麥肯錫戰略管理

哪些風險”“對員工會產生什麼影響”“是否符合企業創業以來的理念”等，都是需要考慮的問題。 在這個時候需要注意的是，不僅要考慮現實的可行性，還要注意在邏輯上做到不重複、不遺漏。 這項作業需要耗費大量時間和精力，可能有人認爲這樣做的效率很低，但邏輯樹作爲“強制”進行多元思考的工具，確實非常有效。 3 多元思考的技巧②站在他人的立場上進行思考 試着站在其他人的立場上進行思考 ■ 一人分飾多角 爲了實現多元思考，我們應儘量多聽取他人的意見，分析對方站在什麼視角上進行思考非常重要。最好找那些和自己擁有不同想法的人，把他們當作自己進行多元思考的“陪練”。 但有時候，我們必須獨自一人思考。在這種情況下，我們就需要主動站在他人的立場上進行思考。 假如你是一名經營者，那麼面對同一個問題時，你就需要站在不同的角色的立場上進行思考，比如：“如果我是財務部負責人，我會怎麼想？”“如果我是銷售部負責人，我會得出什麼結論？”“如果我是工廠負責人，我會說什麼？”“經銷商和消費者有什麼想法？” 此外，我們還可以站在競爭對手的角度來進行思考，比如：“H公司會如何進軍這個市場？”“J公司會如何利用這項技術？”如果我們能夠像這樣打開思路，在制訂戰略時就能夠考慮得更加全面。 像這樣站在不同的立場上進行思考是非常耗費精力的，因此我們必須在平時就養成這樣的思考習慣，這樣在關鍵時刻才能充分發揮出其應有的作用。 從多個角度分析美國玩具反斗城破產的新聞 2017年9月20日，美國玩具反斗城申請破產的新聞佔據了各大報紙的頭版頭條。似乎網絡銷售的飛速發展是導致其破產的主要原因。從這條新聞中，能夠得出哪些結論呢？ 大型量販連鎖店的玩具採購負責人認爲：“從短期來看，這或許是我們搶奪日本的玩具反斗城市場份額的好機會。但從長遠的角度來看，我們也必須做好相應的準備纔行。” 大型量販連鎖店的店長認爲：“日本的玩具反斗城的進口玩具銷量可能會出現下滑。我們打算趁此機會採取進攻策略，與附近的玩具反斗城店鋪展開競爭，但不知道我們的玩具能否得到消費者的認可。” 大型量販連鎖店的經營者認爲：“不只是玩具，我們今後還需要找出其他容易受到網絡銷售衝擊的商品種類，並採取必要的應對措施，同時我們還要強化本企業的網絡銷售渠道。” 玩具生產企業的經營者認爲：“日本的玩具反斗城是我們企業的客戶，這次事件對我們來說有非常大的影響。我們今後必須多開發網絡零售渠道經銷商。此外，我們還要加強自身的直銷網站建設。” 食品超市經營者認爲：“這種情況或許也會影響到食品行業。我們必須從自己經營的商品中找出可能受到影響的品類，採取相應的對策。” 家裏有小孩子的家長認爲：“今後是網上購物的時代。除了玩具，其他像服裝和食品等品類的商品，如果能夠從網絡購買的話，那就方便多了。” 經營購物中心的不動產行業經營企劃負責人認爲：“大型專賣店紛紛關店。我們必須考慮有沒有其他替代的承租者，還要將關店風險較高的承租者都整理出來，提前做好準備。” 4 多元思考的技巧③根據不同的標準進行思考 下意識地“整體思考”最危險 ■ 根據“標準”轉變視角 爲了掌握多元思考，我們需要了解自己的“思考習慣”，下意識地從不同的視角進行思考，並使用邏輯樹找出不同的思考視角。 除此之外，還可以多使用“從……的角度考慮”“從……的側面來看”“在……的情況下”“根據……的觀點”等表述。 比如“從財務的角度考慮”“從差異化的側面來看”“在不影響員工積極性的情況下”“根據生產技術的觀點”等，區分不同的“標準”來進行思考。 這種方法雖然與前文中介紹的“站在他人的立場上思考”和“使用邏輯樹導出多種視角”的方法很相似，但或許會有人感覺這種方法更便於理解。 比如第199頁的案例中，G公司的財務負責人最初的視角就是“從回收投資的角度來看……”，而讓產品品質和交

沒啥觀點，可能是因爲這類型的看多了

👉戰略不是複雜的理論推演，而是基於現實的大膽判斷與高效執行。 💡戰略的本質：簡單、大膽、一針見血 真正有效的戰略不需要華麗的複雜的模型，關鍵是要用一句話說清楚核心邏輯。例如，某零售企業的戰略可以簡化爲：“通過數字化門店提升50%坪效，同時拓展社區團購覆蓋200個城市”。 - 核心三要素：戰略必須同時滿足三個條件——讓顧客滿意、在競爭中勝出、能持續盈利。 - 避免無效戰略：那些看似全面卻缺乏重點的“口號式戰略”（如“成爲行業領先者”）或脫離實際的“空想戰略”，都是無效的。 💡戰略制定的六個關鍵步驟 1. 設定戰略目標：目標要具體、可衡量且具有挑戰性。例如，“三年內將市場份額從15%提升至30%”，而非模糊的“擴大市場”。 2. 重新定義限制條件：列出資源、時間、政策等約束，但避免將“不可能”當作藉口。例如，某企業通過調整供應鏈結構，將原本“無法降低的成本”降低了20%。 3. 分析經營環境：從顧客、競爭對手、企業自身三個維度切入，找出差異化機會。例如，某食品企業發現消費者對“健康零食”需求激增，而競爭對手尚未佈局，於是迅速推出低糖產品線。 4. 提取核心課題：通過數據和事實篩選出最關鍵的問題。例如，某電商平臺發現物流時效是用戶投訴的核心，於是將“24小時達覆蓋率提升至90%”列爲首要課題。 5. 選擇戰略方向：基於課題提出2-3個可行方案，用“成本-收益-風險”模型評估。例如，某製造企業在“自動化改造”和“外包生產”中選擇前者，因其長期成本更低且可控。 6. 總結戰略方案：將戰略轉化爲可執行的計劃，明確責任人、時間節點和關鍵指標。例如，某科技公司將“AI研發戰略”拆解爲“2024年Q1完成算法驗證，Q2投入1000萬元試點”。 💡戰略執行的三個核心能力 1. 邏輯思考：用“空-雨-傘”模型（事實-分析-行動）快速決策。例如，看到“競爭對手降價”（空），分析“可能導致市場份額流失”（雨），決定“推出限時折扣+會員專屬權益”（傘）。 2. 多元思考：避免陷入單一視角。例如，某企業在研發新產品時，不僅考慮技術可行性，還邀請一線銷售和用戶參與討論，最終推出更符合市場需求的產品。 3. 領導力：領導者要成爲戰略的“第一責任人”，通過溝通和激勵讓團隊達成共識。例如，某CEO每週親自參與戰略覆盤會議，確保執行不偏離方向。 💡戰略的三種實用模式 1. 基礎型戰略：適用於穩定市場，通過優化運營效率取勝。例如，某連鎖餐廳通過標準化流程將單店成本降低15%。 2. 擴張型戰略：通過核心能力延伸實現增長。例如，某家電企業從冰箱業務拓展至智能家居生態，共享渠道和品牌資源。 3. 顛覆型戰略：以“不可能”爲起點，倒逼創新。例如，某傳統車企設定“五年內停產燃油車”目標，推動全產業鏈向電動化轉型。 💡戰略的終極目標：打破現狀 - 不要被過去束縛：某百年企業通過數字化轉型，從“生產製造商”轉型爲“解決方案提供商”，毛利率提升10個百分點。 - 持續迭代：戰略不是一次性方案，而是動態調整的過程。例如，某互聯網公司每季度根據用戶反饋優化產品路線圖。 💐總結 戰略思想以結果爲導向，強調務實與行動。戰略不是紙上談兵，而是讓想法落地的路線圖。

制定戰略，運用資源產生效果達到目標。要先想出解決什麼課題，運用哪些方針，採取的具體措施（行動方案）。掌握每個步驟的流程，最難的是確定課題和方針。管理者需要提升自己的思維，運用多種思考方式，多角度、思維樹……戰略要形成一種內部文化，從上而下認同、執行。

提供了思考的框架，內容粗淺接地氣，適合每一個人閱讀