麼樣的人，你自己會成爲一個什麼樣的人？這些都是必須要思考的問題。 書中有方法，有實例，有解釋，有結論，圍繞領導力，作者爲我們提供了很多很多現實的問題和解決的方案，包括每一章閱讀完畢後的總結覆盤，都讓讀者能夠反思、總結、運用。是一本可以用於實踐的方法指導書。通過讀《終身學習（領導力篇）——個人和團隊成長的必由之路》，讀者能夠學會思維方法和行動方法，也能明白從個人到團隊成長都需要走哪些路。終身學習這個概念非常火熱，其實學習就是一個動態而持久的過程，讓我們每一個階段的成長都能得到應有的收穫。

抱着如何領導團隊的疑問來看這本書的，花了7個多小時看完了，書裏講了很多有關創新管理的方法和經驗。 給我印象最深的是作者舉的例子都比較想象生動，比如“記分牌”和“儀表盤”，記分牌代表的是我們的目標，我們看籃球比賽時首要關注的就是記分牌，對於團隊管理也是如此；儀表盤代表的是我們需要定時回顧過去和根據目標矯正行動，就想你要去另一個城市見朋友導航是預計30min，正常去來的及，如果儀表盤壞了的話很有可能慢點。 作者講了一些方法比較好，大家可以也用用： 比較法，可以和自己的過去比，和別人比然後發現自己的不足； 時間軸，遇到一件事可以思考過去是什麼樣，現在是什麼樣，將來做成什麼樣就會有一些好的啓發了； 分類法，將員工，事物進行分類，然後進行處理就方便的多，比如把員工分爲“火花”（特別有想法，總是在說字節的想法）“蠍子”（總是貶低別人的想法，尤其在別人還沒有數的時候）； 整體-局部法，看待問題不要侷限於當前，侷限於局部，需要跨越時間，跨越空間來思考； 作者會提出一些自己以前從沒有想過的問題，讓自己感覺看到了另一面： 你認爲什麼對你總重要，什麼是你一定不能做的，你的原則是什麼。 什麼事情可以做，什麼事情不能做，什麼時候做這件事，做這件事的意義是什麼，做這件事會產生什麼結果。 其實一個人說什麼不重要，重要的是看他做了什麼。要判斷一個人真正 在乎什麼，最好的辦法就是看他做了什麼選擇。 我們看問題的角度影響着我們生活的方方面面，包括領導力。

每個人都想成爲領導者，但真正願意去領導別人的只有極少數，領導的目的在於激發他人潛能、凝聚團隊共識、在不確定中錨定方向。真正的領導力不是頭銜賦予的權力，而是責任沉澱的信任；不是發號施令的權威，而是躬身入局的擔當。你可能會忍不住想要掌控所有工作——但真正的領導力恰恰始於放手，始於在關鍵節點果斷授權、在風險面前主動託底、在成果面前淡然退後。它要求你把注意力從“我如何幹成”轉向“他們如何成長”，把評價標準從“任務是否完成”升維爲“團隊是否因此更強”。這種信任的傳遞，正是“一線工作法”中黨員幹部躬身入局、授人以漁的深層邏輯：唯有放下掌控欲，才能點燃內生力；唯有讓渡決策權，才能鍛造戰鬥力。

《終身學習：領導力篇》不是一本常規的成功學指南，而是一張通往未來領導力的認知地圖。在VUCA時代加速度迭代的當下，作者用手術刀般的洞察剖開傳統領導力神話——真正卓越的領導者不是完美方案的提供者，而是組織學習生態的架構師。書中"情境適應性領導框架"顛覆了線性成長思維，通過六個維度的動態能力模型，指引讀者在變革中鍛造"反脆弱"領導力。特別值得品鑑的是關於"認知帶寬管理"的章節，其提出的"心智帶寬擴容五步法"，巧妙化解了領導者普遍面臨的信息過載困境。這本小書以咖啡般精煉的篇幅，爲每個渴望突破職業天花板的現代人，注入了持續進化的底層能量。

修正一下書名，這本書其實不是講領導，而是講管理，前者要創新求變以適應外部變化 後者要在既定路徑上執行拿結果。好在作者講的管理因果很清晰，不像國內很多寫管理的人，囉裏囉嗦一堆，說的都是正確的廢話

《中餐廳》黃曉明被冷嘲，問題出在哪？可能是他不懂“領導力” 在《中餐廳》剛播時，很多人都在喊黃曉明混出中餐廳，他獨斷專行，不討人喜。 甚至網友總結出了黃曉明的霸道總裁語錄：“我不要你覺得，我要我覺得； 這是你的問題，你必須要解決； 都聽我的，我不管你怎麼想，都聽我的。 比如，林大廚在面對黃曉明強硬的“聽我的”時，表現得一臉手足無措的樣子；楊紫在面對黃曉明“聽我的”這句關心來時，一瞬間不知如何回應的表情。 黃曉明似乎只注重了自己作爲一個獨立個體的所思所想，卻沒有太多顧及到隊友們作爲獨立個體的個人感受。 這是真人秀節目無所謂，可是生活中跟對一個領導能讓我們在職場上少走彎路，但若跟錯了領導，不僅會被工作榨乾所有精力，還會耽誤你的職業發展。 美國作家託德•亨利爲了解決這一問題，將他的經驗寫成了《終身學習：個人和團隊成長的必由之路》一書，託德•亨利在書中指出，領導要做的是影響團隊，而不是控制團隊。職場中的不和諧和緊張感都是因爲創新型人才的需求沒得到滿足，領導者不僅要設定目標，還要發揮團隊中每個人的才能，讓項目順利進行。 作者託德•亨利（Todd Henry）創新型產業的大師級作家，出版了《即時創意》、《努力就是爲了不苟且地活着》等書籍。即時創意公司的創始人兼CEO，致力於幫助個人和組織激發創新能力。爲許多企業提供關於創新、領導力、工作激情的演講和諮詢。 在職場中，經常會有領導以爲自己是爲員工着想，可事實是這根本不是員工想要的，導致領導成爲了員工的吐槽對象，失去了員工的信任和尊重。 一、不討喜的領導者觸犯了哪些誤區 領導者失敗了，會認爲是行動錯了，很少會認爲自己的思維方式錯了。但恰恰領導者總會犯思維上的錯。 第一個誤區，用控制力領導團隊。 很多領導者喜歡牢牢地控制團隊，從而避免一些不愉快的對話或是短期失敗的風險。從表面看，這種方式更能實現目標，可從長遠看，這種做法不利於團隊成長。 領導需要的是影響力，而不是控制力，是領導者利用個人魅力和專業能力對他人產生影響，從而達成一種雙贏的局面。 作者在書中講到科佩爾曼說在好萊塢，製作人改劇本是常有的事，就算只改一小部分也和原編劇享有同等署名權。他有一次把劇本改得面目全非，但仍保留原編劇的名字，而且不會告訴任何人改了多少。 這種做法獲得了大家的稱讚，並且提高了團隊成員的忠誠度。 領導者依靠權力讓團隊成員服從，會使員工失去主動性和積極性，運用個人品行和人格魅力影響團隊，會讓大家團結一致。 第二個誤區，親歷親爲插手具體工作。 很多初升爲領導者的人因之前的工作習慣，不能快速轉變自己的身份，在工作業務上依舊親歷親爲，直接告訴團隊要做什麼怎樣做，短期看來這會讓團隊的工作效率變快，但從長遠上看卻不利於團隊成長。 曾號稱自媒體第一的咪蒙在深圳開垮過一個公司，她後來說當時做那個公司，總是事事親爲，結果事情並沒有變好，反而因爲她親自參與所有的事情，而導致自己身體累垮，公司業務也沒上去。最後公司虧困倒閉了。 在後來創業中，她學會了放手。 聰明的領導者要學會放權，否則不僅員工累，自己也累。 第三個誤區，不能合理分配團隊的利益。 人在職場，說白了就是爲了利益。若是利益分配不均就會導致團隊出現問題。 錯誤的領導方式不僅會扼殺團隊成員的積極性，造成人才流失，還會阻斷我們的職業發展。 二、卓越的領導都這樣做 羅莎琳·卡特說：普通的領導者帶領人們到他們想去的地方，而卓越的領導者帶領他們未必想去卻應該去的地方。 一個優秀的領導不僅成就自己，也會成就團隊成員。 首先幫助人才發現自己真正的追求。 每個人的性格不同，適合的工作也不同，作爲領導者要發現他們的才能。 託德•亨利在《終身學習》中將人才分爲建造者、修繕者和優化者三類。建造者是熱愛創新的人才，他們擅長做從無到有的工作。修繕者是熱愛分析的人才，他們能快速判斷情況，找出問題的原因，提出解決方案。優化者是熱愛優化工作人才，他們追求效率，適合做目標明確，可以量化的工作。 做新媒體的楊小米在公司招到一個人員後，發現她並不適合做運營，反而她在內容上做得很好。後來，這位員工在自己思考和老闆楊小米的建議下自己出去單幹做內容，兼職爲公司做內容。這樣不僅利於這位員工的發展，對公司也有好處。 好的領導者能夠站在他人的角度進行思考，領導團隊共同成長進步，發現員工的優勢並加以利用，讓他們在適合的崗位上發光發亮。 然後要發掘團隊的潛能。很多組織會高度重視員工不敬業的問題，但其實作爲領導者，你是可以讓你的團隊表現更好。 你需要培養團隊成員的探索和成長意識，爲大家提供嘗試新事物的機會。比如，允許員工跨部門交流，幫助成員說出心裏話。 最後不僅要教“做什麼”，還要教“爲什麼”。 在《巨人如何倒下》一書中談到，一個偉大企業褪去的重要徵兆是員工只瞭解什麼方法管用，卻不清楚爲什麼管用。 如何教團隊怎麼做呢？方法有——1.在遇到重大決策時，一起討論爲什麼，2.告訴成員決策和方法背後的原因。 三、“牧虎”必做的三件事：聚焦精力、保障運作、有效激勵 《終身學習》把創新型人才比作老虎，把管理創新型人才的行爲叫做“牧虎”。“牧虎”需要保證3件事：聚焦精力、保障運作、有效激勵。 1.聚焦精力——合理分配成員的精力，確保他們在對的時間做對的事。 “你需要爲團隊成員指出明確方向，以免他們被一些聽起來很酷但實際毫無用處的想法帶偏。”——《終身學習》 當一個項目出現了，爲了讓團隊聚焦精力， 領導者要確保團隊成員明白自己要做什麼，不做什麼和什麼時候做 。 只有在這三個問題上明確，才能在每一個階段順利進行。 2.保障運作——確保團隊所需資源到位，配置合理。 接到項目後，團隊要目標清晰，步驟明確的路線圖。提前做好規劃，保證內部機制不受到阻礙。密切關注團隊所需物資齊全，保持溝通順暢，隨時可以增補。 3.有效激勵——讓團隊始終保持工作熱情 關注員工狀態，瞭解團隊積極性。若一個人終日忙碌，但不知所圖，就會心生疲憊。所以領導者需要把工作內容連同原因向團隊交代清楚，告訴團隊成員我們爲什麼要做這件事，我們這麼做的意義是什麼。 有的人通過和周圍的人比較來衡量成功，有的人在就業時最看重的是工資單上有幾個零，有的人只想安穩度日。其實人只要活着，就會渴望事業不斷進步。 而現在這個時代，個人很難走得遠，團隊纔是走向長遠之路。無論員工還是領導者，更要提升自己，讓自己有肩負起領導者的責任和能力，成爲影響力。

讀完《終身學習：領導力篇》讓我知道了這不僅是一本職場管理書籍，更是一份個人成長指南。它讓我懂得，領導力的底色是自律與成長，終身學習是貫穿職業始終的必修課。未來，我會以持續學習驅動自我進步，以包容賦能的思維對待團隊協作，在成長路上不斷精進，從容應對職場中的各類挑戰。

在《終身學習：領導力篇》這本書中作者講到：每個人都想成爲領導者，但真正願意去領導別人的只有極少數。想要更有效地領導別人，首先要學會領導自己。 有的人當領導，我們會很順從，會無條件的相信他會做得更好，會帶領我們走向更好的未來；而有的人，我們會覺得他當不好領導，也不會有什麼發展前程。爲什麼會有那麼大的對比呢？ 今天我看了《終身學習：領導力篇》這本書，我知道了答案。這兩者之間最大的區別在於是否有領導力？ 領導力指的是，指在管轄的範圍內充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率的能力。 簡單點說，明確目標、有效領導團隊，讓團隊信任並且發揮最大的潛能，高效地完成任務。 《終身學習》這本書講的就是作爲一個領導該擁有怎麼樣的領導力和如何發揮自己的領導力。這本書由美國作家託德.亨利寫的。創新型產業的大師級作家，即時創意公司的創始人兼CEO，致力於幫助個人和組織激發創新能力。代表作有《即時創意》《努力就是爲了不苟且地活着》 鮑鵬山老師講：有沒有領導力，就要看他有沒有能力讓團隊對他的決策說"是"，有沒有能力讓否定、拒絕、抵抗、放棄變成認同、支持、接納和執行。 通讀《終身學習》這本書，領導力具體表現在： 一，優秀的領導力，具有領導思維 作爲一個領導者，首先重要的是不僅爲自己的項目和前途負責，還要首先考慮如何賦能給他人，那什麼樣才具有領導思維？ 1，要有明確自己的職責，具有管理者的思維。 領導者作爲領導首先的不是做工作，而是如何管理一個團隊，讓團隊更好地工作。把自己要做的具體事轉換到理清楚誰能幹好這件事，不是自己親自去做，是在團隊中找到最合適的那個人去做。 這個類似HR招聘一樣，能夠根據應聘者的表現判斷他們的能力是否符合工作崗位的需要。而領導者也是一樣，根據工作的需求找到能力匹配的人，讓他們發揮自己的潛能，而不是自己去把這件事做了 2，更多的關注未來而不是現在。 作爲員工，很多時候會關注自己的切身利益和目前的變化，而作爲一名領導者，要想得更遠，走得更前，這樣才能夠帶領團隊走得更遠。 我們經常強調說，要用發展的眼光看待未來，但是實行的時候，我們往往只關注自身的利益。比如，買股票，很多書本和老師講課的時候都強調，要有長遠的眼光，挑一些有發展潛力的股票，不要在乎一時的漲跌。道理我們都明白，卻做不到，在選股票的時候還是會盡量去挑一些能夠立刻賺錢的股票。 作爲領導，要有遠瞻的思維，能夠想到更多，思考得更遠。 3，作爲領導不僅要有職業規劃，更要給予團隊更多的願景。 職業規劃是每個人都要有的東西，作爲一個領導不僅要有自己的職業規劃，更要能夠讓團隊找到自己想要的東西，給予他們希望，讓他們明白努力之後能夠得到的東西，和通過發現自己的潛能。 二，優秀的領導力表現在能夠領導團隊和讓團隊服從領導。 1，能夠保證團隊順暢工作，做好業務，比如聚焦精力、保障運作、有效激勵 "聚焦精力"，合理的分配團隊人員的精力，確保他們在對的時間做對的事。 表現在 ，讓團隊知道自己能做什麼？不做什麼？什麼時候去做？ 簡單點說就是能夠幫助團隊做好目標的配置和計劃的實施時間 "保障運作"，保障資源到位和配置怎麼合理。 表現在讓團隊知道項目是打算怎麼做，如何運行，在運行的過程中需要什麼樣的資源 "有效激勵"，讓團隊保持工作的熱情。 表現在，讓團隊明白爲什麼要做這件事？做這件事的目的和意義在哪裏，能夠帶給我們什麼樣的收穫？ 保障團隊工作的順利進行，瞭解團隊每個人的情況，並且根據每個人的優勢分配工作，近可能地爲團隊爭取資源。 2，能夠讓團隊信任，在團隊中產生影響力 信任是領導和員工溝通的橋樑。 即使作爲領導也不能放棄自己的業務能力，在關鍵的時候能夠幫助下屬解決他們解決不了的問題。比如，我們科室的主任、護士長，他們在關鍵的時候能夠用他們的專業能力解決問題 能夠爲下屬擔責。領導不僅需要爲自己的行爲負責，還得爲整個團隊負責。在員工遇到難題時能幫助解決，出現問題時能夠主動承擔責任 爲團隊的未來着想，不斷地爲他們爭取資源和創造機會。 同事的阿姨，在一個公司裏專門做辭退勸說工作的。大家想想都知道這是喫力不討好的工作，肯定會遭到很多人的唾棄。 相反，同事的阿姨，卻收穫了無數人的愛戴。後來公司把她辭退後，她自己成爲了一個公司，而她公司裏的員工大多數是那些她幫忙勸辭的人。 原來，這阿姨，她瞭解每個人的需求，根據他們的能力和願想，給他們不同的建議，並且積極幫他們連接資源，尋找工作。比如，有人有創業的想法，她不僅幫助分析行業、前景、還幫助人家找到相關的資源；有些人想找一份穩定的工作，她又積極幫忙介紹。 她做的每件事都讓人家信任，又爲每個人考慮他們的未來，積極爲大家爭取資源，最後她自己開公司了，大家也毫不猶豫地去幫忙。 3，創造穩定的環境和健康的文化 穩定的環境能夠讓人產生安全感，能夠讓人心無旁騖地工作。穩定的環境和健康的文化能夠讓一個團隊保持自己的激情，把全身的精力用在工作上，而不是用在處理自己的良情緒或者人際關係上。 去除負能量。 把那些經常在團隊裏表現負能量，又不願意去改變的人踢出去。有人說伊犁老鼠屎壞了一鍋粥，這裏那些老是表現負能量的人就像一粒老鼠屎一樣，隨時會把人帶便。作者把這個現象稱爲"幽靈原則"，指的是不好的習慣無意間影響了別人的態度和行爲。 小心做事，抓好細節。 作者在這裏講到一個概念"偏差正常化"，講的是與標準偏差也當正常化。抓好細節首先要避免偏差正常化。大家都知道失之毫釐差之千里。有時候一點偏差可能不會導致結果的差異化，但是把偏差當正常的話就會讓結果產生巨大的變化。 比如你要開車去某個地方，當遇到路口的時候，你往左一點，下個路口又往左一點，這時候已經偏離了自己的目標了。 健康的文化 要讓團隊保持鬥志，保持激情，而健康的文化環境是必須的。健康的文化是要讓團隊一起努力，關注怎麼能成功而不是沉溺在職場潛規則之中。 三，如何提高領導力 1，贏得團隊的信任，保障領導的權利 讓團隊信任 信任是一切的基礎，只有相互信任才能夠一起合作。作爲領導，能夠讓團隊無條件的信任，纔會毫無保留地去幫助完成任務。 讓團隊信任，首先是提高自己的能力，能力在他們之上，自然會服從和信任，當他們找不到人老幫助的時候，他們首先想到的就是領導。 其次，站在對方、下屬的角度去思考事情產生的後果，並且願意爲他們的行爲和結果負責。出現了問題能夠主動出來幫承擔責任，因爲領導不僅是一個人的事，更是一個團隊的事。 保護團隊 保護團隊，這裏指的是保護團隊的資源，不讓別人掠奪，還要保護團隊的生命安全。只有在一個安全的環境裏，才能夠讓人勁身心地去工作。 給團隊創建願景 要給團隊希望，讓他們明白這樣做能夠得到什麼，有什麼樣的收穫哦，會產生什麼樣的影響。這裏的願景通常是大家所說的"畫餅"。 2，保持適當距離，明確團隊邊界，把握事情優先處理原則 要與下屬保持距離，做好公平原則，做事對事不對人 成爲了領導，首先要明確自己的身份，要與下屬保持適當的距離。比如，在團隊面前要有威嚴，讓他們能夠執行自己的命令。 要讓團隊明白什麼能夠做，什麼是不可以做的，把注意力放在追求成功上 把團隊的注意力放在追求成功上，讓他們明白那些事是對自己目標有幫助的，那些是不利於目標實行的。 明確事情的處理優先次序 先把重要緊急的事處理，讓大家學會合理安排計劃，儘量高效地完成任務 3，激發團隊的智慧 領導不僅是指揮者，他應該是引領者，是能夠引發人們的思考，讓人們看到更廣更遠的世界。 獨立思考能力 有人曾經講過，有什麼樣的思考方式，就會有什麼樣的眼界，然後就會有什麼樣的結果。獨立思考的能力變得越來越重要，一個人只有有了獨立思考的能力，才能夠辨別是非，做出理智的判斷。 關於提高獨立思考的能力，首先要對信息持懷疑的態度，然後要找到證據去論證。 挑戰自我的能力 終身學習並不是指所謂的學到老活到老，而是有計劃、有系統、有紀律地學習。挑戰自我，要讓自己走出舒適區不斷地向學習區挑戰，不斷學習，努力提升自我。 領導需要領導力，其實每個人都需要領導力。好比農民伯伯種地，他會想清楚自己種些什麼，什麼時候種，需要做好哪些管理，而這些都是領導力的表現。一個人只有對自己所做的事有所瞭解，有所向往，有所努力和付出，有所計劃，纔有可能把握好自己的生活 和目標。《終身學習：領導力篇》值得我們思考。

每個人都有每個人的價值，我認爲讀書就是成功。錢財的積累不如書本的積累，尤其是當下，多讀書讀好書好讀書，如今讀書的價值與意義就是成功，看的書都會成爲照耀未來的光，這就是成功，同時保持慈悲憐憫之心和換位思考之心。

創新型人才既需要穩定的環境，也渴望成長的挑戰。很多人困在按部就班的機械工作裏，看似安全，實則陷入“熟悉卻無成長”的循環，慢慢失去突破的勇氣。真正的領導力，不是掌控一切，而是用影響力放大團隊價值；而對職場人來說，領導力思維也並非遙不可及——跳出“只做分內事”的侷限，關注工作對整體目標的價值，主動協作、搭建方法，就是影響力的起點。終身學習的本質，是在穩定中紮根、在挑戰中生長。以成長的心態對抗倦怠，纔是職場裏最可靠的底氣。