橫向領導力：人人都能複製的領導力

How：5大要素，3個步驟 一、目標整理術： 認可團隊的每位成員並與團隊成員要有共同的願景和目標。通過數據、分析、方向、行動這四步，引導團隊 設立短期、中期、長期的目標，扭成一團繩，勁往一處使。 讓大家一起參與目標的制定 二、思考整理術： 用餅圖即四象限法思考解決問題，從數據的收集——問題分析——制定方向——推出行動循環實踐。 三、計劃修復術： 在行動的過程中驗證計劃，從準備——行動——總結。通過影響團隊成員，提供準備、執行、總結、再準備的工作循環模式，讓我們在實踐中不斷學習和修正，保證團隊前進方向不跑偏。思考行動結合。一個小時思考，一個小時實驗，一個小時修改，比思考三個小時有價值。 動起來的同時也要思考計劃對不對 有沒有要改進的地方 及時修正 四、激勵管理術： 我們通過向更有決定權的人，分析團隊成員工作散漫的原因，爲每個團隊成員爭取更合適他們的角色，還要多聽聽其他同事的建議，並及時的回訪。讓他們獲得更有效的激勵。 1.爭取合適的工作角色 2.多聽聽團隊的意見建議(大家給一起建議) 3.小分組中，要有一個人是主負責人，而且幾個人最好是有差異性的 4.最好讓大家自己選擇小組夥伴，有肯定的作用 五、反饋的藝術： 彙集大家的建議提升效率。表達感謝的時候針對人，讓你的同事感覺自已受到關注。提出建議的時候針對事情，讓對方覺得你不是在指責他，先向其他團隊成員尋求反饋，這樣他會更主動的傾聽你的建議，讓你們形成良性的溝通循環，一起進步。 感謝針對人 (不是行爲，比如：跟你合作，是我的榮幸，辛苦你了) 建議針對事 (先肯定，比如：你剛剛的談話感覺讓人很舒服！還需要注意對方現在想不想理你，別一上來就指手劃腳！，然後再說我覺得這樣Xx可能更合理，你覺得呢) 六、以採用提問——作答——行動三段式步驟學習影響他人。在不傷害對方的情況去改變他人行動？ 1、提問：降低姿態提問時不要涉及到對別人的評價，或者問封閉式問題，多用爲什麼，怎麼辦？開放問題，讓別人思考避免回答是或不是的回答。 2、做答：提出想法作答時不要讓人覺得你的答案是命令而非建議。（提出要做的事情而不一定是要這樣做） 3、行動：以身作則，主動做事帶動他人的積極性。 提供幫助，提供幫助，提供幫助。 以下是書中的摘要： ◆ 橫向領導方法包含三個基本步驟。第一步是培養和鍛鍊獨立工作的能力。第二步是對你與他人有組織地共同工作這個戰略目標獲得清晰的理解。第三步是學習一些“參與式”領導方法。 第一部分 真正的領導者，不需要職位 ◆ 有三種簡單的方法可以讓人們採取更好的工作方式： ·提出一個問題，讓人們思考某個合作中的問題並尋求解決方案。 ·說出你的想法，邀請人們接受、運用或修改這些想法。 ·將你的想法付諸行動，作爲進一步改進的基礎。 ◆ 第3章到第7章每章分三部分，分別關注一個要素和相應的技能。首先，你要學習一種技能，這種技能可以幫助你在獨自工作時把事情做好。其次，你要明確目標。你要知道團隊所有成員共同使用這種技能時應該達到怎樣的效果。接着，你要使用這些技能以及上述“提問、作答、行動”三個基本技巧，改進團隊的合作方式。 2 橫向領導：如何巧妙地影響他人 ◆ 2025/03/14發表想法 內向思維 原文：你對目前不利局面的責任越大，你扭轉局面的力量就越大。探尋你對問題負有的責任時，不要感到愧疚。你應該關注自己的行動，而不是責怪別人，因爲這樣可以讓你變得更強大。 ◆ 要鼓勵別人接受新思想，最好的方法就是接受別人的新思想。 ◆ 如果有人意欲改善團隊的合作方式，你應該支持他 ◆ 如果直接向別人分派任務不管用，你還有三種不易招致他人反感的方法：提出問題，提供想法，做出表率。 ◆ 提出問題，徵求他人的意見 ◆ 解釋提問的目的。 ◆ 多花點時間解釋你的想法可以讓對方放心。 ◆ 提出真正的問題。 ◆ 提出指向某一範圍的開放式問題。 ◆ 只能用“是”或“不是”回答的閉合式問題會限制人們的參與程度 ◆ 提出你的想法 ◆ 提出想法”則是解釋性的：“如果我們想不出更好的辦法，就可以這麼做。”你可以像宴請賓客一樣，把你的想法放到檯面上供同事選擇。不要把你的思想強加給同事 ◆ 貢獻出自己的一份力量。 ◆ 你最好先描上幾筆，然後把畫筆交給其他人。你應該鼓勵其他人對某種想法進行修改，使之變得更好。 ◆ 鼓勵別人懷疑你的想法。 ◆ 與人們的預期不一致的示範行爲 ◆ 爲了影響他人行爲而做出的示範在被同事看到時是最有效的。 ◆ 這四個步驟提供了一個思考問題的基本結構。 3 目標整理術：把團隊擰成一股繩 ◆ 培養一項個人技能：制訂良好的個人目標 ◆ 2025/03/16發表想法 瞭解老闆爲什麼讓你做？ 原文：如果你知道老闆讓你拿報紙的目的，你可能會把工作做得更好。 ◆ 一組優秀的目標應符合四個標準： ·鼓勵你付出更大的努力。 ·有助於對成功進行衡量，對你付出的努力進行評估。 ·鼓勵你從現在開始努力。 ·保證你的日常工作有助於實現你希望實現的最終結果。 ◆ 在三個時間段制訂目標 ◆ 鼓舞人心的遠期目標。 ·本身具有價值的中期目標。 ·一些可以即刻着手去實現的短期目標。 ◆ 鼓舞人心的遠期目標 ◆ 你的遠期目標與目前的工作關係越大，你的工作效果就越好。 ◆ 路標式的中期目標 ◆ 這個目標應貼近實際，便於測量，而且可以在追逐某個遠期目標的過程中完成。具有時間限制的清晰的中期目標可以衡量你的表現，而且當你發現目標存在問題時，你仍然有糾正的時間。 ◆ 一些短期目標。 ◆ 近期應該開展哪些工作，以便讓大家投身到這個項目中。 ◆ 最好的目標並不是未來的某些時期你將努力、高效、快樂地工作，而是你在未來的某個時間點取得某種可以衡量的成果。 ◆ 要想讓一個人將團隊的目標當成他自己的目標，最簡單的方法就是讓他參與到團隊目標的制訂中 ◆ 你請別人幫忙時，你也應該提供“數據”。當你發出一個命令或請求，你應該花點時間解釋一下你的目的。 ◆ 努力改善團隊的目標 ◆ 尋求“數據”：找出當前願景背後的理念。 ◆ 在引導上級思考這些問題時，你應該向他傳達這樣的信息：“我知道您對公司的瞭解比我多，因此我想向您學習。 ◆ 提供“數據”和“分析” ◆ 提供方向：把籠統的目標變成實實在在的目標。 ◆ 提供“下一步”行動：爲舉行會談提出具體的建議 ◆ 採取行動：擬訂一組目標作爲示範 ◆ 改善目標制訂過程，讓每個人參與具體目標的制訂 ◆ 尋求“數據”：大家是否對工作目標抱有足夠的熱情？ ◆ 提供你的“分析”：其他人制訂的目標不會像我自己制訂的目標那樣能夠激勵我 ◆ 提供方向：讓大家參與目標的制訂 4 思考整理術：迅速找到解決問題的方法 ◆ 4 思考整理術：迅速找到解決問題的方法 ◆ 當你和同事一起工作時，他們提供的信息和思想可以幫助你。如果你忽視他們的想法，打斷他們的話，或者把時間花在不相關的話題上，那麼你並不能從他們身上獲得有益的東西 ◆ ·數據——實際情況或問題 ·分析——導致目前情況的原因分析 ·方向——解決這些問題的一個或多個一般方法 ·下一步——實現某個方法的具體步驟或計劃 ◆ “問題”僅僅意味着目前的形勢與你能想象到的更爲理想的形勢之間存在差距。 ◆ 下面的檢查清單可以幫助你檢查你與同事之間的合作方式。 目標 我們是否制訂了一組在不同的時間段應完成的目標？ 思考 我們是否按照從症狀到分析到計劃的順序有條理地思考？ 我們是否有用於觀察合作效果的輔助工具？ 我們的理論是否與實際情況相符？ 我們的思考方向是否相同？ 學習 我們是否定期總結經驗，吸取教訓？ 我們能否做到在準備、行動、總結之間迅速切換？ 專注 每一項任務都有人負責嗎？ 每個團隊成員的責任都具有足夠的挑戰性嗎？ 我們是否鼓勵所有人提出自己的想法？ 反饋 我們是否經常將自己的感激和支持表達出來？ 我們會就具體工作問題相互指導嗎？ ◆ 站在三個不同的視角或立場上看待重大問題：你自己、對方，以及中立第三方。 ◆ 你應該尋找能夠促成改變的原因。當你分析某個局面時，一定要區分兩種不同的“原因”：你無法改變的原因和你能夠改變的原因。 ◆ 不要對你無法改變的事情嘆息，應該關注你能改變的事情。當你分析時，你應該尋找那些能夠讓你有所行動的原因。 ◆ 對我們來說，最危險的思維習慣之一就是屏蔽與我們意見相左的信息。 ◆ 2025/03/16發表想法 笑死我了 原文：是的，醫生，不過有的男人是有第二任妻子的。請到醫院等我們吧。 ◆ 產生想法的第一階段，大家不可以對這些想法提出批評。 5 計劃修正術：不斷修正計劃，使其趨於完美 ◆ 5 計劃修正術：不斷修正計劃，使其趨於完美 ◆ 培養一項個人技能：在工作中不斷學習 問題：計劃基於錯誤的假設，行動基於錯誤的計劃 ◆ 肇因：你把思考和行動分割開了 ◆ 2025/03/20發表想法 還真是這樣 原文：我們先是通過思考制訂出計劃，然後通過行動把工作做完。 ◆ 思考需要靠行動來提供新的數據，行動需要不斷依靠新的思考來修改方向。思考與行動分隔的時間越長，效果就越差。 ◆ 2025/03/20發表想法 這句話很好的解釋了走在正確的道路上，逐漸的消亡 原文：你等到計劃雕琢得非常完美時纔開始行動 ◆ 你等到計劃雕琢得非常完美時纔開始行動 ◆ 一旦開始工作，你就不再考慮如何改善工作方式 ◆ 你沒有考慮在工作過程中改變方法。 ◆ 你沒有爲未來積累經驗。 ◆ 在學校裏收穫最大的時刻很可能並不是拿到成績單時，而是老師把你單獨叫到一邊，告訴你試卷或實驗應該做出哪些改進時。 ◆ 最明智的做法通常不是在制訂計劃和開始工作之間做選擇，而是將二者結合在一起。開始工作並不意味着計劃停止了。計劃和行動之間應該可以隨時切換，二者應當具有相互促進的關係。 ◆ 及時總結 ◆ 準備、行動和總結是在工作中進行學習的重要階段。如果你不斷重複這三個階段 ◆ 把精力投入最有效率的地方，而不是在收效甚微的地方埋頭苦幹。 ◆ 提供數據：大家在學習方面存在的問題 ◆ 2025/03/30發表想法 私下提供給能有效利用，有話語權的人， 原文：收集到數據以後，你就可以將這些信息提供給能夠有效利用它們的人。 ◆ 提供分析：我們並沒有爲他人的學習提供幫助 ◆ 採取一些行動 6 激勵管理術：讓團隊成員保持專注 ◆ 想知道如何激勵他人爲團隊的共同事業投入更多精力，你應該首先問自己兩個問題：一是爲什麼你不能更加努力地工作，二是對此你能做什麼。 ◆ 你可能擔心觸及工作範圍以外的事情會惹上麻煩。插手其他人的事務的確有風險，不過僅僅埋頭於自己的工作風險更大 ◆ 大家共同承擔分配工作的責任 ◆ 徵求每個人的意見。 ◆ 先把所有任務列舉出來，然後進行分配 ◆ 每個任務都要有人負責。每個任務不一定非得由負責人獨立完成， ◆ 將整個項目的成敗看成所有人的責任。 ◆ 同組的兩個人至少要有一個人有經驗；兩個人的工作風格要相互協調；此外，兩個人還要具有一定的差異性。 ◆ 給每個人分配他能勝任的最重要的任務 ◆ 如何帶人：營造努力工作的氛圍 ◆ 應該把自己想象成領導的心腹，以提問的方式來引導教練，而不是直接告訴教練應該怎樣做。 ◆ 如果你邀請別人向你提出建議，他們就會覺得自己受到了賞識和尊重。這樣一來，他們就會更加努力地工作。同時，你還會獲得寶貴的建議。 ◆ 花時間詢問別人的意見是值得的 ◆ 尋求建議會讓你看上去更有能力。 7 反饋的藝術：不斷提升團隊工作效率 ◆ 最好不要同時提供不同類型的反饋。 ◆ 把你的目的告訴對方 ◆ 具體做法：提供有效反饋的幾個技巧 ◆ 將你的感激表達出來，以提高人們的積極性 ◆ 儘早感謝，經常感謝 ◆ 當一個人知道自己的表現不理想，你就不應該再去揭他的傷疤。你應該同情那些對失敗負有責任的人：“夥計，我知道你的感受，我也做過同樣的事情。只要把這類事情當作教訓牢牢記住，下次就不會犯同樣的錯誤了。” ◆ 提出建議以改善人們的表現 ◆ 你應該側重於對人們的工作內容和工作方式進行指導 ◆ 如果你想對人們的做法提出建議，你必須先弄清對方想要做什麼。 ◆ 你可以告訴他你想要提出一些建議，問他什麼時候合適。這樣，他就會覺得接受指導是自己做出的選擇 ◆ 對有效的工作方法給予肯定。 ◆ 人們從成功中學到的東西並不比從失敗中學到的東西少。 ◆ 提出建議時，你應該儘量採用積極肯定的形式。你最好說“儘量這樣做”而不是“儘量別這樣做” ◆ 對需要改變的地方提出建議。 ◆ “我覺得你這樣做更好”比“你這麼做是錯的”更有用。 ◆ 不要一次提出過多的建議 ◆ 分享具體數據和思路 ◆ 如何帶人：鼓勵人們提供更好的反饋 ◆ 執行：請求別人指導你 ◆ 最好的辦法就是讓他們知道你也願意向自己的下屬尋求反饋意見。 ◆ 關於我跟客戶的那次會談，你作爲旁觀者，對我有什麼建議嗎？”或者“你知道我如何才能更有效地處理定價問題嗎？”這樣的問題回答起來要容易得多。 ◆ 提供方向：告訴他們哪種反饋能夠幫助你 ◆ 提出分析：人們往往會效仿上級領導的做法 第三部分 做更好的領導者 ◆ 學習 你應該學會隨時總結經驗。 ◆ 如果你能做到認真實踐和定期總結，那麼一年以後，你的橫向領導能力基本上會得到很大的提高。 ◆ 專注 你應該不斷修改自己所扮演的角色，直到這個角色讓你充分投入工作中 ◆ 反饋 你應該定期向別人表達感激、尋求建議、提供指導 9 假如你是領導者，你還能做什麼 ◆ 建議：對人們的合作方式給予更多的關注 爲了獲得更好的結果，你應該對大家的工作方式給予更多關注 ◆ 他們是否知道他們的一部分工作是思考如何改善你們共同工作的內容和方式？ ◆ 爲了制訂出更好的決策，你應該讓大家參與決策的制訂過程 ◆ 你可以採用提問、作答、行動的領導方式改善大家的合作 ◆ 你常常可以通過以身作則而非命令的形式更有效地影響你的下屬 ◆ 爲了改善你與同事共同工作的方式，你可以採取的一些做法 當你不是領導者時，你可以： ·提高個人工作技能： ·根據結果制訂目標。 ·按照“問題—分析—戰略—策略”的順序有條理地思考。 ·儘快投入行動，定期總結，以便更快地從經驗中學習。 ·充分投入有挑戰性的任務中。 ·協助團隊營造一個上下級和同事之間相互支持、相互反饋的氛圍。 ·促使大家共同使用這些技能。爲此，你可以： ·提出具有啓發性的問題。 ·提供數據、想法和建議。 ·按照你的理想做出表率。 你的同事可能掌握更多的信息，擁有更好的想法。 你要虛心接受不同的意見。 當你是首席執行官時，你可以： ·提高個人工作技能： ·根據結果制訂目標。 ·按照“問題—分析—戰略—策略”的順序有條理地思考。 ·儘快投入行動，定期總結，以便更快地從經驗中學習。 ·充分投入到有挑戰性的任務中。 ·協助團隊營造一個上下級和同事之間相互支持、相互反饋的氛圍。 ·促使大家共同使用這些技能。爲此，你可以： ·提出具有啓發性的問題。 ·提供數據、想法和建議。 ·按照你的理想做出表率。 你的同事可能掌握更多的信息，擁有更好的想法。 你要虛心接受不同的意見。 此外：你可以制訂別人無法制訂的決策。你可以對別人下達命令。 10 敢於站出來的人就是領導者 ◆ 如果你把“提供幫助”當成你的座右銘，那麼你永遠也不會錯得太離譜。 ◆ 另一些你可以選擇的假設： 也許我可以改變目前的局面。 想改變別人的行爲，最簡單的做法就是改變自己的行爲。 只有親自嘗試過，才能知道哪些方法有效。 在正確的方向上，堅持不懈的努力往往會獲得回報。 每個人學習新技能時都要嘗試他不擅長的事情。 我可以對其中的一些想法進行修改，使之成爲有用的想法。 目前的改進空間是最大的。 做一名樂觀主義者更加有趣。 我參與的事情越多，我的生活就越充實。 我可以選擇提供幫助。

這本書主要從如何有效提出自己的想法和如何有效激發別人的意見兩個方面進行展開。 🍒團隊的目標要所有人一起制定決策。這會讓別人有一種自己“當家做主”的主人翁意識，沒有哪個主人不願意料理好自己家務事兒的。 🍒用請教的方式謙虛地向別人“請教”更容易成功。所有人都希望自己得到別人的尊重，實現自己的人生價值。直接提出建議或者指出問題，會讓別人覺得你自認爲高人一等的想法。沒人願意自貶，所以會對你提出的東西產生牴觸心理，甚至是莫須有的敵意。用“請教的”的方式提出自己的問題，在別人看來頂多就算是你給別人的思考帶來了一些靈感而已。只要你沒有功勞，別人就願意接受你。 🍒用提問的方式讓大家處於同一條思考邏輯上。當別人無法理解我們的想法時，可以參考學校裏優秀老師的上課方式（重點觀察老師的上課方式而不是課程內容。），以提問的方式引導大家處於同一思維邏輯上，這樣結果不言而喻，別人自然會認同“自己想出來的”東西。 爲了改善你與同事共同工作的方式，你可以採取的一些做法 當你不是領導者時，你可以： 提高個人工作技能： → 根據結果制定目標。 → 按照“問題—分析—戰略—策略”的順序有條理地思考。 → 儘快投入行動，定期總結，以便更快地從經驗中學習。 → 充分投入到有挑戰性的任務中。 → 協助團隊營造一個上下級和同事之間相互支持、相互反饋的氛圍。 促使大家共同使用這些技能。爲此，你可以： → 提出具有啓發性的問題。 → 提供數據、想法和建議。 → 按照你的理想做出表率。 你的同事可能掌握更多的信息，擁有更好的想法。 你要虛心接受不同的意見。 當你是首席執行官時，你可以： 提高個人工作技能： → 根據結果制定目標。 → 按照“問題—分析—戰略—策略”的順序有條理地思考。 → 儘快投入行動，定期總結，以便更快地從經驗中學習。 → 充分投入到有挑戰性的任務中。 → 協助團隊營造一個上下級和同事之間相互支持、相互反饋的氛圍。 促使大家共同使用這些技能。爲此，你可以： → 提出具有啓發性的問題。 → 提供數據、想法和建議。 → 按照你的理想做出表率。 你的同事可能掌握更多的信息，擁有更好的想法。 你要虛心接受不同的意見。 此外： 你可以制定別人無法制定的決策。 你可以對別人下達命令。

核心要點提煉 目標對齊：以共同目標爲前提，通過清晰、可量化的目標拆解，確保全員方向一致，規避內耗。 平等協作：摒棄層級思維，以貢獻者身份參與，用平等溝通（避免命令式語言）和主動擔當贏得信任。 成果導向：聚焦可落地成果，減少無效討論，確保行動圍繞產出，明確時間節點與交付標準。 反饋閉環：建立及時、透明的溝通機制，主動同步進展，暴露問題並聯動解決，避免信息不對稱。 五步實操流程： 明確協作價值，激發參與意願； 共定目標並拆解任務； 建立協作規則（溝通、反饋、分歧解決方式）； 主動賦能支持，解決困難； 及時覆盤沉澱經驗。 關鍵能力： 培養個人技能（效率、專業性）； 軟技能（傾聽、提問引導、衝突解決）。 本質：在無職權情況下，通過自身能力、平等協作與清晰方法推動團隊達成目標，實現從“被動配合”到“主動共創”的轉變 核心觀點總結： 無職權影響力：領導力不依賴職位，而是通過專業能力、信任關係和協作方法影響他人。 目標共識與拆解：將模糊目標轉化爲可量化、可協作的階段性任務，明確責任與標準，避免推諉。 平等溝通藝術：用提問替代命令（如“你覺得如何優化？”），激發對方主動思考，建立共贏心態。 賦能式協作：通過資源協調、技能支持和授權，讓團隊成員自主解決問題，而非親力親爲。 成果導向思維：聚焦最終價值交付，用數據量化成果，及時反饋與覆盤，推動持續改進。

橫向領導力這本書主要講述一個非領導者如何做才能帶領並影響周邊的同事，去達成團隊的目標，並高效率的完成工作。總的下來，從交流，談判，心理三個方面進行闡述，提供一些工作上的方式方法小技巧，並講述部分事例來具體展開。整本書我讀下來，還是感覺挺枯燥無味的，堅持勉強讀完，能記住的東西少之又少。看了本書後面的總結，作者對橫向領導力的形成用一句話進行了大致概括，我覺得挺好，很貼切。本書的中心思想就是提供幫助，這有助於橫向領導力的形成，團隊目標高效達成。提供幫助，和我之前接觸的利他性思維很貼切，在我們的工作和生活中，始終保持利他性思維，將這種思想貫徹下來，落實到行動上，那麼我們會發現領導力和影響力將逐漸增大。在一個團隊中，保持這種思維，最基本的，我們至少能夠在這個團隊存活下去，不至於被末尾淘汰。之前有接觸過Toastmaster，俱樂部旨在培養成員的領導力，溝通力和表達能力。通過不斷的學習，接受反饋，改進，並學習應用，閉環的過程。高效地促進成員的領導力，溝通力和表達能力的提升，是一個職業人士不折不扣快速提升自己能力的修煉場。在這個場域內，只要你夠積極，夠主動，夠臉皮厚，總會很快達成目標。正是在接觸後Toastmaster，我的認知發生了大的改變，認知更上了一個臺階，更加的開闊。可惜沒能堅持下來，有機會還是要不斷的提升自己，修煉自己，能力提升了，工作和生活纔不會有那麼多坎坷需要花費大力氣才能跨越。話說回來，橫向領導力，有了理論指導，在實踐中才能快速形成。學習是一生的事情，不敢絲毫懈怠呀，不斷的突破自我，人生纔有意義！

《橫向領導力:不是主管,如何帶人成事》是羅傑·費希爾，哈佛大學教授，人際溝通和談判領域的知名權威學者。他常年爲政府和許多知名企業提供談判諮詢服務，並得到聯合國資助，在哈佛大學開展談判項目的專項研究。《橫向領導力》是他最知名的作品之一。書中所提出的“橫向領導力”概念，切中不少職場人士的認知誤區和成長痛點。本書推出之後，受到了廣泛關注和好評，不僅成爲哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程，還受到巴菲特的老搭檔查理·芒格的鼎力推薦。除了《橫向領導力》，他還寫了另外兩本很著名的暢銷書，分別叫《談判力》和《溝通力》。

“人心散了，隊伍不好帶了唉！”電影《天下無賊》中，黎叔感嘆。黎叔這樣的“一把手”還覺着帶隊伍力不從心，那沒有職位，還想讓團隊高效工作的你，是不是有更多的煩惱？ 如果是，這本書就是爲你準備的！ 《橫向領導力》提供了一件有力有效的武器——橫向領導。沒有職權就無法領導的觀點是職場最大的識區。在這本書看來，任何人都是潛在的領導者。不管你是不是領導，在實際工作中都應該把自己想像成一個潛在的領導者，當你具備了本書所介紹的“橫向領導力”的時候，就可以使事情朝着更好的方向發展。 《橫向領導力》圍繞“橫向領導”過程中遇到的問題從溝通、談判和心理等方面進行細緻分析，並提供有針對性的提問、作答和行動三步驟，以及目標、思考、學習、專注和反饋五策略的解決方法。 作者羅傑·費希爾是談判和溝通領域的大師，他曾受聯合國開發計劃署委託，在哈佛大學開展談判方面的專門研究，開設專題課程，受到學生的廣泛歡迎。他還爲衆多的政府部門、企業和個人提供談判諮詢服務。他提出的“橫向領導”的概念，認爲每個人都是潛在的領導者，普通員工按照他提供的方法，也可以領導團隊。他的著作《溝通力》、《談判力》都是談判溝通領域裏的經典著作。 一、合作爲什麼那麼難？ 在現代工業化社會里生活，每個人要想生活的更好，都必須學會與他人合作，可是與人合作很難。在合作過程中要麼矛盾重重衝突不斷，即使沒有矛盾也可能付出很多，回頭一看，狀況一點也沒有改變，根本沒有朝着好的方向發展。 出現這種情況原因有很多，要麼是個人工作能力有問題，不能獨自高效開展工作；要麼是對良好有效合作認識不清。比如合作的目的是什麼？合作的方式怎樣？我的步驟如何？等等；當然還有可能是不知道如何影響他人的行爲。不論什麼原因，要想改變合作團隊狀況，必須解決遇到的問題。 二、影響他人的技巧 要想改變團隊合作狀況，我們必須要知道怎樣巧妙地影響他人，讓他們按照你的想法去工作。 你要知道，用命令的方式告訴你的同事應該做什麼和應該怎麼做，很難讓他改變自己的行爲。你的同事有可能認爲你是在指責他，也有可能認爲你根本沒有資格命令他。所以你要改變合作的方式，採取橫向領導的方式。 其實，橫向領導說白了就是請求同事和你共同尋找解決問題的辦法。所以你要有平等開放的姿態。不要擺出高人一等的架勢，要以平等的身份把你的信息、分析、思想和建議提出來。讓你的建議接受大家的檢查。如果你提出的建議具體而有可操作性，自然能引起大家的興趣。 對事不對人。你要和同事心平氣和的談論合作問題，要讓同事相信你只是在研究工作，不是責怪他們，不會對他們造成威脅。 承擔一部分責任。合作是所有個體共努力的結果，出了問題誰都脫不了干係，你不防主動承擔起一部分責任，很多時候這是很明智的做法。 嘗試邀請同事參與到計劃制定過程中。其實，在你提出問題和給出建議的時候，你已經給同事設定了角色，你要從同事的角度考慮給他們分配角色的評價，要讓他們感受尊重，讓他們在這個過程中能夠得到提升，最好的辦法是讓同事參與到計劃制定的過程中。 如果我們擁有了上面所說的說服影響他人的技巧，就可以在下面五項做事的基本技能訓練中使用了。 三、橫向領導的五項技能 作者羅傑·費希爾給出的橫向領導的解決方案是培養個人技能，明確目標，進而影響他人。具體操作可以細分以下五個技能:目標、思考、學習、專注和反饋。這五項技能既是提高個人技能，也是與他人合作要熟練處理的五個要素。 1、目標：把團隊擰成一股繩。 目標是團隊合作成功的第一要素，沒有清晰明確的目標，這個團隊將是一盤散沙。改善團隊制定目標方式之前首先要改善你自己制定目標的技能。 可以根據長期目標、中期目標和近期目標的思路去制定目標，也可以根據預期結果去倒推制定自己的目標。在實施的過程中你應該不斷的修正自己的長遠目標和近期目標使他們互相協調。而在制定中期目標和近期目標的過程中，要經常思考“通過什麼途徑實現目標”，以便近期目標切實可行。 美好的前景是一個團隊前進的基石。良好的目標有利於一個團隊良好開展合作。想讓一個人把團隊的目標當作他自己的目標，最有效也是最簡間的辦法就是讓他參與到目標的制訂中。 2、思考：迅速找到解決問題的辦法。 很多人有了清晰的目標也不知道怎麼實現，生活的混亂根源於思維的混亂。一個人之所以把工作搞的一團糟，是因爲他沒有把思維理順。 《橫向領導力》給我們提供了一個簡單實用的思維工具——餅圖。 這對思考一個問題或者團隊合作問題都十分有效。 一個和尚挑水喫，兩個和尚抬水喫，三個和尚沒水喫。如果多個人的思路互相頂牛，並不比單個人工作起來有效率。藉助餅圖這個框架，我們可以把衆人的思維組織起來，實現有條理的思考。在這個過程裏，大家可以分享不同的觀點、經歷和思想，但有共同的思考步驟和方向。在每一個階段中，可以隨時進行頭腦風暴，產生新的想法，並隨時可對新想法進行評估，做出決定，逐次類推，以便形成最後的決定，進而“隨心所欲不逾矩”。 3、學習：不斷修正計劃，使其趨於完美。 思考沒有止境，模型總有缺陷，學習永遠是必要的。橫向領導的第三個要素就是學習，在實踐中學習，把學習和實踐結合起來。“學而不思則罔，思而不學則殆”。思考需要行動來提供新數據，行動需要思考來矯正方向。而在團隊合作中，這種矛盾更明顯：有人制訂計劃，有人執行；有人想完善計劃，有的人想馬上行動。 作者給我們總結出了一個簡單的工作模式：準備→行動→總結→準備……以此類推，促進工作向更好的方向發展。 馬上行動。有些人總想等計劃完美無缺時纔行動，那是不可取的，不可能有完美的計劃，不經過實踐，你也永遠不會知道有比現在的計劃更好的方案。 JUST DO IT！（馬上就做！）——耐克廣告語。 在行動之前花相當的時間做計劃是合理的，科學有效的計劃是行動的基礎。計劃做出來了，就馬上實施。通過行動來檢驗所做計劃合理與否，發揚優點，修正不足。 及時總結。一旦開始行動，我們往往會落入細節的陷阱，失去了對大局的把握。不論是個人還是團隊，都有必要根據所面臨的任務，進行階段性總結，改進工作的方法。該行動時馬上行動，該總結時立即進行總結。 大部人和團隊之間都不能在按照計劃完成工作和花時間進行思考更好的工作方法之間做出平衡。我們要想做的更好，要想團隊合作的更有效，必須做那個不一樣者，在二者之間做出平衡。 4、激勵：讓團隊成員保持專注。 在一起工作的人越多，不專心工作的風險就越大。羅傑·費希爾認爲，人之所以感到沮喪，一個重要原因就是你失去了對局面的掌控，你根本不知道形勢朝哪個方向發展，而執行他人的具體命令不可能像自主行事那樣給人帶來滿足感和成就感，這樣自然會帶來責任感的缺失，缺少責任感讓人工作起來表現不佳，進而更沒有成就感，如此循環往復，情況越來越糟。所以調動人工作積極性的技巧之一是讓人們參與到工作計劃的制定中來。這樣在工作中每個人都感到是爲自己工作，自己掌控着整個局面，在這個工作中自己很重要，工作積極性自然就高。 另一個引導大家專注工作的技巧讓所有人蔘與到任務分配過程中。在實際工作中讓所有人都專注於工作纔是高效合作的核心，讓大家參與到這個分配過程，能確保每項工作都有人負責，確保每個人都知道自己明確的任務，並且讓每個人都知道自己任務在整個工作中的位置，避免出現“這事不歸我管”的現象出現。並且在任務分配過程中，大家可以提出問題，發表意見，讓任務分配更優化。這樣一來，就沒有人會只考慮自己的職責，大家是一個整體，都在一條船上，都是整個團隊的一分子，出了問題誰也跑不掉，大家都會共同努力一起把工作做好。 5、反饋：不斷提升團隊工作效率。 團隊工作的最終效果取決於我們對資源利用的是否充分，在與他人共同工作時，我們需要要相互提醒，相互幫助，以便提高技能，增加資源利用率。 如何有效反饋，《橫向領導力》給我們提供了三種方法：感謝，建議和評價。 在一個團體中工作，人們有時會擔心自己被趕出這個團體，我們可以經常向別人表示感謝，緩解他們的恐懼感。同時，對感謝的需要也是一種情感上的需要，每個人都會擔心被別人看不起。即使最優秀的人也擔心沒人尊重他們。經常向團隊裏的人表達感謝可以鼓勵對方，提升士氣。表達感謝針對的是人，我十分感謝你這個人，感謝你對我的幫助。而建議則針對的事。 對事不對人，是提建議時應該注意的最重要的一點。我們提供建議的目的是幫助他人提高技能，開發潛力。可以採用對話的方式，對有效的工作方式給予肯定，對需要改變的地方提出建議。特別要注意的一點是不要一次提出過多建議，通常一次提出兩三個就可以了。在提出新的建議之前，應該給對方留出對你以往建議實踐的時間。 有關評價，我們最主要的是記住一句話，在需要的時候才評價。 目標、思考、學習、專注和反饋，做對這五步，團隊就是你的了。 橫向領導的本質是良好而高效的合作。如果你能和同事進行良好高效的合作，就能讓局面向着好的方向發展。 真正的領導不需要授權，關鍵時候、遇到問題的時候站出來的就是領導。任何事都是先做到，才能得到。帶團隊也是一樣，你具備了帶團隊的能力和素質，獲得職位並帶領團隊創造不俗業績自然不在話下。

哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程！ 聯合國發展署主導編寫，羅伯特·西奧迪尼、查理· 芒格等人力薦！樊登讀書x羅輯思維全方位解讀。構建自己的橫向領導力，你就是下一個潛在的領導！ 第一本爲普通員工定製的領導力課程。不是主管就只能被動接受現狀？不是主管就只能對團隊的低效視而不見，或者牢騷滿腹？錯！只知道發號施令是最平庸的領導方式，用影響力法則影響團隊成員纔是最有效的。本書通過三大策略、五大步驟，幫助你實現對團隊的側面領導，主動把握自己的職場生涯。 大至一個國家，小至一個公司，領導者最爲頭痛的一個問題就是團隊溝通不暢、效率不彰，有鑑於此，聯合國發展署委託本書作者詳細闡釋“橫向領導力”原理，提高團隊成員工作積極性。爲團隊溝通過程中可能遇到的問題提供了大量的管理工具和解決方案，還通過大量的案例予以講解。只要跟着做，不是主管的你也能帶好團隊！

個人和團隊的成長之路： 目標～思考～學習～專注～反饋 個人的成長 培養個人技能，明確目標，影響他人 >> 要想讓其他人發揮出更大的力量，你自己必須先發揮出更大的能量。如果你的工作方法井井有條，你就可以更好地幫助他人工作。 >> 如果不將你的語言付諸行動，你的說法就不會有很大的力量。既然你自己都不去實踐自己的想法，別人也就有了不按照你的說法去做的藉口。 >> 爲避免直接向同事分派任務常常引起的負面反應，你應該採取一些特別的做法，如提出問題，提供建議，或者用實際行動作出示範。 >> 不要只是被動地反應，要主動向前看 >> 將你的感激表達出來，以提高人們的積極性 >> 提出建議以改善人們的表現 >> 我們能否做得更好？怎樣才能做得更好？ 團隊的成長 >> 如果一個人沒有機會參與決策，無法對結果施加影響，那麼他在執行這一決策時可能不會很熱心。 >> 如果一個角色能讓人展示出自己的能力，那麼這個角色將具有更大的吸引力。 >> 假如人們能在某種程度上控制他們所做的事情以及團隊的前進方向，那麼他們更願意加入這個團隊。 >> 最好的方法就是讓每個人參與到改變計劃的制訂中。這樣一來，每個人都知道爲何選擇這種改變計劃，每個人都會對新的工作方法具有足夠的自主意識，希望這種方法獲得成功。 >> 把任務的目的說清楚對改善員工的表現至關重要。 >> 你的同事目前的工作是否具有足夠的挑戰性，足以讓他們完全投入到工作中？

邁克爾·喬丹在他的自傳《爲了我深愛的運動》中說過 “一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊友變得更好。” 知乎上曾有人提問邁克爾·喬丹到底有多偉大？其中有個網友這麼回答：“他搞定了當時世界上所有的打籃球打的最好的運動員，他所在的球隊打贏了世界上最厲害的所有球隊。”也就是說喬丹不但是個人能力是最強的，而且帶領團隊把成績做到了第一。那如何在提高個人能力的同時也能讓隊友變得更好呢？《橫向領導力：不是主管，如何帶人成事？》會給我們答案。 《橫向領導力》教我們如何在不是領導的情況下，變被動爲主動，運用橫向領導力法則，在提高個人工作技能的前提下，帶領團隊成員改進共同工作方式，實現高效合作，完成高質量的工作成果，最終讓我們成長爲一個潛在的領導者。 羅傑·費希爾，哈佛大學著名教授，談判和溝通領域的專家，《橫向領導力》是他繼《溝通力》和《談判力》之後的又一力作，他與第二作者艾倫·夏普的初次相識是在他出版《談判力》的時候，後來兩人開始合作，磨礪了七年的時間纔打造出這部經典作品。 《橫向領導力》主要介紹了橫向領導的三個步驟：培養個人技能，明確目標，影響他人；結合高效做事的五項技能（要素）：目標、思考、計劃、專注、反饋和運用橫向領導力方法：提出問題、提供建議、做出示範。通過這幾種技能和方法的綜合運用，教我們一步步地實現團隊合作目標，改善團隊合作方式，最終讓我們成長爲一個橫向領導者。 第一步：提高個人工作能力 團隊合作中，只有提高我們個人的工作能力，纔有可能去幫助團隊的成員。在這裏提高工作能力就是研究個人如何提高與高效做事五項技能相關的個人能力。 技能1：學會給自己制定良好的工作目標。 我們要學會制定一組階梯式目標：遠期、中期、近期目標。每個時間段的目標起到不同的作用：遠期目標用來鼓舞和激勵；中期目標用來體現價值；近期目標用來指導我們當下應該立即要做的工作。歌德說過：“每走一步都走向一個終於要達到的目標，這並不夠，應該每下就是一個目標，每一步都自有價值。”實現每一個近期、中期目標，由易到難，由量變到質變，最終實現我們的遠期目標。 技能2：學會有條理的思考。 有序思考，才能更快速的解決問題。書中給出了一個系統性思維框架和清晰思考的輔助工具——餅圖。學會用餅圖來實現思維的組織、計劃的制定、問題的解決。 我們按照數據（實際情況或問題）——>分析（導致目前情況的原因分析）——>方向（解決這些問題的一個或多個一般方法）——>下一步（實現某個方法的具體步驟或計劃）來進行有秩序的思考。這個思考過程就像醫生診斷病情的過程，數據相當於醫生對病人情況的蒐集；分析就像是初步判斷導致疾病的原因；方向就是根據之前獲得的數據和分析，制定一個治療的大方向；下一步就是制定具體的治療方案。 通過有理有據有序的思考，再複雜的問題也能迎刃而解。 技能3：在工作實踐中不斷學習 我們應該學會立即行動，因爲沒有一開始就完美的計劃和思考，應該在行動後及時總結爲思考提供新的數據，在工作過程中根據實際情況修訂計劃，再行動，再總結。不斷重複“準備、行動、總結”這三個過程。最終在實踐中學習，把工作完成。這樣才做到真正在實踐中獲得經驗的積累。 想一想，哪一個世界冠軍不是無數次重複準備、行動、總結這個過程，反覆在練習和比賽中不斷實踐、總結和學習，最終打敗對手，站到最高的領獎臺。如果只是賽前制定計劃或思考如何打敗對手，而不進行練習就直接參賽，早就在第一場比賽中止步了。 技能4：學會如何才能專注你的工作 我們需要重新定義我們的工作，尋找工作的意義，才能更好的投入工作。《橫向領導力》教給我們兩個方法：一是設立循序漸進的目標，每達到一個目標，會激勵我們積極投入到下一個目標中去。二是在工作中尋找機會發揮自己的才能。只有這樣即便是最枯燥和重複的工作，我們也可以有所作爲。 石油大王洛克菲勒剛進入石油公司時，他的工作是最簡單也毫無技術含量可言——檢查石油罐自動焊接的質量。沒幾天他厭倦了，但由於一時找不到更好的工作，洛克菲勒決心靜下心來專心把眼前的工作做好。他認真觀察焊接的過程，想着是否可以通過改進焊接方式爲公司節省開支。經過深入研究和無數次測試，洛克菲勒研製出了“三十八滴型”焊接機。使用這種焊接機，每次可節約一滴焊接劑，一年下來，“三十八滴型”焊接機居然爲公司節省了五百萬美元的開支。正是因爲洛克菲勒對工作的專注，憑藉一滴焊接劑，改變了他的一生。 技能5：學會提供正確的反饋來幫助別人 反饋包括三種：感謝、建議、評價。要想提高有效反饋的技能進而能幫助他人，就必須正確區分和運用它們：恰當及時地表達感謝之情來提高他人的積極性；提出合理且具體的建議以改善團隊成員的表現；不輕易評價他人。 日本著名企業家松下幸之助曾經說過：“把握住每一個機會，表現你以員工爲驕傲，這樣能使他們發揮最大的潛力。”據說他會當面表揚進步快的員工，如果員工不在場，事後還會打電話進行表揚和讚許。松下通過正確的感謝反饋大大提高了員工的積極性。 第二步：清晰的認識與團隊成員共同合作的目標 我們需要對改善團隊合作想要達成的目標和方式有清晰的認知。只有這樣才能知道如何更好地去改善團隊。 目標1：根據團隊想要實現的結果，共同制定出指引和激勵團隊的清晰目標。 所有人都能參與目標的制定可以提高團隊成員工作積極性。 目標2：團隊成員都能夠有條理地進行“同步思考” 一個人無組織地思考可能影響不大，但一個團隊無序思考的危害就很嚴重，所以我們想要改善團隊的工作方式，目標就是能協調統一好所有人的思維方式，實現系統性有條理的思考。 目標3：所有人都努力實現思考與行動相結合，參與工作計劃的制定。 團隊所有成員都將是計劃的制定者和執行者，行動後及時總結，不斷從實踐經驗中學習。 目標4：團隊的每個人都能保持專注，充分地投入到工作當中。 如果團隊中所有人都能將精力投入到工作中，團隊將會更加高效。可以通過以下方式改善團隊成員的工作狀態：向每個人提供具有吸引力的角色；努力爲團隊成員提供具有“隱性價值”（讓人感受到被尊重、有自主性、有影響力）的工作內容，比如能夠發揮他們各自專長的工作；給團隊成員發表他們自己意見的機會；共同承擔分配工作的責任；使用更好的標準來分配工作。 目標5：團隊中的每個人都能相互支持，相互指導。 在團隊中建立起正確的橫向反饋通道，讓團隊中的每個人都能正確運用感謝、建議和評價，相互幫助和指導，最終都能發揮出自己的潛力。 明確了五項技能在團隊中應用時想要實現的目標，知道了我們團隊要努力的方向，接下來我們才能找到辦法來影響和幫助團隊成員提升工作能力，改善合作方式。 第三步：用橫向領導力方法改善團隊成員的行爲，最終改進整個團隊的合作方式 僅僅知道了想要達成的目標是什麼是不夠的，重要的是通過什麼樣的方法才能完成設定的目標。這就需要用橫向領導方法來實現。橫向領導方法是請求同事與我們共同解決問題的方法。包括：提出問題、提供建議、做出示範。 提出問題：引導所有成員去思考可行的解決辦法。 向團隊成員提問時有幾點要注意：直截了當說提問的明原因，避免讓別人揣測提問的意圖；不要引導他人指向某個答案，而是指向某個範圍的開放式問題。比如“造成任務延期的原因可能有哪些？”而不是“是不是因爲張三請假了幾天才導致任務沒有完成？” 提供建議：說出自己對問題的想法，與團隊一起討論，並最終確定解決辦法。 想象一下我們之前是否遇到這種情況？開會時直接向大家詢問想法時，多數人都會沉默，因爲大家都在揣測提問的意圖，斟酌是否要說出自己的想法。正確的做法是首先說出你的想法，並鼓勵別人懷疑你的想法。 這時大家纔會放下顧慮，他們會積極進行思考，也許會針對你提出的想法說出意見，或者提出更好的辦法。通過這個辦法調動集體思維，發揮集體智慧，讓大家都參與其中，最終會產生更好更新的想法。 做出示範：實踐想法，主動做出表率作用。 作出示範是要讓大家都知道，整個團隊在朝着更好的方向努力。比如通過大家討論，確定在每天下班時要將當天的工作成果提交到服務器，以便讓其他同事可以協同工作。這時，實施的第一天我們可以在工作羣裏發一條消息說：“今天任務我已上傳，如有需要請自行下載。”通過做出表率提醒大家遠比發一條命令式的“請大家上傳今天的工作。”的消息效果要好的多。這樣，大家便會自覺地完成提交任務。 天才可以贏得一些比賽，團隊合作才能贏得冠軍——邁克爾·喬丹 每一個橫向領導者都是值得敬佩和尊重的，因爲他們心懷團隊、賦予了工作更高價值。作爲團隊的一份子，在追求個人成功的同時，也儘自己所能去幫助團隊的其他成員進步。我認爲本書的意義在於讓沒有職權的我們去帶領團隊，成長爲一個真正的領導者，做大自己的格局，最終也讓我們自己變得更好。

可能未必是書中的觀點有用，而是積累的經驗有用。沒有目的的工作是一種懲罰，不能成長的職場就是一間牢房，作爲領導，需要在保持員工的積極性同時還能讓他們意識到自身不足，團隊越大越難管理，團隊目標的分解，對建議的包容和思考，反饋模式的建立等等都很重要。