領導的氣場：8堂課講透中國式領導智慧（白金版）

【成大事的祕密！】你的下屬一定要比你強！---純陽書評第615期《領導的氣場》 怎樣才能成大事兒，當領導？這是一個自古以來都諱莫如深的高級祕密！有一次，劉邦喝多了，一不小心泄露了天機，他說“在大帳內出謀劃策，在千里以外一決勝負，我不如張良；平定國家或地區，安撫百姓，供給軍餉，不斷絕運糧食的道路，我不如蕭何；統帥百萬大軍，攻無不克，戰無不勝，我不如韓信。這三個人都是傑出的人才，我能重用他們，這是我能夠取得天下的重要原因。” 可以想到，張良謀略過人，蕭何組織能力極強，韓信業務能力過硬，爲什麼這樣的頂尖人物說到底都在爲劉邦打工，而劉邦一個不學無術，混社會的二流子，偏偏可以當大領導，領袖羣倫。這裏有什麼奧祕？！劉邦一語道破天機，“這些人都比我強，各個算得上大神級別的存在，但是還得是我來做老大，原因就一個，我能重用比我強的人。”劉邦道破了天機，但沒有說透天機，這裏邊還有很多事兒懸而未決，爲什麼重用比自己強的人是個事兒？爲什麼比你強的人要聽你的？怎麼識別哪些人比你強？這些事兒劉邦都沒講過，所以都還是問題。 作者深入傳統文化，發掘歷史智慧，在本書中說透了這個天機，看點有三個，且聽一一分解。 第一、爲什麼要重用牛人？ 重用比自己強的人說起來簡單，操作起來一點都不容易。當領導意味着自己就是一把手，在團隊裏自己就是核心，需要努力維護自己的領導權威，希望在各種事情上自己說了算。但是比你強的能人、牛人，幹活兒都是一把好手，在負責領域相對於你具有知識優勢和能力優勢，必然希望自己在這些領域裏說了算。 於是衝突就發生了，你需要做選擇題，到底你說了算，還是讓他說了算？你的一種選擇是看這些牛人不順眼，老子把你幹掉，換成聽話的。這樣的結果就是你的團隊成了武大郎的團隊，手下人都比你還低，因爲沒有人才，於是你的團隊被你搞殘廢。你的另一種選擇是，你比我強，那就聽你的，但是我得想點辦法讓你聽我的。於是你的手下都是牛人，而且是聽你招呼的牛人，你的事業也就興旺發達了。 第二、怎麼讓牛人聽你的？ 怎麼讓牛人聽你的？取經四人組，要論牛人，非孫悟空莫屬，唐三藏一介凡人憑什麼可以領導齊天大聖？憑三點，一是我唐三藏是天命人，你孫悟空跟着我，我不虧待你，你是齊天大聖，但那只是個空名頭，在體制內你最高段位就是弼馬溫和看桃園的小保安，跟着我好處大大的，可以讓你進體系，拿到正經編制，修成正果。 二是你可以拜我爲師，你和我成爲自己人，我修成正果，我還能繼續提攜你。三是我給你帶了緊箍咒，你要是不聽我的，我就唸經，把你煩的頭疼。總結一下，想讓牛人聽你的無非兩點，好處要給足，把柄要拿夠，這就可以讓牛人爲你所用。 第三、怎麼識別可用的牛人？ 怎麼識別可以用的牛人，傳統文化中提供了衆多方法，比如魏徵給唐太宗提供了一個叫“六觀”的考察模型：貴則觀其所舉，富則觀其所養，居則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不爲。曾國藩的考察方法則更有相面特色“邪正看眼鼻，真假看嘴脣，功名看氣概，富貴看精神，主意看指爪，風波看腳筋，若要看條理，全在語言中”。 這些方法均可參考，其實最關鍵的還要看結果和績效，結果是檢驗牛人的唯一標準，績效是檢驗人才的唯一指標。如果一個人績效過人，自然是牛人，成果超凡，當人是大才。綜上所述，本書其實被書名所拖累，真正說的是當領導的天機，這些纔是高級東西。

📖讀書筆記📝 才400多頁，讀了近10個小時，算是讀的很慢的一本書了。本來以爲這是一本工具書，最後跟着趙老師把已知的歷史故事做了重新的解讀。歷史不會重演，但歷史會重複其規律，趙老師以史爲例，引經據典的解讀很有意思，而且有很強的傳統文化印記，在國內用不會出現水土不服的情況。 8章相當於8塊壓縮餅乾，能量滿滿，重點筆記如下，方便日後翻閱，迅速回憶。 第一章 1、領導的概括：建立班子-制定戰略-設計戰略實施的步驟和戰術計劃-調動（管理）員工的積極性。 2、領導的水平：體現在下屬的努力程度上。找到比自己強的下屬，讓這些能人在各自的專業領域中爲實現領導的目標而努力工作。 3、管理三重境界：組織自動運行—員工自動運行—組織自動運行與員工自動運行相結合。 4、領導的心胸：對於不滿意的，不能臨陣換將，也不能自己上陣，不但要接受這個不滿意的結果，而且在下屬完成任務以後，還要給下屬獎勵和表揚。 5、管理的本質：通過別人完成任務，一定要調動別人去幹。搭平臺、給機會、鼓幹勁，讓大家一起爲設定的目標而奮鬥。（抓大放小，抓急放緩，抓異放常） 6、公平是一種感覺，看對比的參照物。 7、績效是工作表現和工作結果的統一體。 8、樹典型立標杆時要考慮到與大衆的需求層次相配合，要教育而不是遠離。 9、分槽合槽：不能安排兩個能人一起去做同一件事情，尚未成熟的人要安排在一起形成競爭，互相成長進步。 第二章 1、權力是管理的原動力。樹立威信，殺猴給雞看比殺雞給猴看更有效果； 2、領導權力只有一個圓心，一個組織必須有一個權力核心，平衡民主與集中的度，大事收權，小事放權。 3、身份、道德、授權、外部支持和強制力是權力的最初來源。典型權力符號：頭銜、衣着、外部標誌、信息。 4、儘量靠近權力的中心，往高層領導和總部靠近，把握職業發展資源。 5、先嚴後寬，先降低他人的預期，後面就都是好的印象。 6、任人唯知，用自己熟悉的人，可避免信息風險，優點可用，缺點可控。（在都是熟人的情況下，可找大佬搞儀式，排場，抬轎子樹立威信） 第三章 1、一個想得到寶貝的人，如果想讓大家都不來和他爭，根本的辦法是讓人們都相信只有他最配得上這個寶貝。 2、領導者六素質：行業和企業知識、人脈、信譽和工作記錄、思維能力、價值觀、成就動機。 3、激勵要具體，不要抽象。理想是方向盤，驅動力纔是發動機。 4、領導者的強信念能提升士氣，同樣一件事，看領導者如何解釋，信念是一股強大的力量。 5、“相信”是一種力量，這種力量恰恰是管理者激勵自己和鼓舞別人所必需的。 6、以有事之心處無事，以無事之心處有事；以做大事之心做小事，以做小事之心做大事。 第四章 1、用人如器：用人才就如同使用一個器皿一樣，不是要全才全用，而是專才專用，用其所長。 2、正確的管理不是用最有本事的人，而是用最合適的人。 3、用君子做君子的事情，用小人做小人的事情。用君子是人品，用小人是智慧。 4、給待遇必須符合由遠及近的原則。 5、沒有科學陪伴的權力依然威風凜凜，沒有權力陪伴的科學則備受摧殘。沒有科學內助的權力是盲目的權力，沒有權力支持的科學是孤獨的科學。 6、制度資源有三種：位、權、利。位就是級別，權就是職責，利就是待遇。 7、展示人才政策：用好身邊的庸人，讓高人有盼頭，“善待眼前人，招攬天下人”。 第五章 1、處理內部競爭關係的六字真言：容、幫、守、分、忠、限。 2、私下提意見叫“補臺”，當衆提意見叫“拆臺”。 第六章 1、忠誠度管理：依賴型忠誠，有所求，讓領導覺得你可掌控，從而放心；結構型忠誠，給庸人畫餅，給能人戴緊箍；認同型忠誠，心裏再忠誠，要讓領導看到並知道，悶在心裏不表現出來的忠誠是無效忠誠。 2、5種不好處的領導：：(1)責任意識不強的領導，當鬧鐘，多提醒。(2)愛表現的領導，搭臺子，C位給他。(3)缺乏洞察力的領導，造聲勢，告訴他。(4)重私情的領導。多參與，多刷臉，混熟。(5)愛嫉妒的領導。講弱勢，斂鋒芒。 第七章 1、大局觀：首先知道自己不做什麼事情，然後才決定自己做什麼事情。兩個層面：a抓大放小，不要在細枝末節的小事上浪費時間精力。b不越界，“不以私恩代替公義，以個人的美名代替國君的聲譽”，該作爲時作爲，不該作爲時停，不給更高的管理者壓力。 2、有責任感的管理者，需要具備的行爲策略有四個：一是有限解決，不要想着根本性解決問題，先在自己能力範圍內控制解決。二是抵禦誘惑，不要盲目擴張，追求名利與規模，作繭自縛。三是忠誠度的管理，要調用外力來助力，要有容忍外力光環的心胸，要對強大的外力帶緊箍咒。四是細節的選擇，在最關鍵的戰略方向上關注細節，見微知著，而不是所有的細節都關注。 第八章 1、慧眼：讓自己的理性脫離愛憎情緒的束縛，保持清醒的頭腦和深邃的洞察。 2、凡事準備到八成就可以動手了，超過執行力反而下降。 3、用免費的資源做事情是很難發揮潛質的。事情可以不做，但只要做，再小的事情也要有100%的投入。 4、提升執行力，就是要觸動他們的核心利益，給足驅動力才能全力以赴地去執行。

2025年11月成都｜讀書筆記：讀《領導的氣場》——於歷史智慧中悟領導真諦 趙玉平所著《領導的氣場：8堂課講透中國式領導智慧》，以歷史爲鏡，從《史記》《資治通鑑》等典籍與三國、水滸等經典故事中萃取領導智慧，將抽象的管理理論融入生動的歷史場景。全書8堂課層層遞進，既剖析領導的核心本質，又拆解用人、立威、修身等具體方法，讓我在品讀歷史人物沉浮的同時，對現代領導之道有了更爲深刻的認知。 管理的本質：通過他人成就事業 書中開篇便點透管理的核心——“通過別人完成任務”。宓子賤治單父“彈鳴琴而治”，巫馬期“以星出以星入”卻僅得同等成效，二者的對比鮮明揭示了領導與勤勞的本質區別。真正的領導者不必事事親力親爲，而應善於調動他人的積極性，搭建讓下屬施展才華的平臺。劉邦文不如張良、蕭何，武不如韓信，卻能統御羣賢成就大業；宋江文韜武略皆不出衆，卻能讓一百零七位好漢俯首帖耳，核心正在於他們掌握了“化我爲我們”的氣場密碼——把個人目標轉化爲團隊共識，把個人訴求轉化爲集體動力。 這一智慧在現代管理中同樣適用。很多管理者陷入“忙而無效”的困境，正是因爲混淆了“做事”與“管業”的邊界。真正的領導應當像“造鐘者”而非“報時者”，建立讓組織自動運行的機制，讓下屬在明確的規則與激勵中主動作爲，而非事事依賴領導拍板。正如書中所言，“有一百件事情，主事者自己一件不做，手下人卻能辦好並感恩，這纔是管理的最高境界”。 權威的建立：威與信的辯證統一 領導的氣場離不開權威，但權威並非與生俱來，而是源於“威”與“信”的雙重構建。書中“罰上立威”的策略令人警醒：司馬穰苴臨危受命後，借景公寵臣莊賈遲到之罪當衆問斬，瞬間震懾三軍。這啓示我們，立威需從“關鍵少數”入手，處罰有分量的人才能彰顯制度的剛性，若只對基層小錯嚴苛，反而會淪爲笑柄。而“賞小取信”的邏輯同樣深刻，商鞅徙木立信，以小事兌現承諾，讓百姓對新法建立信任，這說明信任的積累往往始於細微之處，領導者的公信力正是在一次次守信中築牢。 權威的建立還需善用“權力符號”。面對熟人當領導的困境，通過正式的就職儀式、專業的言行舉止、權威人士的背書，能快速扭轉“負認知”，建立新的領導形象；而接近上級、展現專業知識等“符號”，則能潛移默化提升影響力。但書中也強調，符號只是輔助，真正的權威終究要靠實績與德行支撐，若只重形式而無實質，再華麗的符號也終將失效。 用人之道：合適比優秀更重要 “用人如器，各取所長”是書中反覆強調的用人哲學。李世民曾批評封德彝“未見奇才”的論調，主張“取士於當時，不借才於異代”，認爲每個時代都有可用之才，關鍵在於發現其所長、匹配其崗位。書中“分槽合槽”“高屋低屋”分餅畫餅“厚賞惜賞“用人四策，更是把用人的精妙之處講得透徹：千里馬需分槽餵養，避免內耗；成長中的“小豬”需合槽競爭，加速成熟；對老同志要“分餅”，對年輕人要“畫餅”，對中堅力量要“共喫餅”，差異化激勵才能最大化團隊滿意度。 書中對“能人”與“庸人”的辯證看待令人深思。能人如孫悟空，需戴“緊箍”加以約束，既用其才又防其亂；庸人並非無用，他們或許能成爲團隊的“潤滑油”，緩解內部矛盾，甚至通過善待庸人傳遞用人誠意，吸引更多賢才。而岳飛的悲劇則警示我們，能人若不懂忠誠度管理，恃才傲物、無視領導邊界，即便戰功赫赫，也終將陷入“功高震主”的困境。真正的用人之道，是讓能人“不嚇人”，讓庸人“有用處”，實現團隊的動態平衡。 自我修養：領導的根基在自身 “欲取天下，必先取身”，書中對領導者自我修養的論述，直指氣場的核心來源。領導者需具備六項基本素質：行業知識、穩定人脈、良好信譽、戰略思維、正向價值觀與強烈的成就動機。而更重要的是“勝人者必先自勝”，康熙在三藩之亂時“臨事有靜氣”，謝安在淝水之戰中“圍棋賭墅”，這種鎮定自若的氣場，正是源於內心的堅定信念與自我掌控力。 領導者的自我修養還體現在“有所爲有所不爲”。陳平擔任丞相時，不糾結於錢糧獄訟等具體事務，而專注於“理陰陽、順四時、親百姓、任賢才”；丙吉路過鬥毆現場視而不見，卻關心牛喘是否預示瘟疫，這正是抓住了領導的核心職責——抓大事、顧全局。而子路私放糧食救濟百姓卻遭孔子反對的故事，則警示領導者要守住角色邊界，不可用私恩代替公義，超越權限的“善舉”反而可能引發組織混亂。 現代啓示：讓歷史智慧照進現實 讀完這本書，我深刻體會到，中國式領導智慧的核心在於“平衡”——平衡個人與團隊、權威與溫情、原則與靈活、有爲與無爲。在現代職場中，我們可以借鑑書中的諸多策略：面對團隊衝突，用“容、幫、守、分”化解內部競爭；對待不同層級的員工，用“分餅畫餅共喫餅”實現精準激勵；識人用人時，用“八觀八驗”穿透表象看到本質；處理複雜問題時，用“有限解決”控制事態、逐步推進。 但更重要的是，書中的智慧並非僵化的教條，而是需要結合實際靈活運用。正如作者所言，“管理是實踐的藝術”，領導者的氣場不是與生俱來的天賦，而是在一次次實踐中修煉而成的能力——既要以史爲鑑汲取經驗，又要立足當下創新方法；既要嚴於律己修養身心，又要寬以待人凝聚人心。 《領導的氣場》不僅是一本管理書籍，更是一部濃縮的中國歷史智慧集。它讓我們明白，真正的領導氣場，不在於位高權重的威懾，而在於凝心聚力的感召；不在於雷厲風行的強勢，而在於張弛有度的智慧。在未來的工作與生活中，若能將這些歷史智慧內化爲自身素養，外化於管理實踐，便能在帶領團隊前行的道路上，既有“運籌帷幄”的謀略，又有“凝心聚力”的氣場，在成就他人的同時，實現自我價值的昇華。

拆掉思維的牆後，我看見真正有力量的領導者 在決定閱讀《領導的氣場》前，我腦海中浮現的是那些影視劇裏的經典畫面：會議室裏鴉雀無聲，所有人屏息等待那個最後到場的人；他（通常是他）走進來時，空氣彷彿凝固了，每一個字的吐露都帶着不容置疑的重量。我曾以爲，所謂“氣場”，就是這種讓人不由自主畏縮、臣服的東西——一種權力的裝飾，甚至是一種精緻的暴力。 書中那段關於“氣場本質”的剖析，像一記精準的敲打，落在我固有的認知上。“真正的氣場，非由畏懼滋生，而由信任凝聚；非權力的單向輻射，而價值的共鳴迴響。”這句話讓我愣住了。我開始回想自己職業生涯中遇到的那些領導者。其中一位，是空降到我們部門、以“鐵腕”著稱的副總。他的確有“氣場”——他出現的場合，笑聲會瞬間消失，討論會變得謹慎而乾巴。大家服從，是因爲害怕他的否決與冷臉。部門的業績數字短期內被鞭策着上去了一點，但私下裏，抱怨、推諉、尋找下家的暗流從未停息。他帶來的，是一種高壓下的僵化“安靜”，而非充滿活力的“沉着”。 這讓我深思。我們是否常常錯把“威懾力”當成了“領導力”？把下屬的“不敢”誤解爲自己的“不凡”？書中尖銳地指出，依賴職位權力建立的權威，如同沙上城堡，潮水稍至，便顯裂痕。那種需要不斷用音量、用臉色、用反覆無常的指令來維持的“存在感”，恰恰暴露了內在的虛弱與掌控力的匱乏。 那麼，什麼纔是書中倡導的、能產生持久共鳴的“氣場”？我邊讀邊在自己的記憶庫裏搜尋。我想起了多年前在基層工廠調研時遇見的一位車間主任，老李。他嗓門不大，手裏常拿着箇舊搪瓷缸，走在轟鳴的機器間，像走在自家田間地頭。奇怪的是，無論多棘手的設備故障，多緊急的訂單任務，只要他在，工人們眼神裏就有一種“穩了”的踏實。他不懂什麼高深的管理理論，但他記得每個徒弟家裏的難處，他會在最關鍵的技術節點上沉默地站上十幾個小時，直到問題解決。他不“震”人，但所有人都“服”他，願意跟着他幹。 起初我不解，老李哪有半點傳統意義上的“領導氣場”？但讀完此書，我恍然大悟。他的氣場，來源於另一種維度：專業上的無可指摘，讓他成爲技術的“定盤星”；人品上的厚重可靠，讓他成爲人心的“壓艙石”。他的存在本身，就是一種承諾和保障。這正印證了書中的觀點：領導氣場的核心基石，是“專業”與“人格”。專業能力讓你值得被追隨，人格魅力讓你值得被信賴。二者缺一，所謂氣場，不過是無根浮萍，稍有風浪，便姿態盡失。 書中更進一步，將氣場分解爲“靜氣”、“底氣”與“正氣”。這“三氣”之說，對我猶如醍醐灌頂。“靜氣”是風暴眼中的從容，源於對事物規律的深刻把握；“底氣”是泰然自若的支撐，來自真才實學與充分準備；而“正氣”，則是不可撼動的根基，是價值觀的筆直與心地的光明。老李身上，恰恰融合了這“三氣”：面對故障的從容（靜氣），源於他幾十年摸透每一顆螺絲的技藝（底氣）；而他的公正與擔當，則贏得了毫無保留的尊重（正氣）。這是一種向內求索、向外輻射的穩定能量場。 掩卷沉思，我最大的收穫，是一種認知的“破”與“立”。我破除了對“氣場”神祕化、權力化的迷思。真正的強大氣場，從來不是裝腔作勢的表演，不是令人窒息的掌控，而是一種“無我”之後反而成就的“大我”影響力。它立起了一種新的認知：領導力的終極體現，或許不在於你能讓多少人低頭，而在於你能激發多少人抬頭仰望共同的願景，並心甘情願爲之並肩前行。 回到現實的工作與生活，我不再盲目崇拜或畏懼那種壓迫型的“氣場”。我開始懂得欣賞那些情緒穩定、思維清晰、專業精湛、爲人磊落的同事與上級。他們或許沒有咄咄逼人的光芒，卻有如溫潤玉璧，自有恆定溫度與光澤。同時，這也是一面觀照自身的鏡子：與其費心於修煉外在的“派頭”，不如沉下心來，夯實自己的“底氣”，修養自己的“靜氣”，持守自己的“正氣”。 《領導的氣場》於我，不是一本傳授“氣場速成技巧”的手冊，而是一把鑰匙，幫我打開了理解領導力與人性影響力的另一扇門。門的後面，沒有寶座與光圈，只有一條樸素的真理：當你停止用力證明自己是個“領導”時，你或許才真正開始走向成爲一位“領導者”的道路。 氣場，終歸是靈魂質量與專業能量的自然揮發。這氣息，清朗而有力，足以穿越一切浮躁的喧囂，抵達人心深處。

心爲氣場根 史爲管理鑑——《領導的氣場》書評 趙玉平先生所著的《領導的氣場：8堂課講透中國式領導智慧（白金版）》一書，它以史爲經、以智爲緯，以心理學爲底、以傳統文化爲魂，將《史記》《資治通鑑》的千年智慧與現代管理實踐相亙融合，把三國水滸的經典典故與心理規律相通，八堂課層層遞進、字字珠璣，既爲管理者點亮馭人成事的明燈，也爲每個人鋪就修心立世的階梯，讓中國式領導智慧既有歷史的厚重質感，又有現實的溫暖溫度，當然也有心理學的通透深度。 一、 作者：跨界融合的智慧賦能者 趙玉平，北京郵電大學管理學教授、國家級心理諮詢師、《百家講壇》常駐主講，左手執古籍、右手研心理，是打通傳統智慧與現代管理的跨界智者大咖。他深耕歷史典籍，能從《韓詩外傳》宓子賤治縣中提煉管理本質；他深諳心理規律，能將“罰上立威”解讀爲行爲負向強化，將“賞小取信”對應社會認同理論；他善用通俗表達，讓孔子與德魯克對話，讓韓非子與羅傑斯對談，以“國學爲體、心理學爲用”的核心思維，讓古老管理智慧在當代落地生根，既不脫離傳統根基，又貼合當下需求，讓讀者在歷史故事中讀懂管理邏輯，在心理洞察中掌握成事密碼。 其寫作特點鮮明且深刻：一是以歷史爲媒，讓枯燥管理理論有了鮮活載體，典故信手拈來，故事生動鮮活，讓讀者在會心一笑中喫透底層邏輯；二是以經典爲證，讓抽象領導法則有了堅實支撐，每一個觀點都有歷史案例佐證，每一個技巧都有典籍出處依託，經得起推敲、耐得住品讀；三是以人性爲本，讓冰冷管理技巧有了溫暖底色，始終圍繞“人”的心理與需求展開，不教刻板管控，只傳凝心之法；四是以智慧爲核，讓淺層處事方法有了深層通透，既講“術”的實操，也傳“道”的修行，讓管理迴歸修身的本質。 其思維方式兼具三重高維境界：以歷史縱深爲軸，看清管理規律的一脈相承，堅信“歷史不會重複事實，但會重複規律”，今日職場難題皆是歷史困局的現代演繹；以現實應用爲徑，打通古今智慧的破壁銜接，將傳統謀略轉化爲可落地的職場技巧，讓千年智慧不水土不服；以人心洞察爲根，錨定領導氣場的核心本源，深知管理的本質是管人心，領導的核心是修己心，抓住人性本質便抓住了氣場關鍵。 二、 核心精髓：八堂必修課，修出領導氣場 全書八章如八塊能量滿滿的壓縮餅乾，層層遞進、環環相扣，從本質到實操、從修身到馭人，構建起中國式領導力的完整體系，每一章都藏着智慧密碼，每一節都透着通透哲思，更暗含傳統文化底蘊與心理學底層邏輯。 1. 明領導之本：管理的本質是“通過別人完成任務”，宓子賤“彈鳴琴而治單父”的從容，對比巫馬期“以星出以星入”的勞碌，道盡“任人者佚，任力者勞”的真諦，這是傳統文化中“無爲而治”的智慧體現；從心理學視角看，這是破除“控制感執念”，學會激發他人內在動機，契合自我決定理論——領導者無需事事親爲，核心是搭平臺、給機會、鼓幹勁，讓“我”變成“我們”，讓個人目標成爲團隊共識。領導的水平，從來體現在下屬的努力程度上，劉邦文不如張良、蕭何，武不如韓信，卻能馭三傑得天下，正是心甘情願比下屬“平庸”，纔是領導力的最高體現。 2. 築權威之基：權威的核心是“威”與“信”的辯證統一，“罰上立威，賞小取信”是千古不變的法則。司馬穰苴斬莊賈立威，是通過處罰關鍵少數形成負向強化，震懾羣體；商鞅徙木立信，是通過兌現小事建立正向認同，凝聚人心，這貼合社會認同理論——羣體行爲往往受關鍵個體與共識事件影響。權力唯有一個圓心，大事收權、小事放權，平衡民主與集中；善用權力符號（頭銜、衣着、儀式），破除熟人負認知，先嚴後寬降低預期，契合錨定效應，讓下屬在對比中感知仁德，這正是傳統文化中“恩威並施”的智慧落地。 3. 修自律之德：領導者的頂級魅力是情緒穩定，“臨大事有靜氣”是氣場的底氣來源，謝安淝水之戰“圍棋賭墅”、康熙三藩之亂“臨事從容”，皆是此道典範。從心理學看，領導者的迷走神經張力決定團隊情緒上限，穩定的反應模式是團隊的情緒安全錨；傳統文化中“修身齊家治國平天下”的邏輯，在此體現得淋漓盡致，領導者需具備六大素質：行業知識、人脈、信譽、思維、價值觀、成就動機，更要秉持“以有事之心處無事，以無事之心處有事；以做大事之心做小事，以做小事之心做大事”的辯證思維，在變局中穩心神，在瑣事中立格局。 4. 精選人之道：“用人如器，各取所長”，源自唐太宗李世民的用人哲學，核心是合適比優秀更重要，這是傳統文化中“知人善任”的智慧；從心理學看，這是接納他人不完美，破除“全能幻想”，契合客體關係理論——不將他人視爲工具，而是尊重其獨立性與侷限性。看人先看價值觀，優點可用、缺點可控，便是可用之才，天地尚有不足，何況於人；書中強調“用君子的人品，用小人的智慧”，是極高的認知複雜性，超越非黑即白的評判，實現資源最大化整合，更暗含“沒有科學陪伴的權力依然威風凜凜，沒有權力陪伴的科學則備受摧殘”的辯證，權力與專業需相輔相成。 5. 通用人之術：用人四策“分槽合槽、高屋低屋、分餅畫餅、厚賞惜賞”，是中國式用人的精髓。分槽餵馬防能人內耗，合槽育幼苗促成長，是差異化管理的體現；給老同志分餅（滿足生存需求）、給年輕人畫餅（滿足成長需求）、與中堅力量喫餅（滿足關係需求），契合馬斯洛需求層次理論，精準激勵方能凝心聚力。善待眼前庸人，方能招攬天下高人，“企業可容閒事，不可容閒人”，管理在於折騰，能人需有事做，庸人需有價值，這是傳統文化“人盡其才”的現代詮釋，更是激活團隊活力的關鍵。 6. 搭班子之要：班子和諧的核心是“容、幫、守、分、忠、限”六字真言，容人之長、幫人之難、守己之本、分人之功、待人之忠、限人之界，這是傳統文化“和而不同”的智慧體現；從心理學看，這是建立穩定的團隊心理契約，讓每個人找到角色認同。私下提意見是補臺，當衆提意見是拆臺，溝通有分寸方能成事不惹禍；忠誠度管理分三層：依賴型（可控可託）、結構型（庸人畫餅、能人戴箍）、認同型（讓忠誠被看見），給能人戴緊箍，是建立信任機制，既用其才又控其亂，契合心理授權的邊界原則。 7. 克困難之勇：大局觀的核心是“先明不做什麼，再定做什麼”，丙吉不問鬥毆問牛喘，陳平不知錢糧專理大局，是抓大放小的典範，這是傳統文化“抓大放小、有所爲有所不爲”的智慧；從心理學看，這是破除全能自戀，明晰角色邊界，減少認知資源內耗。有責任感的管理者需守四策：有限解決控事態、抵禦誘惑不擴張、忠誠管理借外力、細節選擇抓關鍵，書中警示“不是細節決定成敗，而是對細節的選擇決定成敗”，拿着顯微鏡看不見大象，唯有胸懷全局，方能明辨真章。 8. 定角色之重：成事的關鍵是“慧眼+務實+穩定”，慧眼是讓理性脫離愛憎束縛，不被情緒左右，契合情緒管理的核心要義；凡事八分準備便可動手，過猶不及反降執行力，是把握行動的心理閾值；觸動核心利益方能激活執行力，免費資源難激潛質，契合動機心理學——唯有投入纔有敬畏，唯有利益纔有動力。最終成事靠三要素：遠大理想+務實底線+反應模式的穩定性，這是傳統文化“志存高遠、腳踏實地”的融合，更是個人修行與事業成事的終極密碼。 三、 經典迴響：排比傳智慧，金句潤心靈 （一） 系列排比：穿越時空的管理箴言 1. 談領導藝術：是宓子賤的鳴琴對巫馬期的星月，是劉邦的用三傑對項羽的妒賢能，是任人者的從容對任力者的悲壯，是通過他人成事對憑一己扛事的格局，是把“我”煉成“我們”的化學反應。 2. 談用人謀略：是分槽合槽的鑑別智慧，是高屋低屋的激勵藝術，是分餅畫餅的共情心法，是厚賞惜賞的取信之道，是給千里馬草原的胸懷，是給孫悟空緊箍的清醒，是用人如器的通透，是容人之短的格局。 3. 談權威建立：是罰上立威的雷霆手段，是賞小取信的春風化雨；是權力圓心的絕對清晰，是剛柔並濟的平衡之道；是符號立威的社會認同，是先嚴後寬的錨定效應；是制度約束的剛性，是德行感召的柔性。 4. 談自我修煉：是不遷怒不二過的品格砥礪，是臨大事有靜氣的內心持守，是以無事之心處有事的超然境界，是以做小事之心做大事的沉穩格局；是小勝靠智的靈動，是大勝靠德的厚重，是常勝靠修的恆久，是修己安人的通透。 5. 談成敗關鍵：是抓大放小的大局觀，是有所不爲的邊界感；是細節選擇的精準度，是抵禦誘惑的定力心；是有限解決的務實態，是收放自如的大智慧；是相信目標的執念，是靈活權變的清醒。 （二） 核心金句：字字珠璣的智慧沉澱 1. 管理的本質是通過別人完成任務。有一百件事情，一個人都做了，那隻能叫勤勞；主事的人自己一件也不做，手下的人就幫他把所有的事情都辦好了，而且回過頭來還要感謝他提供這樣的鍛鍊機會，這就是管理！ 2. 心甘情願比下屬差的“平庸”，恰恰是領導力的真正體現。 3. 小勝靠智，大勝靠德，常勝靠修。修到位了，一個人的身上就會出現一種東西，叫作氣場。 4. 歷史不會重複它的事實，但是歷史會反覆重複它的規律。 5. 罰上立威，賞小取信；先嚴後寬，人心所向；分槽合槽，人盡其才；厚賞惜賞，天下歸心。 6. 臨大事有靜氣，是領導者的頂級魅力；反應模式的穩定性，是成事的核心關鍵。 7. 大局觀，就是首先知道自己不做什麼事情，然後才決定自己做什麼事情。 8. 不是細節決定了成敗，而是對細節的選擇決定了成敗，拿着顯微鏡是看不見大象的。 9. 管理不是要把人人都改造成天使，而是要引導人人都做出天使的行爲。 10. 最好的狀態不是完美無缺，而是有缺點的正常。正常最好，反常爲妖。 11. 任何穩定的聯盟，都是基於缺點展示和缺點認同的聯盟；任何長久的信任，都是基於優點可用和缺點可控的信任。 12. 放得開，是才華；收得住，是智慧。站在臺前呼風喚雨容易，躲在幕後默默奉獻難。 13. 公平是一種感覺，看對比的參照物；激勵要具體，不要抽象，理想是方向盤，驅動力纔是發動機。 14. 企業可以有閒事，但是不能有閒人；生命在於運動，管理在於折騰；能人閒下來會闖禍，庸人閒下來會找事。 15. 善待眼前人，招攬天下人；用好身邊庸人，方引世間高人。 四、 總結感悟：氣場在心，成事在人 合卷沉思，方知《領導的氣場》從來不是一本單純的管理工具書，而是一部修心立世的智慧寶典，它教會我們的，不止是馭人成事的技巧，更是向內修行的真諦。 所謂的領導氣場，從不是位高權重的威懾，而是凝心聚力的感召——它藏在容人的心胸裏，心胸有多大，事業就有多大；藏在用人的智慧裏，知人善任，方能人盡其才；藏在自律的修養裏，勝人者先自勝，修己者方能安人；藏在格局的眼界裏，抓大放小，方能行穩致遠。中國式領導智慧的核心，從來都是“平衡”二字：平衡個人與團隊，平衡權威與溫情，平衡原則與靈活，平衡有爲與無爲，平衡理想與務實。 於管理者而言，讀此書可破“忙而無效”的困局，明白管理不是做事，而是用人，學會借人之力、成己之事，讓組織自動運行，讓員工自發奮進；於普通人而言，讀此書可明處世之道，懂得如何與上級相處、如何與同事相融，如何在複雜關係中守住本心、保護自己，如何修煉穩定的心態，從容應對外界評價；於修行者而言，讀此書可知修身之諦，明白成事先成人，成人先修心，唯有日日精進、時時自省，方能練就澄澈平和的心境，收穫屬於自己的人生氣場。 陽光之下無新事，今日的職場難題，不過是歷史的管理困局換了馬甲；成事之道無捷徑，今日的處世感悟，不過是古人的智慧箴言照進現實。趙玉平教授以史爲鑑、以心爲引，讓千年傳統文化與現代心理學碰撞出智慧火花，爲我們點亮了一盞明燈——真正的氣場，從來不在職位裏，而在修心裏；真正的領導力，從來不在管控裏，而在共情裏。 願我們都能從這本書中汲取力量，修一顆從容之心，養一份容人之量，煉一身成事之力，縱使身處紛繁世事，亦能心有丘壑，氣自芳華，在成就他人的路上，終成更好的自己！

高維都是能量場，低維都是方法論 這本書融合了中國傳統文化智慧與現代管理學思考，視角獨特、接地氣，讀完主要收穫有3點： 1.卓越是一種習慣，是“能力”和“態度”在“環境支持”下經過反覆磨鍊，經過習慣化、模式化凝結而出的勝任狀態，是收束也是生髮，好習慣像金子一樣珍貴 2."相信”是一種力量，偉大人物之所以偉大，就在於關鍵時刻堅信未來，相信自己的力量 3.讓人感到疲憊的不是遙遠的路程，而是鞋裏小小的沙粒。人生路上，倒掉鞋裏的沙粒，才能走得更穩，走得更遠。因此，做事業從自我管理開始 管理不是理論與教條，是持續驅動自己與他人的實踐，是一門科學，更是一門藝術。面對每天紛繁的人與事，管理者需要一種清澈、平和、專注與超脫的狀態 歸納部份有意思的小句子，常讀常新： 1.歷史不會重複它的事實，但是歷史會重複它的規律 2.在正常情況下有超常發揮叫優秀，在超常情況下有正常發揮叫卓越 3.人的知識弱點容易彌補，但人的性格弱點不容易彌補 4.艱難情境下，不相信目標能實現的人活不下來，相信很快能實現目標的人也活不下來 5.鶴立雞羣，鶴比雞難受，它要承受很多來自羣體的壓力，出衆是要付出代價的，優秀者也需要保護 6.管理不是要把人人都改造成天使，而是要引導人人都做出天使的行爲，好的管理能引導魔鬼做天使做的事，壞的管理會逼着天使做魔鬼做的事 7.不是細節決定了成敗，而是對細節的選擇決定了成敗，拿着顯微鏡是看不見大象的，首先把握全局，然後纔是關注細節 8.人生是需要戰鬥的，但不是每一場仗都要打，每一場仗都打，那不是戰鬥是找死 9.“學”是在思維領域改變認知，“習”是在實踐領域改變行動 10.相貌相貌，相在貌前，相比貌更要緊，“相”是一個人的內心世界和心理狀態 11.輕諾似烈而寡信，多易似能而無效，進銳似精而去速，訶者似察而事煩，詐施似惠而無終，面從似忠而退違 12.魔鬼三十秒：絕大部分引發災難後果的行爲，都是在發脾氣生氣的頭三十多秒爆發的 13.機會太多就是沒有機會，主張太多就是沒有主張，朋友太多也可能意味着沒有真朋友 14.一個出色的建築師，在壘眼前每一塊普普通通的磚頭時，心裏裝的一定是巍峨宏偉的宮殿。所以，一個人在成功之前，其實已經在心裏成功過好多次了 15.基業長青離不開後繼有人，事業失去了年輕人就失去了未來 16.戰略首先是確定不做什麼，其次才決定做什麼， 17.放得開，是才華；收得住，是智慧 人生就像爬一座連綿的山脈，我們的視線往往會被眼前的山頭擋住，難以看清未來，這時候沒有遠大的目標不可怕，紮紮實實把腳下的路走好，爬好眼前的山頭，終會看到壯麗的風景。遠大的理想包含在我們每天紮紮實實的前進中 相關書籍推薦： 1.《領導的方與圓》《人性管理》《中國式管理》《中道管理》（曾仕強） 2.《野蠻生長》《理想豐滿》（馮侖） 3.《管理的常識》《經營的本質》（陳春花） 4.《歷代經濟變革得失》（吳曉波） 5.《卓有成效的管理者》（彼得·德魯克） 6.《領導力：如何在組織中成就卓越》(詹姆斯·庫澤斯 & 巴里·波斯納） 7.《領導力21法則》（約翰·C·麥克斯維爾）

2026.3.21讀書筆記 如何用好人，領導的自我修養，如何選取合適的人。 1.作爲管理者，把隊帶好，讓大家願意跟隨你。給舞臺，足夠相信員工的工作能力，給予展示他人的機會。給尊重，公平，公正又能夠尊重每個人的個性特點的差異化。不因個人喜好而判斷一個人的好與壞。給邊界，大中放小，小中放大。給自由。主抓核心事，其他的事情不必事事求全。給力量，用文化帶領大家的凝聚力。工作覆盤時恰到好處合理的給方法。 2.管理者的素養，定力，意志，品德和價值觀都體現在一個領導的個人格魅力裏。做到遇事不急，情緒穩定且有能力幫組團隊解決問題。 3.用好團隊裏的人，用人如器。搞好搭配，取長補短。 4.選好人的勝任要素: 八觀八驗來檢驗一個人的心智模式，人格的完整性。行爲模式與知識，能力有關，更與意志，品質，個性心理和個性傾向有直接關係。 反應模式:準備的程度，技能與態度的習慣化。做事前是否有足夠的準備，用心，並且謙虛的在崗位中勝任工作。 關聯的資源:在特定的環境裏給到下屬環境上因素的支持，並且瞭解下屬需求，給到獎勵支持。

《領導的氣場：8堂課講透中國式領導智慧（白金版）》 趙玉平 805個筆記 ◆ 領導的定位、修身、觀人、選人、用人、立威、授權等方面 ◆ 胸懷、眼界、智慧與韜略。 自序 不知過去無以圖將來 ◆ 第三種人大放光彩，他們看起來都很平庸，但是卻能調動和使用英雄。比如劉邦文不如張良、蕭何，武不如韓信；比如劉備文不如諸葛亮、龐統，武不如關張趙馬黃，但他們都能帶領一班風雲人物去縱橫天下、成就大業。 ◆ 第三類英雄就是能當領導、調動英雄去成就事業的人，就是管理英雄，他們的才華是管理才華，在這些人的身上，我們可以學到很多寶貴的東西。 ◆ 管理的奧妙就在於把“我”變成“我們”——把“我會”變成“我們大家都會”，把“我想”變成“我們大家都想”，把“我要奮鬥”變成“我們大家都要奮鬥”。 ◆ 有些人和風細雨，但是號召一出羣情振奮、山搖地動；有些人聲嘶力竭，但結果卻是鴉雀無聲、衆人圍觀。 ◆ 三是從史料入手，堅持“實”的原則。 ◆ 主要是《資治通鑑》和二十四史，其次是諸子百家的典籍 ◆ 儘管這個故事出自小說，但它在我們心中已經成了一個真實的事件。 ◆ 中國管理思想的精髓在於一個字，這個字就是“和”。 ◆ 我們應該捻死大象給螞蟻看，只有處罰了有分量的人，才能起到震懾的效果。 ◆ 殺猴給雞 ◆ 罰上立威’ ◆ 做人要收放自如。一個有智慧、有想法的人，放比較容易，但是一旦放得過火，就會有很多麻煩，所以該收還是要收住。放得開，是才華；收得住，是智慧。 ◆ 基本的行爲策略是‘當鬧鐘’。鬧鐘的作用就是提醒，不斷地提醒，一直到行動爲止。 ◆ 一說要求，二說行動，三說後果。” ◆ 能人需要戴緊箍，庸人不需要。因爲庸人離不開團隊，離開團隊就到不了西天；但是能人一個跟斗就能到西天，即使離開團隊，也可以自立門戶，當個美猴王。而團隊是離不開能人的。對於能人，沒有約束就難以信任。 ◆ 可以不念緊箍咒，但一定要戴緊箍，因爲緊箍是一種機制，是一種雙方的承諾。” 第一章 問天下誰是領導 ◆ 管理的本質是通過別人完成任務。有一百件事情，一個人都做了，那隻能叫勤勞；有一百件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就幫他把所有的事情都辦好了，而且回過頭來還要感謝他提供這樣的鍛鍊機會，這就是管理！ ◆ 韓詩外傳 ◆ 宓子賤和巫馬期在同一個地方先後當過縣令。他們倆一個擅長彈琴，一個擅長熬夜，我們的話題就從這彈琴的領導與熬夜的領導談起。 彈琴的領導與熬夜的領導 ◆ 日子過得很滋潤，卡拉OK天天唱 ◆ 說話慢條斯理的，眼睛很黑很亮。 ◆ 而我用的方法是調動能人爲自己工作，事業越大，可調動的能人就越多；調動的能人越多，事業就越大，於是工作越做越輕鬆。” ◆ 用賢不用力，管理的本質是通過別人完成任務。 ◆ 領導者要通過別人完成任務，領導的核心工作不是調動自己的工作積極性，而是調動他人的工作積極性。激勵人心的技巧在諸多能力要素中應該是最重要的。 ◆ 領導者可以不必擅長某些專業領域的工作，只要能調動那些專業人士爲自己工作就可以了。 ◆ 總裁在企業裏一般都要做兩件事，第一是制定戰略並設計實施戰略的戰術步驟；第二是帶好員工隊伍，讓你的隊伍有能力按照這個戰略目標去實施。 ◆ 還有一件更重要的事要辦，就是建班子。企業必須要有一個好的領導班子， ◆ 有了好的班子才能羣策羣力，同時對第一把手也就有了制約；沒有一個好的班子就制定不了好的戰略，就帶不好隊伍，所以領導班子實際上是第一位的。 “庸人”當領導 ◆ 在中國廣爲流傳的文學作品當中，有一個很有意思的現象就是“庸人”當領導。比如，唐三藏、劉備、宋江這樣的人領導孫悟空、諸葛亮、武松這樣的人。 ◆ (1)影響。領導者在影響他人的過程中，使用的是正式的和非正式的手段。既要藉助制度的權威和組織的資源，又要充分發揮個人的魅力。所以，從這個層面上講，領導其實就是一種特殊的人際關係。 ◆ (2)自願。卓越的領導可以點燃下屬心中的火種，使下屬自覺自願地全身心投入到工作當中去。 ◆ (3)目標。 ◆ 一個出色的領導，應該是一個可以給下屬提出遠大目標，並把這個目標分解成眼前的行動、下達給衆人的人 ◆ 一個領導的領導水平體現在下屬的努力程度上。 ◆ (4)努力。 ◆ ，如果領導自己比較清閒，但是下屬們個個幹勁十足、勇挑重擔，那麼這個領導的領導水平就是比較高的。 ◆ 您派人攻城略地，有了收穫都犒賞下屬，和大家一起分享勝利，從來不吝嗇。而項羽嫉妒心重，有功勞的要加害，有才能的要懷疑，取得成績的不給名也不給利，所以他就失去了天下。” ◆ 這三位，都是大英雄，我能用這三個英雄，讓大英雄給我打工、聽我指揮，這就是我取得天下的根本所在。” ◆ 戰勝而不予人功，得地而不予人利。 ◆ 心甘情願比下屬差的“平庸”恰恰是領導力的真正體現。 ◆ 如果領導找不到能人，或者找到了卻不肯用，或者任用了卻不知道如何激勵其幹勁，那麼這個領導就是不合格的； ◆ 卓越的領導，從來不把注意力放在跟下屬攀比某一項專門的工作技能上，相反，他會盡心盡力去尋找在某個專業領域比自己強的人，把他們安排到自己的隊伍中去做事情。 閒人的境界 ◆ 空山新雨後，天氣晚來秋。明月松間照，清泉石上流。 ◆ 忙亂是領導者的大忌，而持續的忙亂往往是由於工作沒有主次、做事沒有條理、分工不明確造成的。 ◆ 1 報時型領導與造鐘型領導 ◆ ；二是如果領導不在，大家找不到領導，正常的工作馬上就會陷入混亂，找不到報時的人，大家都不知道幾點了， ◆ 領導不需要事必躬親，而應該只關注異常，不關注正常；只關注例外，不關注例行。 ◆ 只關注異常，不關注正常；只關注例外，不關注例行。 ◆ 基礎管理的“四化”是制度化、標準化、結構化、流程化。 ◆ 規範管理和制度建設是所有組織的基礎，一切先進的管理理念和方法都要建立在這個基礎之上。 ◆ 讓組織有一個自動運行的機制，這是管理的第一重境界。 ◆ 第二重境界是讓每個員工都有自動運行的機制。 ◆ 管理的第三重境界，也就是最高境界，是員工的自動運行和組織的自動運行相結合，互相推動，互相促進。 ◆ 管理三重境界：組織自動運行—員工自動運行—組織自動運行與員工自動運行相結合。 ◆ 領導者居中調度、總領全局的時候，要把自己的精力和時間逐漸從具體工作中解脫出來，要把很多執行層面的事情交給下屬去做。 ◆ 不能臨陣換將，也不能自己上陣，不但要接受這個不滿意的結果，而且在下屬完成任務以後，還要給下屬獎勵和表揚。這種情況是最考驗一個人的心胸的。 ◆ 學會安排不完全滿意的下屬去做一件讓自己不是完全滿意的事情。 ◆ 每一個領導者都應該學會接受一個不完全滿意的結果，學會安排不完全滿意的下屬去做一件讓自己不是完全滿意的事情。 ◆ 有一件事情你能做得好，那叫合格；有十件事情你能做得好，那叫優秀；有五十件事情你能都做好，那叫卓越；有一百件事情，你還想努力把它們都做好，那就叫找死！ ◆ 心胸有多大，事業就有多大。心胸太小的人做大事業，首先對健康是一種嚴重的損害。 給下屬上發條 ◆ 要調動人的積極性，就必須抓住需求，把完成自己設定的目標和任務與滿足他人需求相結合，這是管理者的一項重要工作技巧。 ◆ 激勵 ◆ 人是複雜的，談到激勵人心，就要從人類需求的多樣性談起。 ◆ 范蠡 ◆ 如果真的不派我去，我當場就伏劍自殺！”范蠡無奈，只好派老大前往。 ◆ 於是，老大急忙去找莊生，說：“現在大赦天下了，您也不必費心去救我弟弟了，那就把錢還給我吧。” ◆ 范蠡說這事不怪你，怪我自己一開始考慮不周全，用人不當。 ◆ 老大是在貧寒環境中成長起來的，特別在乎錢，生活特別樸素，比較適合於守業，卻不適合於去送禮、做公關工作。 ◆ 因此安排工作的時候，要針對其不同的需求層次挑選合適的人選。 ◆ 麥格雷戈的Y理論、薛思的複雜人性假設、莫爾斯和洛爾施的超Y理論、大內的Z理論和西蒙的決策人假設等， ◆ 美國學者亞伯拉罕·馬斯洛做出了傑出的貢獻。他在1943年出版的《人類激勵理論》一書中，首次提出需求層次理論，他認爲人類有五個層次的需求。 ◆ (1)生理的需求。 ◆ (2)安全的需求。 ◆ (3)社交的需求。 ◆ (4)尊重的需求。 ◆ (5)自我實現的需求。 ◆ 每一時期總有一種需求佔支配地位，對行爲起決定作用。任何一種需求都不會因爲更高層次需求的發展而消失。各層次的需求相互依賴和重疊，高層次的需求發展後，低層次的需求仍然存在，只是對行爲影響的程度變小。 ◆ 的高層次需要歸納爲對權力、友誼和成就的需要。 ◆ 具有成就需要的人 ◆ 以現實的態度對待冒險，而絕不會以迷信和僥倖心理對待未來； ◆ 一個公司如果有很多具有成就需要的人，那麼公司就會發展很快；整個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經濟發展速度就會高於世界平均水平。 ◆ (1)以成功人士爲楷模。 ◆ (2)有意識地安排一些成功反饋。 ◆ (3)改變自我觀感。通過增強人的自信，促使人們相信每個人通過努力都能取得成功，從而改變自身的形象，成爲一個有高度事業心和責任感的人。 ◆ (4)經常用正面的思想鼓勵自己。 ◆ 最爲有效的管理者通常是那些有高度權力需要、適度成就需要和低度社交需要的人。 ◆ 用需求層次理論 ◆ 一個遊戲可以滿足人的五大需求，所以這個遊戲一定是有着強大生命力的。 ◆ 我們中國大多數的員工，特別是國有企業的員工，需求層次還沒有那麼高，首先要解決的還是滿足物質需求的問題。在這樣的企業搞激勵、搞改革，首先必須要滿足大家的物質利益，否則花樣再多也只能是空中樓閣。 ◆ 在激勵領域中有一個定律，就是工資是剛性的。什麼是剛性 ◆ 工資就有這個特性，能漲不能降，把工資漲起來沒事，要是把工資壓下來，管理工作就要變形，就要打彎，就要出問題。 ◆ 但是如果把工資漲上去，再降下來，那就要出問題了。 ◆ 所謂的公平其實是一種對收入和成本的相對比較。人們在付出努力取得回報以後，總在不斷和別人比，和過去比。 ◆ 實際上每個人並不是在評價自己絕對收入的多少，而是在評價自己的相對收入。 ◆ 一類是外部公平 ◆ 一類是內部公平 ◆ 公平其實是一種對收入和成本的相對比較。 ◆ 假如面試官問：“你希望自己的薪酬是多少？”對這個問題就可以依據公平理論來回答，主要包括三個要點：第一，答外部公平；第二，答對企業的信心；第三，答對自己的信心。 ◆ 我覺得我們這個行業的回報機制已經很成熟了。所以，關於薪酬我也沒有什麼特殊的要求，只要能達到行業平均水平，能達到外部公平就可以了。 ◆ 管理公平性首先是保持比較體系的穩定和一致。 ◆ (1)對象公平。首先要問他，覺得跟誰比不公平。對於感到不公平的員工，首先要調整他的參照物，幫他選擇一個合適的、具備可比性的比較對象。 ◆ 公平管理的五個方面：對象公平、溝通公平、過程公平、自我公平、結果公平。 ◆ (2)溝通公平。 ◆ (3)過程公平。 ◆ 讓他自己給自己打分，看看結果到底怎樣。另外，決策並不是領導一個人做的，還有其他的班子成員和員工代表。如果能讓這些人都改變態度，那麼可以滿足他的要求。這叫作“過程公平”。 ◆ (4)自我公平。 ◆ 收入不增，投入減少；收入增加，投入相應增加一些；收入減少，投入減少更多一些。 ◆ 一個高績效的員工，不僅是幹得努力，而且是幹得成功、有好結果；不僅有好結果，而且是整個過程非常努力。 ◆ 談到績效管理，很多人認爲績效管理就是考覈，其實這是用局部代替整體，犯了“盲人摸象”的錯誤。考覈不是績效管理，考覈只是績效管理的一部分，績效管理的範疇要比績效考覈大很多， ◆ 有了評價結果，一定要和員工溝通，進行面談確認。要注意把自我打分與外部打分相結合。 ◆ 是要羣衆改一下帥哥的標準，還是你自己要改一下自我認識？ ◆ 最後，在激勵員工的過程中，還要注意適應性和接受的問題。 ◆ 子貢也想做好事，他到楚國去，發現有被人販子賣到當地的魯國人，於是子貢自己掏腰包把人給贖回來了。按照魯國的規矩，在別的國家的魯國人被救回來之後，贖人的錢由國家負責，同時還要給做好事的人一筆獎勵。 ◆ 子貢是個不懂事的學生啊，從此我們國家從人販子手中救出的魯國人會越來越少了。” ◆ 做好事，不光要考慮眼前這件好事本身，還要考慮這件好事對周圍人的影響。 ◆ 而要想激發衆人的行動，就必須要有利益機制做保證。 ◆ 我們在樹立榜樣、樹立典型的時候，一定要考慮到與大衆的需求層次相配合，要教育羣衆而不是遠離羣衆。 ◆ 做管理不是寫道德文章，是要鼓勵大家一起去行動。 用人四策 ◆ 這裏向大家推薦四個技巧：分槽合槽、高屋低屋、分餅畫餅、厚賞惜賞。 ◆ 馬不喫夜草不肥 ◆ 根本不能安心喫草料。 ◆ 分槽的精髓就是“不能安排兩個能人一起去做同一件事情”。 ◆ 獨當一面的千里馬需要分槽餵養，各有所專，各負其責；而正在成長中、尚未成熟的小豬卻需要合槽，給它們一個競爭的平臺，讓它們快速成長，等成熟後可以獨當一面了再分槽。這就是用人四策之一：分槽合槽。 ◆ 用人四策：分槽合槽、高屋低屋、分餅畫餅、厚賞惜賞。 ◆ 當資源很豐富、回報有足夠吸引力的時候，就不要再增加過程的難度了，要允許下屬用自己的努力去獲得更多的回報，而不要故意設置障礙。這就是用人四策之二：高屋低屋。 ◆ 分利益不能搞一刀切，要給老同志分餅，給年輕人畫餅，和中堅力量一起喫餅。 ◆ 第二類是新加入的年輕人，他們有機會、有未來、有時間，看重的是自己未來的成長和收穫，所以眼前少喫一口沒關係， ◆ 分利益不能搞一刀切，要給老同志分餅，給年輕人畫餅，和中堅力量一起喫餅。這樣就可以在有限的物質條件下提高整個團隊的滿意度。這是用人四策之三：分餅畫餅。 ◆ 燕昭王下定決心要復興燕國，可是苦於沒有人才，於是他向手下的大臣郭隗問計。郭隗給燕昭王講了一個故事。 ◆ 郭隗對燕昭王說：現在燕國正缺少千里馬，我郭隗不才，願意給燕國做這堆馬骨頭。燕昭王大喜，就築起了黃金臺，拜郭隗爲相。沒多久，樂毅等人才果然絡繹不絕來到了燕國，燕國很快強盛起來。 ◆ 還爲了做一個榜樣給別人看，讓大家都知道自己是重視人才的，從而吸引更多人才。這就是厚賞之策。這種方法要比費盡力氣到各處去尋訪人才有效得多。 ◆ 君主就是要善於獎賞的 ◆ 君主固然要善於獎賞，但是任何的獎賞都要有依據，一定要把獎賞給那些有業績、值得獎賞的人。 ◆ 但是也絕不可以隨便行賞，一定要做到事出有因，賞罰得當，大功大賞，小功小賞，無功不賞，從而形成一種積極健康的風氣來引導衆人的行爲。這是用人四策之四：厚賞惜賞。 ◆ 正因爲管理的本質在於通過別人完成任務，所以我們才能看到，歷史上很多看起來很平庸的人能夠當領導、做大事業，奧妙就在於合理任用人才、調動下屬的積極性。 ◆ 留住人才的技巧有四個：分槽合槽、高屋低屋、分餅畫餅、厚賞惜賞。 ◆ 相反，如果領導自己比較清閒，但是下屬們個個幹勁十足、勇挑重擔，那麼這個領導的水平就是比較高的。 ◆ 領導不用人人都管、事事都管。領導者不需要事必躬親，而應該只關注異常，不關注正常；只關注例外，不關注例行。 ◆ 這個時候看着下屬不順眼，領導怎麼辦？千萬不能臨陣換將，也不能自己上陣。不但要接受這個不滿意的結果，而且在下屬完成任務以後，還要給下屬獎勵和表揚。這種情況是最考驗一個人的心胸的。 ◆ 明知道下屬會犯錯誤，甚至連犯什麼樣的錯誤都能預見到，還是要讓下屬去做，鍛鍊下屬，培養下屬，容許下屬犯錯誤，讓下屬在犯錯誤中成長，不斷改進工作。心胸有多大，事業就有多大。 ◆ 你渾身是鐵又能捻幾根釘？ ◆ 有一件事情你能做得好，那叫合格；有十件事情你能做得好，那叫優秀；有五十件事情你能都做好，那叫卓越；有一百件事情，你還想努力把它們都做好，那就叫找死！ 第二章 你憑什麼說了算 ◆ 權威產生權威，權力導致權力。任何一種權力或者權威的產生，都必須藉助已經存在的權力或者權威作爲基礎。沒有憑空產生的權力，也沒有生來就有的權威。組織是管理的基礎，權力是管理的原動力。 ◆ 天子送來了美酒，由於酒少人多，霍去病將美酒傾倒於泉水之中，與士卒共飲。 ◆ 酒泉 ◆ 一個二十歲的年輕人，用自己的肝膽豪情照亮了歷史。一個人去影響一羣人，並且帶領他們義無反顧地去完成充滿艱險的任務，這種行爲本身就是一個神話，也只有深諳管理奧妙的人才能做到。年僅二十歲的霍去病做到了。 ◆ 一個羣體，需要有人站到前排去帶領；一個民族，需要有英雄站出來指引前進的方向。這是歷史的必然。 ◆ 有了一個權力中心之後，羣體內部的協調成本會降到最低，羣體行動效率會大幅度提升。 ◆ 我們又都生活在自我設想之中，每個人都有不同的意願和想法。如何讓衆人心服口服地放棄自己的意願，而去接受和服從他人的帶領，這確實是一個充滿挑戰的問題。 ◆ 管理真的很像一種需要精心投入的表演。 ◆ 如果有一天，你一不小心站到了前排，而你的身後恰是一羣並不信服你的人，你該怎麼辦？ 殺雞還是殺猴 ◆ 殺雞還是殺猴 ◆ 很多時候，下屬執行不到位，做事情敷衍拖沓，都是由於上級領導缺乏足夠的威信造成的。 ◆ 地位比較高的寵臣來做我的監軍。 ◆ 景公哪裏知道，這其實是穰苴的一個計策。 ◆ 莊賈做夢也沒有想到，自己已經變成了司馬穰苴的一個棋子，性命難保。 ◆ 莊賈平日驕縱慣了，一旦身爲監軍，那就更加不可一世，他想既然自己是監軍，大將軍自然要讓自己三分，遲到一點沒有什麼大不了的。 ◆ ”於是就把使者的僕人斬了 ◆ 要樹立威風，最高效的手段就是通過處理一個典型來鎮服衆人。這個典型應該是一個什麼樣子的人呢？司馬穰苴給了我們一個很好的答案——這個人必須是有地位有權勢的人。 ◆ 我們應該捻死大象給螞蟻看，只有處罰了有分量的人，才能起到震懾的效果。 ◆ 捻死大象給螞蟻看，立威就要處罰分量重的人。 ◆ 新官上任當天就把門口看自行車的保安給罵哭了 ◆ 秦國的商鞅變法給了我們一個很好的借鑑。 ◆ 賞小取信” ◆ 大成績、大事業得到回報是理所應該的，領導者獎勵大成績、大貢獻，本身就順理成章。 ◆ 罰上立威，賞小取信。 只有一個圓心 ◆ 權力是指按照自我的意願要求別人服從的能力，主要用於決定組織內部的資源分配和組織成員的行動。權力包含五種類型，前文講到的是懲罰權和獎賞權的使用，其他三種是合法權、專家權和感召權。 ◆ 再民主的過程，最後也需要集中；再民主的團隊，最終也要有一個人出來拍板。 ◆ 古羅馬的三巨頭政治模式，意圖平均分配權力，結果導致了三個權力中心之間的激烈衝突，內戰消耗了羅馬帝國的實力，爲後來的分裂和衰敗埋下了禍根。 ◆ 一個圓只能有一個圓心，一個組織必須有一個權力核心。 ◆ 把權力完全放下去，下級就會各自爲政，只考慮局部不考慮整體，組織的效率就會降低； ◆ 例行的、風險小的、結構化好的、重要程度低的、有定論的事情，就可以放一放；例外的、風險大的、不確定性強的重大事件，就要收一收。 ◆ 當領導就好比釣魚，這一收一放之間，體現着釣者的眼光和智慧。 ◆ 走到大澤鄉的時候，天下大雨，道路不通，估計要趕不上規定到達的期限了。按照當時秦國的法令，耽誤期限就要被斬首。於是陳勝、吳廣祕密謀劃要造反。 ◆ 有名氣的人做事，可以一呼百應；沒名氣的人做事，只能是百呼一應。 ◆ 他們偷偷用硃砂在帛上寫上“陳勝王”的字樣，放在別人捕撈的魚的肚子裏。士卒買魚回來烹調，從魚肚子裏得到了帛書，都很震撼、驚詫。吳廣假裝狐狸，深夜在住處附近大呼“大楚興，陳勝王”。 ◆ 任何一種權力的產生，都必須藉助已存在的權力或權威作爲基礎。沒有憑空產生的權力，也沒有生來就有的權威。 ◆ 衆人都覺得這個人比其他人更有資格來領導大家。 ◆ 權威產生權威，權力導致權力。任何一種權力或者權威的產生，都必須藉助已經存在的權力或者權威作爲基礎。沒有憑空產生的權力，也沒有生來就有的權威。 ◆ 對大自然的敬畏和崇拜是居於顯著位置的。這種敬畏和崇拜導致了神祕思想的產生，人們相信在冥冥中有超自然的力量在決定着眼前現實的生活。 ◆ 假如一個人能讓衆人相信他已經獲得了鬼神的支持，那麼他自然也就能無條件地獲得衆人的認可和信服，號召力和命令權也就順理成章地產生了。 ◆ 首先借助的是扶蘇、項燕這兩個已經有權威性的人， ◆ 占卜先生給了他們一個非常有價值的建議，就是藉助自然權威，使用鬼神的力量收服人心。 ◆ 團隊建立以後確定了權力結構和分工，三個徒弟有開路的、有牽馬的、有挑行李的。有了這種權力結構和分工，組織才能朝着既定目標前進。 ◆ 到組織外部去尋求資源，強大的外交能力可以彌補自身的不足。 ◆ 從這種身份、道德、授權、外部支持和強制力當中， ◆ 從人羣到組織，不僅是量的增加，還是一個質的飛躍。 ◆ 到組織外部去尋求資源，強大的外交能力可以彌補自身的不足。 ◆ 在形成組織的過程中，當組織成員意見不一致時，到底聽誰的，這個問題解決不好，組織就會陷入混亂，管理就無從談起。 ◆ 沒有權力，再高的職位也是個擺設。 新來的領導是熟人 ◆ 給熟人當領導。 ◆ 到任時，老領導準備專門安排一個十分隆重的就職儀式， ◆ 形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信，沒有威信就沒有影響力。 ◆ 上邊這位新領導回到原來工作過的地方擔任一把手，他首先面臨的問題就是負認知太多，對他的權威性是一種損害。 ◆ 形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信，沒有威信就沒有影響力。 ◆ 在上任伊始利用初次亮相的關鍵時刻，重新樹立一個嶄新的形象，確實是一項可以建立威信、爲下一步工作打下基礎的重要任務。 ◆ 上級領導、各級權威逐一發言，對新領導的能力和水平充分肯定，熱誠讚揚，使在場所有的幹部羣衆內心都受到了很大的衝擊。 ◆ “這麼高水平的專家、這麼權威的領導都對咱們這位新領導稱讚有加，看來這位仁兄確實已經今非昔比了。” ◆ 所謂“權力符號”，就是藉助一些外顯的、容易被周圍人認知的表面信息，來獲得更多深層次的認同。 ◆ 低認可度，高符號 ◆ 利用大家都信服的人把你抬上去。 ◆ ！一個領導到新環境中去開展工作，在亮相之前，需要認真思考一下，這裏的幹部羣衆對自己的認知度、認可度怎麼樣。 ◆ 使用高符號的策略。 ◆ ·在建立權威之前，不要隨便和周圍的人發展私人關係； ◆ ·使用隨從和下屬，可以搞適度的前呼後擁； ◆ 警惕新領導“殺熟” ◆ 新領導居然全不念舊情，不但對他態度冷淡，而且要求嚴格，甚至當衆批評，讓他臉上十分無光。 ◆ 任何一個具備職業敏感性的領導，在對待過去老相識的問題上，基本上都會採取謹慎策略。 ◆ 尤其是那些資歷淺、根基並不牢固的領導。他們很擔心過去的一些負面認知會影響到自己的權威和形象。 ◆ 很多被新領導“殺熟”的人，首先是自己出了問題。他們往往天真地以爲一切還是老樣子，過去的事情和情感可以在今天繼續延伸，而實際情況卻是，時間、地位、責任和角色改變了一切。 ◆ 第一個方法叫作“照鏡子”：在彼此的交往過程中，自己就像鏡子裏的人，基本複製對方的態度，他對你什麼樣，你就對他什麼樣，他熱你就熱，他冷你也冷，通過模仿和複製，保證自己的言行不招人討厭。 ◆ 還有就是切忌在公開場合沒大沒小，以過去爲資本，做出一些過分的舉動。 ◆ 無論領導多麼尊重你、讚賞你，你作爲一個下屬應該知道自己是誰，應該擺正自己的位置、約束自己的言行，不要做出格的事情，尤其不要當衆做。 ◆ 領導尊重下屬是應有的胸懷和氣度，下屬保持謹慎是應盡的職責，雙方都應該做自己該做的事情。 ◆ 劉備這樣做無異於讓自己的孩子罰站給其他孩子看，既起到了震懾作用，也沒有留下心靈的創傷，這確實是一種高明的管理技巧。一個賣草蓆的小販能把管理藝術運用到這個程度，也難怪人家能代替劉璋成爲西川之主了。 ◆ (1)頭銜。 ◆ 他們找出若干篇由著名大學的知名作者寫的論文，把作者的名字和工作單位改爲不知名的個人和單位，然後再把這些文章重新投給那些以前發表過這些文章的期刊。結果，進入正常評審程序的文章90%都被退了

強烈推薦此書！！！ 人類在進化過程中 ①在物質世界→突飛猛進，日新月異。 ②但是在精神世界→思維方式進化的速度非常緩慢～正所謂陽光底下沒有什麼新鮮事，今天的事件都是歷史事件換個馬甲，重新粉墨登場而已。 趙老師從歷史事件中總結出來特別好的管理經驗。 有人的地方就有江湖，就有各種矛盾。在處理各種關係時，能從書中學到非常多又好的智慧。 即使不想當領導，那麼看了此書也能做好防範。更好地保護自己……例如書中就列出了五種不好相處的上級……趙老師教了我們怎樣與這五種上級和諧相處。

我覺得領導的氣場最關鍵點是情緒穩定，這個是領導者的頂級魅力，要有泰山崩於前而色不變的那個狀態。 小勝靠智，大勝靠德，常勝靠修。修得到位了，一個人的身上就會出現一種東西，叫作“氣場”。領導氣場來源於個人解決問題的能力，威嚴來自於責任和能夠解決問題，做管理不一定需要強勢，而是要展現解決問題的能力，通過解決實際問題來獲得他人的尊重和信任。一個有氣場的領導在選人的時候，不是要選完美的人，而是要選真實可靠的人，選優點可用、缺點可控的人。