領導預期控制管理術

深有感觸，從一線執行者轉換成流程掌控者。最近親歷的一件事情：近期協同生態合作伙伴跟進一家大客戶（行業龍頭，千億營收），從線索到商機，從商機到訂單，看似簡單的幾個步驟，但是要琢磨的事情很多，這裏面每一個行動，每一個步驟都涉及到相關方的預期管理，稍有不慎則一切打回原形。 比較頭疼的是客戶方關鍵人是天生的批判性思維，而且對軟件行業連基本認知都沒有（也許他有，只是裝着沒有），幾乎除了首次接觸他，沒有被批判以外，後續從解決方案到Demo系統到詳細調研，沒有哪個環節能少得了他的一翻批判和一頓瘋狂的輸出。 剛開始有點受打擊，在我的還算比較豐富的職業生涯中從來沒有遇到過這樣的人。後來慢慢接觸下來，瞭解了這個人的原生家庭，生活背景，學歷教育等等，更關鍵的是瞭解到他人生中幾段重大的挫折和失敗，簡直刻進了他的DNA，那我也能理解爲什麼他會形成這種複雜的性格特徵。當然在整個職場生態環境裏，他也有他的優勢，那就用人所長。同時我在對接他的過程中，也在逐步修正自己的目標，合理管理自己的預期。 我的客戶我最瞭解，但不代表其他人能瞭解或者像我這樣包容他。有一次我和生態合作伙伴跟客戶第3次Demo演示系統，他居然提出讓我都覺得啼笑皆非的要求，要我給他提供海外幾個國家的系統和賬號，他先拿去給海外用，這一次我感覺他不是裝着不懂我們這個行業，他是真不懂，我們的認知水平的確不在同一個層面。在很多情況下，我更多時候的確是站在客戶這一方，但面對這種霸道無理的要求，我覺得是時候管理他的預期了，跟他講清楚行業規則和合作規矩。 在結束會議的時候我的生態合作伙伴迫不及待的問我的客戶，您覺得我們Demo的環境能滿足您的業務需求嗎？客戶說：絕大部分能。我想也許是真能，也許是看在我的面子上說能，也許爲了讓我們後續有更多的輸出和配合……各種可能性都有，唯獨不能太簡單的低估對方字面意思以及其他訴求。 會議結束之後，還有一些工作要安排，我拉上我們的技術專家跟生態夥伴開會。免不了聽他一頓抱怨，也許他也跟我一樣第一次接觸這種客戶，但他不瞭解這個客戶會有這些極端想法和刁鑽古怪行爲背後的故事。他的期望是我搞好搞定一切，訂單直接喂到他嘴巴里，他只做項目實施和收錢就好。其實站在他的立場，我也能理解，我是他這個角色時，我也不希望費心費力費腦子，我只負責幹活收錢多好。這個項目複雜的並不只是管理好甲方預期，管理好乙方預期就行了。讓我有點哭笑不得的還在後面。 哄好客戶，安撫完生態合作伙伴，剩下的是我們純內部的事情，我跟技術專家溝通如何跟上面的老闆彙報這項工作，技術專家說：我們就說我們Demo的環境，客戶說絕大部分能匹配上。的確，還原會議現場，最後我們三方交流的字面意思就是這麼個情況。 我感覺我的耐心已經快被耗盡了，但是面對這麼一個比我還小几歲的年輕的技術專家，我不忍心直接指責，畢竟我也曾經歷過這個階段，我也是從像他這麼單純單線條逐步走向成熟和豐富。 我跟他分析，如果我們按照你這樣的話術彙報完，你是老闆，你是什麼想法，既然客情關係、解決方案、Demo演示都OK，而且商務報價我們也都跟客戶初步達成了共識，那我是不是坐等你們把大訂單給我籤回來？然後收首期款，按照合同開工？實施交付驗收收尾款一氣呵成？他連連點頭稱是，接着我又跟他分析了這裏面每一方的責任和訴求，其中也許個人訴求也不一定代表企業訴求，我們該如何平衡？我們跟友商之間的區別，我們面臨的困難和挑戰，我們應對的策略等等……接下來纔是如何跟上面的老闆彙報情況，反饋我們的思考與下一步行動計劃，也算是在管理老闆及團隊的預期吧。 後面我跟老闆彙報的情節就不在此詳細展開，但從跟他交流的過程中，我通過每一個項目，每一個客戶，每一次溝通，我都在逐步加深我在他心目中靠譜的印象，我們屬於異地，我和我老闆每年也只能面對面見1-2次，我也不是他招的人，想要快速建立信任關係其實並不容易。 從管理好每一次線索和商機，到簽下每一個合同，做好一個項目，客戶、生態合作伙伴、內部技術專家、老闆、我自己，團隊關鍵角色，這裏面沒有哪一方不需要進行預期管理，更藝術一點說，不僅僅只是執行者、流程掌控者、更應該是總導演。 不僅工作中如此生活中亦是，我們都在複雜的社會，經歷各種多變的環境，扮演不同的角色，身處各種網狀關係，親情、愛情、友情等等都需要用心去經營，也需要做好每一個相關方包括自己內心的預期管理。