聘誰：用A級別招聘法找到更適合的人

招聘之前，先羅列企業的使命，價值觀，企業文化，需要人才的能力。 招聘時耍下小花招，告訴對方會給他認識的人打電話，讓他猜猜他們會給自己打多少分。 誘導對方說得更多，比如說你給說的再多些嗎，你說的那些是什麼原因呢，通過開放性問題，觀察對方的反應。 直接招聘只是辦法之一。也可以通過熟人推薦，或者通過獵頭，或者自己僱人去搜尋。

聘誰 讀後感 by 椿 2024.12.22這本書很有意思，這是一本關於招聘的書。讀之前要明白，這本書回答了我的什麼問題？ 問題是什麼？答案是什麼？有趣的是，謎底就在謎面上。 這本書的問題是：聘誰？怎麼招聘呢？ 答案是：用A級招聘法找到最合適的人。 小時候就火遍大江南北的一句話：21世紀什麼最重要？人才吶！在這個世界，商業最重要的兩個事情，一是做什麼生意， 二是用什麼人。特別是存量時代，生意模式上已經不能帶來增長，這時候，如何組織蝶變，戰勝競爭者，很大程度依仗人力資源管理，人即是價值創造者，此所謂商業與管理。 這本書給我最大的感受，就是對人才的重視，而這一點也在封面（謎面）上：解決商界唯一重要的問題：招聘失敗。 人才的選育用留，爲什麼聘誰這本書只強調了招聘（選）？培訓不重要嗎？績效重要嗎？畫大餅不重要嗎？ 對一流企業來說，可能真的沒那麼重要。因爲A級人才最大的特質便是超強邏輯，高度責任感和使命感，突出的自驅力。 在電影《教父》裏有一句經典臺詞：“那些花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，註定是截然不同的命運。 正確的“人”會處理好所有的“事”。 擁有高密度A級人才對企業，只需要設戰略，定目標，給激勵績效，而完成任務（能力）和自我驅動（動力），是A級人才的基本特質。正如書中提到“讓人達到理想業績的重要因素的能力，而讓人保持理想業績的重要因素是動力”。有的人“人教人學不會，事教人一次會”，“不撞南牆不回頭”，而有的人“舉一隅而反三隅”。 我讀這本書是爲了從培訓板塊擴展自己，去了解招聘板塊。這本書在招聘方面給了我一個系統化的認知，從崗位藍圖，到招聘渠道，到面試流程，到說服候選人，到內部關鍵點處理，從A級人才到A級團隊。 很多點，給了我不一樣的觸動。 例如，簡歷。簡歷首先是一個人的粉墨人生，是他經過粉飾的過往經歷。招聘一定是需要穿過簡歷，去招到合適的人才。簡歷不能全看，但也不能不看。通過不好的簡歷去招人，招聘者往往是抱着一種中彩票的僥倖，這種僥倖導致招聘失敗的概率是非常大的。 例如，危機。競爭最激烈的地方也蘊藏着最大的機會，危局雖險，亦藏機遇。 例如，招聘選人邏輯。許多經理人在培養、提拔和選擇接班人時，會不自覺用上錯誤招聘術。他們行動和決策的依據是某人在現崗位上做得如何，而不是評估他能否勝任未來崗位。在這裏我最喜歡的是這個暢銷書：What got you here won't get you there。那些讓你走到現在的東西，並不能帶你到未來。所以選人要匹配下一崗位，所以個人成長也要不論在行爲，習慣，意願或能力方面都應該終身成長，匹配下一階段。 當然在閱讀中，也有很多我自己的困惑，我其實最大的困惑是，世界是一個巨大的草臺班子，可能很多很多行業公司重要崗位上並不需要A級人才，B級人才也能幹得不錯。然後在一些非核心的崗位上，乃至的一些架構裏，或是企業中層，真的需要A級人才嗎？他們又應該如何去支撐業績人才？再往下說從企業的基層-基礎員工，他們需要A級人才嗎？又拿什麼去吸引發展A級人才？ 對於目前的這個困惑，我暫時沒有答案。我只能想到一些，還在繼續思考中。以下是我暫時的思考：當下，個人的最優解，永遠是成爲A級人才。在非A級行業或企業，可能會削弱A級人才的競爭優勢，但這是雙向選擇。並且，對於很多有A級潛質，但在學業之旅暫時第二三梯隊的人來說，也是機會。更低的起點，同樣的巔峯。 繼續閱讀，繼續成長，做A級人才，我們峯頂見。

非常感謝我一位好友的推薦，贈我《聘誰》這本書，希望我在專業上能更進一層。這份督促我上進的心意，我欣然收下（衆所周知，我很難抗拒他的提議hh）。 坦白說，翻開目錄時我很興奮，“A級招聘法”這個概念正中我的需求。但通篇讀下來，我的感受比較複雜。 書中最核心、對我最有啓發的，是 “招聘記分卡” 這個概念。它把平衡計分卡的思路簡化應用於招聘，明確了崗位的使命、成果和能力，讓招聘目標變得清晰，這確實是一個有效的工具。 然而，除此之外，作爲一名有一些招聘經驗的人，我發現書中的其他內容，比如物色、選拔、說服這幾個步驟，以及結構化面試、情景模擬等方法，基本都是我們日常工作中的基本操作。整本書的框架和大部分方法，對於從業者來說並不新鮮。 因此，我的結論是：這本書是一套優秀的、系統化的招聘“SOP”，非常適合初入行的招聘者或對招聘瞭解較少的管理者，能幫助他們建立一個規範、專業的招聘框架。 但對於已經有紮實經驗和知識體系的同行來說，這本書提供的增量價值和突破性見解可能就比較有限了。它能幫忙梳理和印證已有的知識，但很難帶來認知上的顛覆。 儘管如此，我依然感謝這位總是在地球另一端失去蹤跡的傢伙的推薦。比心❤️

這本書介紹了一套體系的招聘方法，告訴我們如何尋找到A級別人員。 而書中對A級別人員的定義是：他有至少90%的希望實現排名在前10%的候選人能夠實現的成果。 所以A級別人員是合適的超級明星，他既可以勝任工作，同時還能融入企業文化。 A級別招聘法的體系包含了四個部分，分別是：記分卡（注意，不是計分卡）、物色、選拔、說服，基本涵蓋了面試的全流程，屬於我們常說的“選用育留”體系中的“選”。 從我個人的知識、經驗和實踐來看，A級別招聘法的核心其實還是記分卡，而記分卡的本質其實就是“因崗尋人+OKR+冰山模型”。 第一，想清楚要什麼崗位？爲什麼要這個崗位？先確定崗位的必要性，即使命 第二，根據崗位，確定A級別人員入司後的OKR（符合SMART原則），即成果 第三，根據崗位以及OKR，確定A級別人員的冰山模型（或冰山模型的各種變種，包含冰山上的+冰山下的），即能力 而這其中，最難的我個人認爲還是第二步，因爲這非常考驗創始人或老闆的戰略規劃和目標拆解能力，大部分人可能只會手一指，我就想去那了，你看看怎麼過去？所以如果老闆能夠輸出合理的成果要求，那這確實是一種非常好的目標管理方式，同時也是一種高效簡單的溝通方式，候選人能夠大幅減少適應成本，並快速投入到結果達成的“成事”路徑上！

這本書講的核心思想是“用對的人”，強調企業的成功在於系統性的招到高績效人才即A級選手，避免招聘失誤帶來的巨大成本浪費。 A級招聘法的關鍵步驟：記分卡（定義崗位的成果標準：需要達成的具體目標。能力標準：所需要的軟硬技能和文化匹配度），物色(主動多渠道尋找人才，而非被動等待），選拔(結構化面試），說服（5F原則：合適，家庭，財富，自由，樂趣）。 在面試過程中要避免光環效應，克隆效應，已經倉促的做決定。

這本書讀罷，我認爲這本書所說的招聘對象集中在職業經理、研發技術人才等能力要求高的人羣，對於一般的操作性工作職員並不適用，如會計、人事專員、銷售等。畢竟，市場上只需執行任務的候選人供給是較多的，而剩下的20%對於創新和管理等要求較高人才纔是我們更需要關注的重點對象。 除此之外，該書的一些觀點還是挺普遍適用的。 1-重視工作分析（候選人的工作內容、職業目標、能力要求等），以此來篩選候選人。 2-大致有兩輪重要的面試。一是初篩，利用優缺點、對事物的看法、他人的評價等來去選擇是否符合公司文化的候選人。二是升級面試，讓候選人按時間順序去闡述自己的職業經歷，並對此進行提問，考察候選人的能力，是否勝任工作崗位。此外，在面試過程中要注意採取如諮詢證明人等措施向候選人施加壓力，避免對方撒謊（對於財務、經理等重要崗位事實上也要做好背景調查）；採取“如何”“怎麼樣”“然後呢”“爲什麼這麼說”等方式進行追問，以加深候選人的認識也很重要。 3-說服的5大招式，包括適合（fit）、家庭（family）、財富（fortune）、自由（freedom）和樂趣（fun）。認真研究以上5點內容對候選人的意義，並採取相關措施來吸引候選人也很重要。在和候選人去談offer的時候也可以採用上述內容去說服候選人到公司上班，甚至可以說做一些必要的工作。只不過如我開頭所說的，像一般的工作崗位，就不至於說爲了照顧對方家庭的顧慮海特意家訪，去給對方的家裏人做思想工作等。當然，優秀的科研技術研發人員和職業經理人等除外。 4-面對衆多的候選人，要學會快速剔除不符合要求的候選人，減少後面不必要的溝通工作。包括不符合公司價值觀等，比如公司會加班，而對方接受不了加班等。

這本書我其實更推薦那種畢業生，準備在招聘這行長期發展的孩子們，在實習前或者實習期間進行閱讀。前幾章一直在推銷他們的招聘法，後面纔有一些招聘實操的內容，有些招聘的辦法只是對於理論或者一定的條件下才管用。國內的一些大公司招聘完完全全是弱勢部門，業務部門對於招聘也存在誤解，比如說我需要業務部門支持，才能更好地招人，業務部門說你都沒招到人，我給你什麼支持。而且人力資源不直接輸出價值，對於這種談判也處於弱勢地位。書中的環境是有一定背景的。但是書裏面的工具，比如計分卡，部分招聘話術，對於剛進這個門的孩子們是有一定參考價值的，對於我這種做了幾年招聘的，我基本都是跳着看的，招聘是跟活人打交道的，你完完全全按書上說的一板一眼來做，怎麼做得好？綜合起來我給一般的評價，但是對於人力資源專業的孩子們和初入招聘這一行的小夥伴們，我還是推薦的。

《聘誰：用A級別招聘法找到更合適的人》讀後感 - 計分卡：相比籠統的崗位說明書，更需要貼近業務實戰的“計分卡”（類似OKR/KPI）。雖然前期搭建成本高、常被誤解爲形式主義，但這是高質量招聘的基礎。 - 物色：不是被動等簡歷，而是主動鎖定行業前10%的優秀人才，通過他們延伸挖掘同類人才。企業層面可結合全員內推，而不僅僅依賴HR。 - 選拔：面試之外，應引入崗位能力測試。但現實中，多數企業在這一環節明顯缺失。 - 說服：招聘成功不只靠薪資，非物質層面的吸引與說服，目前普遍做得不足。

其實這些也都是日常hr在做的的事情。怎麼說呢，如果嚴格來講，其實沒那麼多a級人才，很多公司的體量也提供不了這裏a級人才想要的，更多的舉例也都是在招聘ceo上。主要還是在合適的時間給崗位招聘到合適的人，有的人或許很厲害，但到小企業對雙方都是一種壓力和不合適的互相折磨；跟着學習採取哪些當時能爲崗位找到合適人才最重要；很嚴重的毛病就不提了，哪家企業都不會要的。 原因就在於那個在其位而不能謀其政的“人”。記住：招聘並非找個人來填補空缺，而是要他在崗位上做出業績。

從人力資源的角度來講，把招聘整體進行了體系化和科學化