如何開會不添堵：消除拖延、誤解與對抗

一、 刺破企業“隱形內耗”的實用手術刀如果用一句話來評價榊卷亮的《如何開會不添堵》，那就是：這是一本把“開會”這項模糊的軟技能，硬生生拆解成了可以照章執行的“工業標準 (SOP)”的硬核工具書。 市面上許多關於會議管理的書，往往熱衷於討論“頭腦風暴的藝術”或“領導者的魅力”。但榊卷亮極其敏銳地指出：企業裏 90% 的會議根本不需要藝術，只需要及格的流程。 大多數會議之所以“添堵”，不是因爲參會者能力不行，而是因爲會議本身處於一種“無政府狀態”——沒有清晰的目的，沒有時間的把控，沒有結論的產出。 這本書的最大價值在於其極強的可操作性。作者將自己作爲外部顧問，空降到各類混亂企業中“搶救”會議的經驗，濃縮成了極其具體的技巧（如“準備會議框架”、“引導討論節奏”）。它不是寫給 CEO 看的戰略書，而是寫給每一個在職場中被迫主持會議、或深受爛會折磨的中層幹部的“自救手冊”。 榊卷亮揭示了一個殘酷的真相：無效的會議不僅浪費時間，更在持續摧毀團隊的信任與執行力。 當會議變成一種煎熬時，企業就在慢性失血。這本書，就是那個止血鉗。 二、 核心觀點與“防堵”法則總結榊卷亮在書中系統性地拆解了會議的全流程，核心觀點可以歸結爲以下三個階段的“控制術”： 1. 會前：設計的力量（沒有準備，就不要開會） 作者認爲，會議的成敗在開會前就已經決定了 80%。許多會議之所以低效，是因爲組織者自己都沒想清楚爲什麼要開。 明確會議的“終點”：每一個會議都必須有一個清晰的“產出物”。是爲了“同步信息”？“產生創意”？還是“做出決定”？如果只是爲了同步信息，就應該取消會議，改發郵件。 設定會議的“邊界”： 時間邊界：拋棄“一開就是一小時”的慣性，如果 20 分鐘能解決，就定 20 分鐘的會。 人員邊界：堅決剔除“陪跑者”。不需要其表態或提供專業意見的人，一律不邀請。 準備“會議框架圖”：作者極力推崇在白板上或屏幕上提前畫出討論的框架。讓大家一進會議室，就知道今天要填滿哪幾個空格。 2. 會中：引導的藝術（讓隱形問題顯性化） 會議中最怕的不是爭論，而是陷入“不知所云的泥潭”和“可怕的沉默”。榊卷亮提出了主持人的“引導（Facilitation）”職責。 可視化一切討論：這是書中極其強調的動作。無論是白板還是共享屏幕，主持人必須將大家的發言實時記錄下來。一旦語言變成了文字，參會者就不會再糾結於“你剛纔是不是針對我”，而是共同面對白板上的那個客觀事實。這能極大消除誤解和對抗。 攔截“話題漂移”：當參會者開始扯遠時，主持人要勇敢地切斷。作者給出的技巧是：“這個觀點很有價值，但似乎偏離了今天的目標。我們將它放在‘停車場（待討論區）’，以後再議，現在拉回主線。” 管理情緒與衝突：面對爭論，主持人要做的不是急於當裁判，而是要求雙方“列出前提條件”。很多對抗是因爲大家預設的前提不同（比如有人考慮成本，有人考慮質量）。理清前提，衝突往往迎刃而解。 3. 會後：決議的閉環（徹底消滅拖延） 這是解決“開會不添堵”的最後一環，也是企業最容易掉鏈子的地方。 絕不接受模糊的承諾：會議結束前，必須確認 3W（Who, What, When）。作者指出，“以後多注意”、“儘快解決”這種詞彙是會議的毒藥。 會議紀要的“即時性”：傳統的會議紀要是會後花半天時間整理出來的流水賬。榊卷亮認爲，最高效的會議紀要就是在會議進行中，在白板（或共享文檔）上實時寫出來的決議清單。會議一結束，用手機拍個照或直接導出，不需要再花時間潤色。 解決問題的五個層次防“雞同鴨講” 討論混亂的根源往往是層級錯位——有人在說現象（情況），有人已在罵對策。書中模型要求統一在同一層次推進： 情況（發生了什麼）→ 問題（要解決的痛點）→ 原因（根因分析）→ 方案（對策）→ 效果（評估標準）。 總結，好會議不是讓更多的人講話，而是讓正確的人，在正確的問題層級上，圍繞明確目標，形成一致行動。

我工作在一家互聯網公司，在工作中常常會有這樣的感受： 1. 白天的時間都用來開會了，只有晚上纔有時間做真正的工作，所以加班是家常便飯 2. 很多會議莫名其妙，什麼context都沒有，突然就給你拉一個會，也不知道需要讓你做什麼 3. 有些會不知道目的是什麼，也不知道達成了什麼結論，也不知道接下來要做什麼 4. 會議比較沉悶，僅僅是幾個人在說話，其他人都在做自己的事情 也算是深受無效會議之苦，希望能把這些技巧應用起來，讓時間使用得更有意義一些吧。

雖然用故事的辦法來講方法論會有些浪費時間和篇幅，但文中出現的方法非常實用且可應用，以故事推進的方式反覆強調也更容易加深讀者的印象。 總的來說，我們需要提前爲會議做出準備(Purpose目的，Process流程，People參加人員，Property需要的材料)，確認會議結束的條件，會議各議題的時間分配，根據不同會議，流程部分也不一樣，然後爲了對齊討論的主要內容，最好能用白板或工具在大家都看到的地方寫下來，還有能邀請不發言的人加入討論行程共識。接下來還是要多運用。

《如何開會不添堵：消除拖延、誤解與對抗》——榊卷亮 會議開始時，先確立目標(怎樣纔算開完會)，將答案聚焦在具體的層面；再確立議題時長，確認會議裏每個議題的時長，並設置人肉鬧鐘提醒。 會議過程中，先是將內容分層——情況(發生了什麼事情)、問題(有什麼要解決的問題)、原因(爲什麼會出現這個問題)、方案(有哪些解決方案)和效果(哪個解決方案最好)，將問題/觀點/結論區分開；再是將實時內容記錄在白板上，讓討論可視化。 會議結束時，立即確認會議重點內容，包括會議決定好的事和下一步應該做的事，也就是明確誰在什麼時候之前完成什麼事。

絕對推薦閱讀，並且建議做分享推廣的一本書。如果能做到高效會議，確是一大幸事。

屬方法論書籍 需要在看完以後在頭腦中形成如何開始，又如何結束的具體印象，以上僅是開始 根據N原則（Negligible原則），後續不斷實踐，複用再修正纔是關鍵 書本信息- 作者：榊卷亮- 翻譯作者：丁靈（無詳細信息）- 日語原版出版時間：2015年12月- 翻譯版出版時間：2020年4月- 書籍關鍵詞：#引導 #會議- 讀者身份：職場人 及 想要鍛鍊溝通能力的人 書籍框架及各章摘要總結以職場故事展開，循序漸進介紹會議引導流程，以及怎麼樣能成爲一位優秀的引導師。 1. 總起：人的一生要勞動7.5w小時，開會3w小時，工作的4成時間在開會 2. 引導：介紹引導基本功，開會後確認‘決定好的事情’和‘該做的事情’併發佈會議備忘 3. 書面引導：用3W1H的結構介紹書面引導方法 4. 直接引導：一場優質的討論決策會議全流程 5. 引導全過程梳理：會議引導全流程梳理 方法論總結思維模式： 會議準備4P模型（purpose+process+people+property）引導師會議推進6大要點解決問題的5個層次（情況>問題>原因>對策>效果）話術資料庫高光時刻借鑑RIA方法並進一步調整，讀電子書時高亮筆記導出整理~~ 7個重要節點，每一節點都會寫清楚我認爲重要的原因： 1.「拓展信息」會議時間竟然佔了勞動時間的4成：開會竟然要花掉大約3萬個小時？！雖然曾聽說人這一輩子要勞動7.5萬個小時，但沒想到白領生涯的四成竟然都是在開會 2.「拓展信息」理想會議和低水平會議：理想中的會議：會用投影儀來一場精彩的展示之類的。大家都會自由地發表意見，最後果斷地拍板：‘就這麼辦！就這麼決定！’然後散會； 低水平會議一：讓人感覺最後什麼都沒決定 & 雖然感覺有什麼決定，但不清楚具體應該幹些什麼 低水平會議二：無法按時開完會 & 無關的話題很多 & 話題跑偏 & 無法判斷是應該討論的話題，還是無關緊要的話題 低水平會議三：沒有做足準備的會議往往容易開得拖拖拉拉（不做準備就上場，只靠隨機應變來引導會議 & 引導師會前做極其細緻準備，甚至結論都確定，只爲了在形式上獲得大家認可） 3.「思維模型」會議準備4P模型： 第1個P是Purpose（目的），即我們想通過召開會議達到什麼目的？也就是確認結束條件 第2個P是Process（推進方式），即應該如何推進會議到達終點，以怎樣的順序討論什麼樣的內容 第3個P是People（參加人員）。爲了滿足結束會議的條件，必須把有必要參會的人都召集起來，一個都不能少 最後是Property（設備）。會議室定好了嗎？有沒有白板？需要投影儀嗎？根據情況，有時還需要準備便籤紙和零食點心等物品4.「思維模型」引導師會議推進6大要點： 【要點1　提前設計好結束條件和會議流程】 【要點2　按照“發散—收縮”的流程開會】 【要點3　分清哪些問題應該一起討論，哪些問題無須共同討論】【要點4　留意解決問題的5個層次】【要點5　讓沒說話的人發言】 【要點6　注重發言的清晰性，以便明確疑問、意見及顧慮】會議不是由某一個特定的人來安排的，因此全員都應該具備“潛在的引導精神”，這一點極爲重要。 最好的做法就是把講授引導方法的書傳閱給大家看，讓大家都能理解基礎的引導思路,要想憑一己之力引入新的觀念是很困難的，有支持自己的人在，情況就會可靠很多。 5.「實戰方法」在會議時間不夠用時的對策： 在會議結束前的10～15分鐘時，對尚未結束的討論的狀況進行確認 發現會議即將超時，讓會議成員在以下選項中做出選擇。“讓其做出選擇”是關鍵所在 a. 延長開會的時間 b. 加快速度，爭取按時結束會議 c. 找其他機會再討論 d. 用發郵件等方式代替當面討論 6.「實戰方法」會議提問引導話術： “剛纔討論得比較混亂，咱們還要繼續討論這個話題嗎？”“這個問題，現在來討論比較合適嗎？”“我們需要搞清楚什麼之後，才能討論出結果呢？”“如果要把剛纔的內容歸納成一句話（做個總結），應該怎麼歸納呢？”“剛纔這部分內容我該怎麼寫呢？”“咦？最後的結論是什麼呢？”“不好意思，我有點摸不着方向了，論題是什麼來着？”7.「實戰方法」Prep表準備時注意事項： 不要只用腦子想，而要用文字形式將想法表達出來要把寫好的Prep表拿給其他人審讀每次都做Prep，不浪費時間嗎？在每次開會前都應該做好充分的準備退一步講，只要養成了做Prep的習慣，即使不把思路和流程寫在表格上也沒關係。但我們必須事先以某種方式來考慮Prep表中包含的8個要素。大家可以在腦海中想好，也可以在筆記本上寫幾筆，但是不能什麼都不想，否則就一定會把會議開得拖拖拉拉

這是一本關於如何開會的小書，文體是小說的形式。 我之前的工作並沒有很多會議，換了新工作後，幾乎每天都要開幾個會，有公司的例會、問題討論會、總結會以及沒有任何主題的老闆抒情會。這些會議沒有任何營養，甚至開完會以後也形成不了決議，但是卻佔據了大量的時間，工作時間被分割成一個個的片段，甚至很多時候白天沒有辦法工作，我也曾嘗試過改變這樣的現狀，但是沒有成功。 也看過很多大公司是如何開會的，但是都不夠系統。這本書雖然不長，通篇只講了一種開會的方法，但是這樣讓人對這種開會方法印象更深刻，如果能夠充分運用到工作中，相信大有裨益。 首先很重要的一點，要想高效開會，所有會議都要確認“結束條件和推進方式”。這一條對我啓發很大，我們的會議通常開着開着就轉變了方向，脫離了原來的主題，所以我們要把會議的結束條件或者叫會議目的提出來，告訴每個人，並得到確認，一旦實現這個條件，我們的會議就可以結束了。 第二點是會議抄寫，也就是板書，把會議中大家提到的關鍵點，用文字的形式寫出來，讓所有人都能看到我們目前在討論的問題，以及提出的方案，這樣也可以保證我們不脫離主題，同時對已經重複提出的項目不再進行二次討論，也能夠提升開會的效率。 第三是做好會議前的準備，提前對會議進行演練，利用會前準備表把會議的相關內容都填寫出來，包括會議結束條件、參加人員、參加人員狀態、參加人員的疑問和不滿、議題、推進方式、材料準備、時間安排等，這些都需要深度思考，現在很多公司開會都是臨時組織，即使有會前準備組織人員也只是單純做文本性的通知，並沒有深度思考。 當然，做好這些的前提是需要有會議引導人員，且引導人員學習過相關的知識。 如果你的公司也存在會議問題，可以嘗試學習這種方法。

如何把會開得既高效又不乏味？ 根據 prep8 個要素，可以實踐的有： 1、定好 4p，purpose、people，時間地點人物、目的目標等等 2、 會前定好議程（論題），分配好時間 即「確認結束條件」「確認分時間配」 3、想好要如何推進會議，會中可以提問發散但要拉回來集中主題 工具可以是記錄在白板上或者寫在紙上，讓大家能回顧討論的內容，更有利於集中主題 誰來做引導，可以是新人，可鍛鍊新人的讀取能力，理想狀態是全員都是引導者推進者 4、會前最好讓大家先讀一下資料，可參考飛書的飛閱會 還有些問題值得思考 5、如何讓沒發言的人發言？ 這點比較難辦，需要營造良好的交流氛圍，若是不表達疑問一直在心裏 6、會議怎樣纔算結束？ 需要在會議開始時與大家達成共識，要有負責任完成時間，以及是否要有會議紀要及對應的輸出物（比如評審計劃記錄） 7、會議有幾種，分別有哪些流程？ 1）報告：例如通知式的會議，周例會日例會 2）審覈批准：需求評審、用例評審等會議 3）商討方針：需求方案會議 4）收集信息：回顧會（提前收集好信息） 產品演示會屬於哪種？ 8、會議的四個階段：準備、引入、推進、總結 一定要有總結 9、要完成 prep8 個要素，會議組織者要花好多時間啊！想想就很累，其實大家對開會還是很牴觸的 下次要實踐一下

用一種簡單的故事，逐步引導，看起來不會枯燥。 總結下來，整個會議要想開的好，有以下一些關鍵點。 1，首先會前準備，用4p工具來整理一下會前的準備工作。材料設備，參會人員，相應的資料收集。 2，在會議中，要首先設立結束條件，以及時間分配，如果大家有不同的意見就調整。最好使用白板或者投影儀寫下會議的必要關鍵點。並且在每個點之前標好數字，方便大家討論定位。 3，聽大家暢所欲言，必要的時候對有沉默或者發言有所顧忌的人，可以適當cue一下或者確認一下發言人的觀點是否是自己理解的這樣。如果引導人不理解某個點，一定要拋出來進行確認。 4，做一個會議引導人，時間方面如果有所拖沓，可以適當提醒一下。什麼議題可以會後確認，什麼問題需要會上對齊。如果偏題了，需要拉回來。 5，解決方案落實到責任人，並且最後需要做好總結。

雖然可能現實很難這樣引導，但是從中學到了自己該如何開會，從確認對齊理解，到記錄梳理思路，再到提前準備提前思考，感覺也是學到了一點解決問題思路。採用故事的形式將方法理念融在裏面，讀下來非常流暢又有收穫。