可複製的領導力2：樊登的7堂管理課

創業者且看本書價值百萬的“兩個假設”——關鍵假設驅動科學創業！！ 創業者要清楚地知道自己的項目能夠解決什麼社會問題，這是創業的起點，在某種意義上也可以視爲終點。 每一個優秀的公司都有自己的“核心祕密”，背後首先是獨一無二的產品內核構建能力，其次是單元模型算賬能力，最後是基於業務的團隊覆盤能力。這個“核心祕密”不需要藏着掖着，它更像是一家企業的壓箱底手段，即便原原本本地展現給其他人，別人也學不會，這是企業的核心競爭力。 任何一個企業的祕密都不可能是非常簡單的東西，它具備很高的市場價值。至此，創業的關鍵就變得十分清晰：如何建立有市場價值的祕密，以及如何確保它具有進一步增長的潛力。這兩個問題對應着“低風險創業”中的兩個假設：價值假設和增長假設。 第一個假設：價值假設 所謂價值假設，簡單理解就是確定我們所做的事情到底有沒有價值，其中的難點在於完成對“價值”的判斷。因爲價值判斷是一件十分主觀的事情，很有可能團隊不同的人對同一件事會產生不同的理解，因此在判斷時，我們需要把主觀標準轉化爲客觀標準，比如消費者是否願意爲之買單。 我之所以強調要把標準從“主觀”轉到“客觀”，是因爲我們在生活中，經常容易被周圍的人“欺騙”。當我們把自己做的事情告訴別人，詢問是否有意義時，總能聽到“這個事情很好”“我感覺這個東西很實用”之類的話語，但其實他們根本沒有做任何的思考就給出了答覆。 而“客觀”的做法是，當我們認定某件事有價值時，以他人的意見爲參考，同時在市場中進行小規模實驗，即先用少量資源做一個可行性的產品，試探消費者的反應與態度。只有經過市場用戶的檢驗，我們才能確定“想法”是否具有大範圍落地的價值。總結而言，實踐是檢驗“想法”的最終標準。 “我剛開始做樊登讀書時，最主要的產品就是一個電子郵件。我把講解的每一本書做成一個5000多字的內容PPT，再用電子郵件的形式發給客戶，價值300元。雖然第一代產品看起來非常糟糕，但它驗證了價值假設，有客戶願意爲了讀書交這300元。這就意味着樊登讀書落地的形式是一件有市場價值的事情。其實很多人不知道的是，我們用各種方法驗證了價值假設之後，才真正做了樊登讀書這個項目。” 很多公司在開展一個新項目時，往往會跳過“價值假設”的步驟，而是以決策委員會或者關鍵人物關鍵意見的形式進行表決。這種以傳統經驗、認知指導項目的做法，無疑是存在巨大風險的，特別是如果該項目是企業此前沒有涉及的領域，那麼風險將會進一步增加。在這種情況下，任何人都應該重新考量收益與風險的價值關係。 但是，如果我們採用小規模實驗的方式，花少量的錢驗證項目在市場內是否可行、是不是用戶所需求的，就能很好地避開這種錯誤。 低風險創業的底層邏輯是尊重事實，做到不被體系和資源綁架，也就是說，資源和體系是企業安穩發展的依仗，我們不能因爲擁有強大的後盾便在開展新項目時輕視或忽視科學性步驟，否則一定會爲之付出代價，造成不必要的浪費。因此，做任何事情之前，一定要思考清楚它是否存在價值，然後再實施真正的行動。 第二個假設：增長假設 當我們驗證了一件事情存在價值之後，接下來就要進行增長假設驗證。 如果一個項目有市場價值且有人願意買單，卻無法擴大用戶羣，沒辦法進行高效的價值增長，那麼該項目是沒有前景的。增長假設的重點就在於，我們要驗證項目是不是具備值得持續投資的潛力，能讓公司獲得長遠的、更豐厚的利益。 “一週要讀一本書，還要自己打5000字做PPT，才收300元 圖什麼？經過一段時間的發展，我開始意識到，通過郵件傳遞信息的效率十分低，而且流程過於煩瑣，因此改用微信羣的方式進行交流，每天在羣裏給他們用語音直播圖書的內容總結。不到一個月的時間，一個羣就變成了兩個。從那時我就驗證了這個項目的增長假設，且增長十分迅速。在此之後，這個項目不斷地發展，直到成長爲現在的樊登讀書。” 只有當價值假設與增長假設都驗證成功以後，一個項目或者創業纔有下注和投資的必要，纔有成長起來的可能。這就是實事求是的科學創業之路。 “低風險創業”的最終目標只有一個，就是幫助企業培養有效的屬於自己的“核心祕密”和三大核心能力(產品內核構建能力+單元模型算賬能力+團隊覆盤能力），一個沒有自身“祕密能力”——業務Know-how的公司是難以在殘酷的市場競爭中立足的。

**《可複製的領導力2》：數字化時代，領導力的“工具箱革命”** 在VUCA時代（易變、不確定、複雜、模糊），領導力不再是少數人的天賦，而是一項可以通過科學方法習得的“生存技能”。樊登的《可複製的領導力2》以更鋒利的視角切入這一命題，不僅延續了前作“工具化領導力”的核心理念，更進一步提出：**未來的領導力，本質是“模塊化適配能力”**——通過拆解、重組、定製化工具包，應對瞬息萬變的管理場景。這本書如同一把瑞士軍刀，爲數字化浪潮中的管理者提供了兼具系統性與靈活性的解決方案。 **一、從“標準化”到“樂高化”：領導力工具的進化論** **1. 破除“領導力玄學”** - **反雞湯邏輯**：書中犀利指出“共情力”“格局”等抽象概念的陷阱，轉而用“溝通響應速度”“決策樹覆蓋率”等可量化指標重構領導效能評估體系。例如，提出“3分鐘反饋框架”：觀察（1分鐘）→ 數據（1分鐘）→ 行動（1分鐘），將模糊的“指導藝術”轉化爲標準動作。 - **場景切片技術**：將複雜管理場景拆解爲“遠程會議”“跨代際協作”“危機公關”等200+細分模塊，每個模塊匹配3-5種工具組合。如“Z世代員工激勵工具箱”包含“遊戲化任務卡”“短反饋鏈路設計”“梗文化融入法”。 #### **2. 數據驅動的領導力迭代** - **管理儀表盤**：引入“團隊健康度指數”（含心理安全值、創新容錯率等12項維度），管理者可通過實時數據流監控組織“生命體徵”，而非依賴主觀經驗。 - **AI沙盤推演**：倡導用模擬算法預演決策後果，書中詳述如何用“蒙特卡洛風險模型”優化裁員溝通方案，將員工流失率預測誤差控制在±3%以內。 **二、韌性組織構建：從“控制”到“激活”** **1. 分佈式領導網絡** - **節點賦權公式**：提出“權限釋放=信息透明度×能力雷達值²”，通過區塊鏈技術實現權責流轉可追溯。如某跨境電商企業應用該模型後，中層決策耗時下降47%。 - **反脆弱型會議制度**：用“15分鐘脈衝會議”（每日）+“48小時深度共創”（月度）替代傳統週報體系，在字節跳動等企業的實測中，無效會議時間減少63%。 **2. 情緒生產力管理** - **耗竭預警算法**：通過分析釘釘/企業微信的語義（如“崩潰”“emo”詞頻）、響應延遲等數據，自動觸發心理干預機制，比傳統360度評估提前2周識別 burnout 風險。 - **負能量轉化引擎**：借鑑Netflix“失敗獎”機制，設計“吐槽能量值”積分系統，員工可將抱怨轉化爲改進提案，知乎團隊藉此收集到31%的核心產品優化建議。 **三、爭議與侷限：工具理性的邊界** **1. 人性溫度的悖論** - 當一切領導行爲被拆解爲代碼般的操作指南，可能削弱管理中的“靈光乍現”。書中案例多來自互聯網、製造業等標準化行業，對創意型團隊（如廣告策劃、學術研究）的適配性存疑。 - **危險信號**：某金融公司機械套用“同理心話術模板”，導致客戶投訴率上升22%，暴露出工具濫用風險。 **2. 文化兼容性挑戰** - 書中工具高度依賴數字化基礎設施（如OKR系統、協同軟件），在傳統制造業或下沉市場企業中可能遭遇“水土不服”。 - 西方管理框架（如谷歌的Objectives and Key Results）與中國式人情社會的融合難題未被充分討論，例如“工具化反饋”如何避免被解讀爲“冷漠”。 --- **四、結語：領導力的“工業革命”** 《可複製的領導力2》的價值，不僅在於提供了300+實用工具，更在於它揭示了管理學的一場範式轉移：**領導力正在從“手工藝時代”邁向“流水線時代”**。儘管工具理性無法解決所有問題，但在不確定性爆炸的當下，這本書爲管理者提供了一套“生存應急包”——它或許不夠詩意，但足夠救命。 **推薦閱讀人羣**： - 數字化轉型中的企業中層管理者 - 創業公司亟需體系化管理的創始人 - 人力資源從業者（需搭配《組織行爲學》互補閱讀） **慎讀警告**：追求“管理哲學”的讀者可能會覺得此書過於“機械”，正如討厭說明書的人總認爲宜家傢俱扼殺了創造力。

2022.5.15日閱讀《可複製領帶力2》 和1中是戰術和戰略上的搭配，微觀和宏觀的搭配。 首先我們要具有批判性思維，考慮問題不是對我們有沒有利，而是這件事合不合理，公不公平，一個人或者一個組織有批判性思維會大大降低溝通的成本，提高效率。同時也要鼓勵員工要具有批判性思維，建議讀一下《思辯與立場》這本書，可以提高我們的思維。 同時企業的三大支柱：一，共同進化，企業，客戶，員工共同成長。二，爲人爲己，要有利他思維，利他就是利己。三，要具有批判性思維，不斷去思考。 在企業裏要最大化地激發員工的善意，第一要激發員工的成長型思維，要把眼光放長遠，而不是隻關注當下的利益。第二就是不要用剛性指標去束縛員工，不然的化員工就會取悅老闆，只做KPL的事情，其他事情不管不顧，這樣公司會慢慢邊緣化。第三要和員工共贏，而不是老是想着如何壓榨員工，那樣員工就會做有違公司利益的事。 企業生態的五大元素，①十倍好②反脆弱③低風險創業④放權和試錯⑤讓組織長出來，要具有反脆弱多嘗試幾條道路，然後找到亮點，保留其中的幾條道路。 創業成功的企業都是原創。成功的因素都是隨機的，要報有謙虛之心和敬畏之心。

普通的管理者，管理人頭。優秀的管理者，管理流程。頂級的管理者，管理人性。 爲什麼很多人對工作失去了熱情？ 因爲他們的人性，他們的成就感，回報感，掌控感，歸屬感，在日復一日的工作裏，被不斷忽視，甚至剝奪。 而一個好的管理者，不能只是監工，還得創造一個能讓“名利權情”不斷生長的環境。一旦有了這樣的環境，你甚至不需要去激勵。因爲，對人性的滿足，本身就是最好的激勵。 那麼，什麼是名？什麼是利？什麼是權？什麼是情？ 名，是名譽，是認可，是尊重。是你做成一件事之後，那種被讚許的感覺。 利，是利益，是回報，是你所有的付出，最終能換回的東西。它首先是錢。當然也不只是錢。 權，是權力，是自主，是對自己負責的事情，有那種“我說了算”的掌控感。 情，是感情，是歸屬感，是那種“咱們是一夥兒的”的感覺。 管理，終究是一門和人打交道的藝術。人好了，組織纔會好，事兒纔會成。共勉。

這本續作能看出樊老師的用心，希望給讀者儘可能多的他認爲有幫助的信息，但是問題就出在這裏，這本書雜糅了太多書籍了，可以理解是書籍摘抄，這樣做就會造成方法論和系統化的缺失。裏面涉及到克里斯坦森的創新曲線，李善友的第二曲線，相變臨界點十倍好，塔勒布的反脆弱，丹尼爾卡尼曼的思考快與慢，精益創業的MVP，指數增長，賦能，高績效教練等等，如果沒有看過這幾十本書或者建立起多元思維模型，這麼講事沒法真正的理解；而看過這幾十本書元理論的人這本書就顯得沒什麼用。樊老師不是剛講完減法沒多久嘛，應該做一些減法了，如果講領導力不如以霍夫曼船長的書籍爲背景來展開，集中在公司如何滿足需求，或者只談如何賦能，而目前涉及的書已經超過了領導力的範疇到了管理甚至更甚至都底層理論了。

【今日讀書】《可複製的領導力2》 【讀書時間】1小時 【背景介紹】樊登老師寫的書，本書從理念、方法論和技術三個層面，詳細闡述了管理者如何構建生物態思維，從根本上提升認知高度以及解決複雜問題的能力。領導力是隨時代變化的，工業化的時代強調標準化、流程化、簡單化，而在後工業化時代，人的個性和活力成爲組織最爲稀缺的東西。管理者需要持續提升自己的領導能力，減少剛性管控，創造更加自由的組織氛圍，激發員工善意，讓更多優秀的人長出來。 【今日感悟】 最近最火的應該就是董宇輝了吧，而這本書其實想告訴管理者的就是如何培養出董宇輝這樣的人。用樊登老師自己的話來說：“《可複製的領導力》講的依然有效，通過工具化提高員工的整體素質，讓80%的員工做到80分。但最終拯救公司的將不再是這80%勤勤懇懇的人，而是20%甚至2%充滿了活力和創意的“離經叛道”的人。” 那麼什麼樣的組織或者組織需要提供什麼樣的環境可以培養出“董宇輝”呢？樊登老師在這裏先講了自己的例子，“以我個人爲例，在成爲網紅之前，我一直在小範圍內讀書，寫讀書筆記，這是一個醞釀、積累能量的階段。直到技術成熟，我開始使用視頻、音頻的方式大範圍、低時延地傳播，這一階段就是冪次法則圖形中曲線開始上揚的開始。冪次法則之所以符合生物態思維，就在於它從蟄伏到騰飛的過程符合生物發展規律。”接着，他又提出了建立這種生態系統需要的5要素。 第一，需要10倍好。所謂“十倍好”，並非制定一個十倍好於現階段結果的目標，而是一個自我促進的方法論。比如我們在執行某項工作時，如果站在“如何使業績增長20%”的角度去思考，那麼得出的結論一定是不斷加班和努力。誠然，加班和努力會帶來業績的增長，但這種增長大多是量變，是低質量的增長。“十倍好”強調的是，我們不拘泥於這件事情本身，而是迴歸它的本質，重新創造出一個更高效率的方法取代它，甚至開創出第二曲線。最典型的案例就是傳統購物與電商購物的對比。以前購買任何物品都需要去商店，而電商可以讓消費者足不出戶就完成購物的動作。再有就是打車。以前要在風雨中招手打車，現在可以用滴滴出行這樣的應用軟件打車。能夠給我們的生活帶來顛覆性的變革，讓消費者感覺更舒服、更方便，這就叫作“十倍好”。 第二，反脆弱。“反脆弱”方法論的核心思想來自兩本書——《黑天鵝》和《反脆弱》。這兩本書都是著名風險管理理論學者納西姆·尼古拉斯·塔勒布的著作。反脆弱的特點是具有包容性，不過分糾結於最終的結果，能心平氣和地接受成功後的百尺竿頭更進一步，也能坦然接受另一面的功敗垂成。與反脆弱相對應的詞語是脆弱，不過我更喜歡把這個詞語叫作剛性。剛性的人很難以平常心去面對最終的結果，往往會孤注一擲，不成功便成仁。 第三，低風險創業。一家企業必須形成自己的祕密，唯有此，才能讓組織具有獨特性，在與萬千企業的競爭中獨樹一幟，發展出別人無法模仿與追趕的商業價值。 第四，放權和試錯。“放權和試錯”是打造一個生物態組織非常關鍵的方法論。一個組織最主要的活性細胞就是員工，只有他們具有自主處理工作的能力，整個組織纔會產生非凡的活性。當員工擁有活性後，就能讓整個組織的每一個部門都獨當一面，而我們要做的就是讓員工勇於工作，敢於承擔責任。 第五，讓組織自己長出來。想要構建一個生物態組織，符合生物成長進化的規律是前提之一。讓新事物自行生長，在磨鍊中適應環境，而只有在一個自由的生物態環境下，纔會有更多的具有頑強生命力和發展前景的項目“長出來”。 同時，樊登老師提出塑造成長型思維，讓員工終身成長。管理的本質就是最大限度地激發和釋放他人的善意。管理者想要激發員工善意，最核心的抓手就是給他們終身成長的空間和可能性。不要讓剛性制度帶來劣幣驅逐良幣，重新思考KPI這種績效考評的合理性，打造“超級團隊”，控制杏仁核，這裏我引用我之前看的另外一本書《思考，快與慢》的最核心觀點，即系統1和系統2.系統1指的是依賴情感、記憶和經驗迅速做出判斷，能夠快速作出反應，但是很容易上當，固守着“眼見即爲事實”的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導我們作出錯誤的判斷，而系統2通過調動注意力來分析和解決問題，雖然慢，但是不容易出錯，但是它很懶散，需要我們隨時的提醒。 但是，當讀完了這本書之後，其實我還是沒弄明白，什麼樣的環境能培養出“董宇輝”來。但是如果你讓我選一個自己喜歡的環境的話，我希望這個環境是能給我空間、自由、金錢和足夠自我時間的。

書中存在大量偷換概念，以偏概全，前後矛盾，曲解原義，引用大量專有名詞爲自己的觀點做修飾和鋪墊，全然不顧引文的語境和原義。 從宇宙大爆炸談到了人類進化，從孔子曰再到牛頓說，這些如此廣泛的內容竟然可以全部都塞進了一個章節裏面，來輔助證明自己觀點的正確性。這就很容易給讀者造成一種現象：你說的雖然都無法反駁，但是又好像有哪裏不對。畢竟你總不能去槓牛頓第二定律，總之而言就是不明覺厲。然鵝，實際上只不過是在誇誇其談，此書可作爲傳銷聖經，因爲他們就是最喜歡搞這一套的了。 “反觀那些生活得十分愜意的人，他們的特點是不把問題視爲問題，而是從自身出發，提升自己的生活層次，走向另一個優勢方向，這時候問題已經不會影響他的生活了。也就是說，問題依舊存在，但它已經不再重要。這是一種十分有意思且值得借鑑的解決問題的方法和思路。” 正如此段，如果不加上條件限制，便很容易被有心人利用。例如負債累累卻只關注自身生活品質的，你們想到了哪類人呢？樂觀主義不可怕，可怕的是盲目樂觀。 ““忽視問題，放大優點”，不僅是解決個人問題的有效方法，全體生物的進化史其實也證明了這一方法的優越性。根據達爾文的進化理論，生物發展史的特點可以總結爲8個字——“物競天擇，優勝劣汰”，那些在進化、變異的過程中出現問題的生物，最終都會因爲無法適應環境而被淘汰。生命體系沒有試圖“改造”不良基因，它的重點是保留優良基因，即“忽視問題，放大優點”。” 這段是我目前閱讀前兩章裏覺得最不可思議的片段。“放大優點”是可取的，但“忽視問題”這四個字我始終不理解樊登大師是怎麼能寫出如此不嚴謹不負責任且偷換概念的話語。難道忽視了問題，問題就不存在了嗎？如果僅沿用此等邏輯，難道只要我不還錢，債務就不存在了嗎？吸菸有害健康，但是我只顧着吞雲吐霧就可以忽視自身健康了嗎？ 此書最可怕的地方在於，利用廣泛大量的科學依據與歷史名言來佐證自己說的一些無關緊要甚至是漏洞百出的觀點，關鍵是你還不能說他錯，即使這些觀點有非常多的侷限性。這不禁讓我想起了成功學與PUA。

1、培養一個人最重要的機會不是在他做錯事的時候，而是在他做對的時候 教育一個孩子最有效的時間，是在他做對事的時候，而不是在他做錯事時。因爲只有在做對事時，孩子頭腦當中才能分泌足夠多的、能促進學習的激素--多巴胺。所以我們要珍惜每一次孩子做對事的機會，跟他說這樣做是對的、爲什麼對、爸爸媽媽很開心，這就叫情感引導。培養員工也是一樣。 2、成功的創業不是善於冒險，而是善於控制風險 優秀的創業者不是善於冒險的人，而是善於控制風險的人。低風險創業的核心邏輯是謙虛、對於未知的敬畏。 3、讓10%的人，做到10000分 時代在變化，人也在變化。隨着移動互聯網不斷深入，知識生產型的組織越來越多。你有沒有發現，現在的企業越來越依賴單獨的IP，依賴個別的事件，或者依賴一個爆款的產品。這種頭部化的現象越來越明顯。互聯網給人賦能，讓一個人就能夠活成一支隊伍。這就是讓10%的人，做到10000分。 4、確定性讓人作惡，概率讓人冒險，不確定性讓人心生敬畏 抽查，是應對複雜體系最有效的方法。你看看交警怎麼執法的，他們最有效的方法，就是查酒駕。成本最低，效果最好。因爲不確定。 5、KPI，也未必全部適用 今天的很多工作，是要靠腦力，靠認知，靠創造的。你說給你多少錢，200%的提成，你就能寫出一本《百年孤獨》，寫得出《老人與海》嗎？不可能。員工覺得安全了，不用爲錢發愁了，就會去做真正有價值的事情。一個組織如果只用錢來驅動員工，那就很糟糕了。 6、方向大致正確，組織充滿活力 這是華爲說的。方向大致正確，就很好了，更重要的，是團隊要充滿活力。團隊裏每一個人，都努力地想幹活，拼命在往外冒。團隊活力的敵人是什麼？就是官僚主義。官僚主義的本質，就是位置比邏輯更重要。我位置比你高，我官比你大，那就都聽我的。 7、公司不是一個機械體，而是生命體 很多家長是把孩子當作一部汽車在教的。一個人要拼湊起來，不斷優化。語文不好補語文，數學不好補數學，跳繩不行補跳繩。到了最後，這孩子各個學科可能都合格，搞不好還上了好大學，但是人快廢了。孩子不是一個機械體，孩子是生命體。你能給孩子的，其實就是愛，讓他覺得自己有價值，和終身成長的心態。組織也是一樣。 8、拼命培養員工，讓他強大到足以離開 公司從來不說自己是個大家庭，我們是一支球隊。球隊的目標就是贏球。如果妨礙了贏球，我們可以把它換掉。另一方面，大家也是很平等的關係。人家當然也可以自己走。員工，是和你完全平等的人。他不高於你，但也不低於你。他當然可以去別的公司，當然可以去創業。我們甚至應該鼓勵和祝福他，這是他的權利，他有了更好的前途。我們要努力對員工好，好到讓他們想留下來。也要拼命培養員工，讓他們強大到足以離開。 9、紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行 覺到，悟到，才能做到，理論認可，實操不易，且行且珍惜。

領導力2是對領導力1的升級，升級了思維，理解起來稍微有難度，領導力1相對基礎，能做到1纔有2，不必着急，任何時候都需要理論結合實際，照搬磚是不可以的。正如書裏說了網飛的實例，能做到如此程度本身公司就形成了一定的機制，領導者的長遠眼光，包括能夠識別人才，有相對成熟應對機制。普通的公司工廠可以從中思考，建立更符合實際的機制。 這本書最喜歡這句話 >讓組織自己長出來！

上次看完《可複製的領導力》的時候，就打算把2一起看看了。 怎麼說呢？從這本書開頭的序來看，樊登應該是想要給出些更加深邃的看見，給到關於管理的“道”的層面的論述。 從全書的架構來看，開頭的三章關於瘋狂世界、生態思維還不錯，講到了這個大時代背景下管理者、尤其是創業者的痛苦；而5大方法論除了放權和試錯屬於比較老的觀點外，其他的還不錯。這三章不錯。從第四章開始可能是想要講一下接地氣的東西，所以講了些理念性的東西，可惜，拉胯了[捂臉] 我聽過樊登的《可複製的領導力》和《低風險創業》，都是非常好的課程，裏面有道理、有方法、有邏輯、有故事，拉的開&收的回，很好！看完這兩本領導力的書之後，我的感覺就是《可複製的領導力》的主要內容和《低風險創業》部分內容的書面化。 領導力的課程是很難講的，講的人很多，但大多都是碎片化的，只有那種有較爲嚴格理論體系的人才算講的好。我對領導力課程好的標準是：高度上得去，技巧能落地；學習有體驗，落實能轉化；既有系統性，又有故事性。以我這個標準看，還真沒聽到一門課能做到。因爲管理、領導本身都是非常難得，而不同的管理者職位、背景不同，對其培訓傳輸的內容也要有不同，所以難。 樊登的可很好，但我對本家的認識是，他的眼光、視角、經歷都很好，非常適合講大的框架性的東西，所以他講創業，可能出彩。但他講管理就有了Bug，高度對於高管們適合；但內容對於基層領導們都對，但深了，實操性不夠。所以，可複製領導力是們好客，但針對的是初級、中級還是高級管理者呢？一套課打通，不行啊。 所以，這本書我不推薦。本書的內容，其實就是《可複製的領導力》的線上課程在1那本書裏寫了60-70%，在這裏寫了20-30%，但這剩下的部分系統性不夠，和開篇的“道”接不上。如果我沒猜錯的話，從道上看，倒還不如去看《低風險創業》。