六大工作天賦：實現人崗匹配

做一個自己的理解梳理： 一個項目大致會經歷3個階段、6個步驟： 從“發現問題→提出想法”，到“評估方案→號召推進”，再到“落地執行→拿到結果”。 對應6項天賦： 好奇、創造、洞察、激發、賦能、韌性。 這個框架本身很清晰，但我對“每個人固定2天賦/2能力/2耗能”的劃分有一點保留。 在實際工作中，我更常看到的是： 👉 有些能力是可以被環境和角色長期強化的，而不完全是“天性固定”。 比如很多管理者，未必天生擅長“激發”，但在角色要求下也能逐步建立這項能力，只是能量消耗更大。 對我來說，這個模型更有價值的不是“給人貼標籤”，而是： 👉 幫助區分“做不好，是能力問題，還是能量問題”。 在個體層面： 當一個人長期在“天賦區”工作，更容易進入心流； 而在“耗能區”，即使能做，也更容易疲憊和內耗。 在團隊層面： 很多低效並不是人不行，而是天賦錯配—— 該做“洞察”的人在做執行，該做“激發”的人在補細節。 所以比“培養短板”更重要的是： 👉 讓每個人儘量站在自己的高能區，同時用結構去補齊短板。

又一本可讀性很強的書。從工作流程找到了六個工作天賦，根據每個人的天賦—能力—缺點再去分配工作、搭建團隊，充分提現了人崗匹配的重要性，也具有一定的實用性。 但是，這裏少思考了一個緯度——成長。 我想着如果把這個模型帶進教室，沒有工作經驗的大學生們會很困惑自己的天賦是什麼，能力是什麼，甚至不知道什麼會讓他們抓狂。 想象中的自己一定很萬能。可能具備6個天賦。因此，我討厭“天賦”這個詞，擅長，所以喜歡；喜歡，所以擅長。人是會變的。自我的特點是需要反省自己經驗才能總結的。 但反過來想，想想總是好的。這種動態平衡、相互協作的團隊模式總比一刀切的模式強。 如作者說的“讓一個人在自己不擅長的領域證明自己在擅長的領域會表現好簡直是無稽之談。”“一個人在自己擅長的領域做得好的時候，提拔他去幹他不擅長的事。” 認識自己的優勢劣勢，接受認可她，並尋求幫助是值得我們學習的心態。

不好意思看到第十八章《理論浮出水面》覺得不行，就沒再繼續了。 我以爲這是一個工作方法的介紹和具體應用，其實不然。作者用生活流水賬，將畢業後的工作歷程全都敘述一遍，把“理論”的討論過程也事無鉅細的寫了一遍。 裏邊出現了大量同事的人名，對閱讀理解造成一些影響，我看到推導過程也不是很嚴謹，大家討論的過程更像是心理治療談話。 以上均爲我的個人觀點，非常片面，僅供參考。 而且我沒有耐心讀完此書，這一點不好，小朋友不要模仿。

很值得在團隊中工作的人進行學習瞭解

#2023年365本書#第219本 『打卡』20230828 已閱讀！

這本書還是有些乾貨內容，但有一個缺點，就是前面內容略顯囉嗦。 這本書的重點正如書名所講的，將人的天賦分爲六種，並儘可能的在工作中讓人的天賦與崗位相匹配，這樣能最大限度的發揮人的主觀能動性，工作起來也不會太過痛苦。 六大天賦分別是:好奇、創造、洞察、激發、支持和堅韌。根據測評，我的天賦最符合是好奇和支持，其他天賦雖然有但與這兩項相比其實並不多，所以日常應該注重這兩項與工作的匹配程度，特別是好奇如何與在工作中體現。 我是看這本書才第一次認識到好奇和所謂的支持其實都是一種天賦。以後再看到別人在某件事情上做出很好的成績，我不會再去想自己爲什麼做不到，是不是自己還不夠努力，而是會去思考是不是別人的天賦擅長這些事情，我只是不擅長罷了。我應該跟自己比，而不是和別人比，只要每天都比昨天進步一點點就很不錯了，這樣一想就慢慢找回自信了。

一般，封面中文翻譯把原著降低了5個檔次

爲什麼沒有測評的實操指導？全篇在講原理，沒有實操啊？

目錄乍一看很奇怪，細一看，其實一點也不正常。乾貨比較少，不過作者比較良心，在目錄都給你標出來了（怎麼會有這麼長的楔子），他真的我哭死，簡單說一下 作者將工作流程中所需天賦分爲響應型：好奇，洞察，支持；顛覆型：創造，激發，堅韌，並解釋其概念。 將其中個人優勢最大的兩項稱爲”天賦”，優勢最小的兩項稱爲“受挫”。 認爲一個團隊要想保持健康有效的運行，應該在整體上同時具備以上6種天賦；而要想發展的更好則要讓團隊成員成員更多的從事自己“天賦”類工作，儘可能避免“受挫”類工作。 有一點比較特殊單獨拎出來。作者把工作流程所需的溝通分爲：1.頭腦風暴（提出問題與方案）2.做出決策。3.項目啓動。4.現狀回顧與問題解決。認爲在工作溝通的各個流程中，應該避免不想幹天賦項的影響。

看完很多話想說，但我不擅長堅韌，所以不說了