自我覺察：領導力提升的起點與終點

從叢老師《組織的邏輯》追來，這本書有特定的讀者，就是有足夠豐厚的身家、已經功成名就，開始有自我覺察的老闆，尤其是民企的老闆。平時他們在自己的企業裏呼風喚雨，一言九鼎，宛如“皇帝”一般，幾乎沒有人敢和他們提意見，這會導致很多決策失誤而不自知。正如作者所言，企業的成功可能不取決於老闆，但失敗一定與老闆有關。這本書或者說作者的私董會，就提供了一面“鏡子”，讓老闆可以看看鏡中的自己到底是什麼樣子，只有拿“鏡子”關照自己，人才能更清楚的認識自己，這是自我改變的開端。如果做一個不恰當的比喻，老闆比作唐皇李世民，這本書就扮演了魏徵的角色，這恐怕也是作者“私董會”的定位。 當然，作爲我等普通讀者，哪怕沒有老闆們的豐厚身家，但人性都是相通的，只不過權力會放大人性而已，老闆們的各種“洋相”，我們或多或少也都會有一點。以他人爲鏡，可以明得失，可以知興替。同時，作爲中國私董會的第一人，作者也給我們揭開了私董會的神祕面紗，釐清私董會與 MBA 等商學院的區別，如果有志於此的書友，也可以從中借鑑一二運作之道。 尤其打動我的，是張老師最後的跋，從字裏行間可以深切感受到，這是一位可愛可敬的“老頑童”，對自己有着深度的覺察，對他人有着真心的關愛，對自己的事業有高度的熱愛，這是活出了“自我”的樣子。與我而言，我自己的人生樣本又多了一個可以“看得到”的形象，感恩。

這本書講董事長教練在幫助客戶成長的經驗，用詞很平淡內容很深刻，對於普通人也有很多的啓發。 董事長們像一個個“皇帝”，平常聽不到真實的聲音，在教練和組員的幫助下看到自己的樣子，然後從內改變，孤家寡人也有了關係很鐵的兄弟，着實讓人羨慕。 偶然間遇到這本書，還以爲是個人察覺成長的書呢，看了一些發現是幫助董事長成長的，覺得這也蠻有意思的，看看他們的世界是怎樣的，也想到我一向挑領導的眼光很差，每次面試入職時都是激動萬分，能跟着這位領導學習太棒了，但很快就變成一份讓人厭煩的工作，領導也是那麼的讓人厭煩，所以想看看好領導是咋樣的。 看着看着我突然覺得，我可以自己不能成爲理想中的領導麼，這樣不必再期待別人是我心中的領導樣子了，我可以自己成爲我心中的領導！ 感謝這本書帶給我的積極的精神轉變，很幸運遇到你。

做一個決定容易，用一生的時間去踐行難。人的成長就是這麼奇妙，都是一個自我覺察，自我修正，自我成就的一個過程。學習往往都是反人性的，人生覺察的四個階段：首先不知道自己不知道，以爲自己所看到就是全部；其次，知道自己不知道，書讀得越來越多，才發現自己曾經多麼無知；然後是知道自己知道，隨着學習的堅持和努力，發現自己知道還是太少了，開始擁有了比較客觀的待人做事的價值觀；最後是不知道自己知道，終於修成正果，能夠管住自己的嘴，不再爭強好勝，開悟了。原本這本書比較適合企業一把手閱讀，但是作爲一個管理者，以提高一個等級的角度和視野閱讀了這本書之後，收穫還是無以言表的。一生的時間看似很長，實際當你自從有點開悟的那一刻起，每一個當下你都覺得不容錯過。簡單的談談我閱讀這本書的感受和收穫，1.俗話說，“當局者迷，旁觀者清”，一個人想要真正的成長和改變，必須邁開第一步，每日三省，從自我覺察開始。2.知他人易，知自己難，作爲管理者，往往評論別人時頭頭是道，但卻很少看到自己的不足和黑洞，所以“以人爲鏡”就顯得尤爲重要了。3.領導是誰？是引領追隨者去他們未曾到過的地方，既要指明方向，還要影響衆人，更要以身作則，率先垂範。4.很多老闆和管理者，從自說自話到自我陶醉，再到一意孤行的孤家寡人。要想遠離孤家寡人的影子，最好的方法，就是把體察民情的耳朵放到羣裏之中，時刻警惕自我良好的感覺沒有之一。5.領導者要做木匠而不是醫生，用人之長人人皆是人才，用人之短，將無人可用。6.傳統的一家之言，命令式的管理方法已經無法吸引有真才實學的人了，對老闆或部門負責人提出了新的挑戰，不僅僅要分享全力和金錢，還要用基本的尊重和分享當老闆的感覺。7.執行力的問題根源還是領導力的問題，佈置工作任務時，多站在執行者的角度想問題，少一些道理和我認爲，多聽一些對方的聲音和你認爲。8.會聽比會說更重要，用心聆聽對方的嘴裏發出來的每一個字的同時要觀察對方說話的語境、情感及背景，恰當的給予認可和複述，傾聽就是同頻，同頻才能共振，共振才能共心，共心才能用心，用心才能達成目標，共同成長。9.企業的發展壯大來不得半點虛心，經營企業就是經營人心，對內，打造市場需要的產品，日日用心打磨自己的核心競爭力，對外，實現客戶價值，贏得客戶口碑，解決一個問題一個痛點。管理就是從平凡中來，不管你創造了多大的功績，終究要回歸平凡。使人成熟的不是歲月，而是如履薄冰，戰戰兢兢的每一次經歷。人是有不同的經歷所成就的，愚昧之巔和絕望之谷時所反思和總結最能催人進步。

《自我覺察》是叢老師的一本講領導力提升的心法而非技法的書。 本書的模型和觀點都非常清晰，首先將領導力解構地非常清楚，領導力的關鍵維度就三點：指明方向、影響衆人、以身作則。至此，對領導力的討論就基本結束了。 在此之後，作者將主要精力放在如何提升領導力方面，而且是最重要的方面——領導者的自我覺察。作者認爲，領導力的提升必須要以領導者的自我覺察爲基礎，沒有了這一點，其他所有的後期努力都是徒勞，這一觀點非常簡單明瞭，也很尖銳，但細想下來，確實如此，只有領導者意識到自己的問題，幡然醒悟，領導力的提升才能開始，而後需要採取的各項技巧和行動對領導者來說不算難事。因此，本書後期所有的討論都圍繞着領導力提升的心法方面，也即如何讓領導者發現自己的問題，面對自己的不足，反思自己的經歷，繼而尋求突破和改變。 本書雖然主要討論的是企業家的領導力，但這些觀點同樣適用於普通人，普通人在自己生活中的各個方面，在所處的各個組織中，總有需要發揮指明方向、影響衆人、以身作則的領導力的時候。也是在這些親身親歷的事上反覆琢磨，才能學習提升領導力。領導力人人可學，但無人可教。重大的領導力提升必經歷一場自我證悟，它是一個實證實修、反求諸己的過程。 有一個觀點非常有意思，身邊的創業者朋友也表達過類似的觀點。自我覺察、認識和探索自己是一生的命題，企業家是通過做企業來認識自己，通過創業可以快速地感受外部世界、認識內心世界，什麼是自我、無我。你也應該用自己的方式去認識自己。

雖然我不是個老闆，但是讀這本書還是蠻有收穫的。最近組織了家庭出行計劃，發現作爲家庭最小成員，總是或主動或被動的承擔了家庭領導者的角色。也不知道是因爲年齡原因還是其他，很多時候我都覺得不應該由我來承擔這個領導角色，此時就會產生很多對家人的埋怨心理。 但最終這趟行程基本上是成功的，也達到了目的，貌似除了我的心理上有一些不舒服的想法，大家還是努力的完成了這件事。一定程度上大家也算各司其職，母親保證了這件事一定要落實，我把控落實細節，兄長提供財務支持，父親雖不主動，但也盡力配合着。 因此我突然萌發了對人的好奇。爲什麼每個人是如此不同，爲什麼其實這件事成功了但是我會更多在意那些缺點和瑕疵。而在這之前我也對領導力、團隊合作充滿了好奇。我想知道好的團隊、好的合作模式是什麼樣的？過去我嘗試過自己帶團隊，但是我發現帶團隊對個人能力的依賴很大，而那時的我甚至對個人能力都還不曾認可，只是環顧四周發現其他人綜合來看還不如我。這種時候也會產生和家人出行相同的埋怨心理，同時還會產生類似大包大攬的行爲，因爲無法信任他人。 於是我又嘗試主動去接觸和觀察一些我以爲的優秀的團隊。這些觀察中印證了我認爲團隊對leader的影響很大的觀點，與此同時我也發現了主動選擇和靠近優秀隊友的重要性。有些我認爲優秀的團隊，可能做的事情和我的價值觀並不相同，不過用這樣的方法論確實也能取得一些看起來比較好的結果。而有一些真正優秀的團隊，我承認確實由於自己的自卑或是自負，並沒有真正靠近他們。一方面我會有自己的一些想法想要去做，所以我會選擇自己帶團隊。而更深的一方面，我又對自己的行爲，思考不自信，所以和優秀團隊及優秀的人接觸時總是自降一級。我一直沒有做到平視，一直在仰視或者俯視某些人。所以優秀的團隊很難選擇我，畢竟我都無法認可自己，他人爲何要認可我？ 同時我想清楚了爲什麼身邊的隊友我總是看起來不如我。我過去以爲，是他們選擇了我，他們主動來找我成爲隊友。最近反覆思考後我發現，正是我的這種心態選擇了他們，我對我向往的優秀團隊保持了距離，主動選擇或接受了他們，而又對他們相對綜合能力不強施以埋怨。這的的確確是我的主動選擇，我的問題。 這本書說，“影響力人人可學，但無人可教”。我非常贊成這樣的觀點。其實我過往的行爲本身沒有什麼問題，但是我總是希望能夠找到一個標準答案的“優秀團隊”的思維是很有問題的。這個問題每個人都可以有自己的答案，想做leader就以leader的角色去要求自己，去觀察他人是如何行事的，如何學其所長，避其所短。對待自己的隊友，也應該時刻以一個leader的角色去觀察他們，引導其發揮出自己的優勢，而不是總認爲他們哪些地方做的不好。書中說，“改造一個人是上天的事，領導的責任是用人所長”。所以，看到其優劣，揚長避短，認可他人的價值。同時，作爲一個團隊領導人，更應該“勒緊成就動機，發揮影響動機”。任何事都大包大攬不但不會讓團隊有更多成長，反而還會累死自己。這是一種損己不利人的做法。 如果不想成爲一個領導人，我也可以站的遠一點，對每件事不要有那麼強的掌控欲，主動靠近我想要選擇的人，認可自己並與其平等的對話，也一樣可以實現想要的好的團隊。 希望我能夠從中成長一些，找到適合我的團隊模式。

📘 “自我覺察”是領導力提升的起點與終點。 ✅ 起點：只有當一個人看見自己的盲點，纔有可能啓動成長。 ✅ 終點：覺察一旦發生，改變自然發生，教練的任務即告完成，無需“替他改變”。 本書關注的是“領導力的提升過程”，而不是抽象的“領導力定義”。與傳統領導力書籍偏重理論模型與能力評估不同，本書強調： 臨牀式介入（實際問題解決）； 從內在出發（修煉意識）； 以教練視角看待領導成長過程。 🧠 領導力是一組可量化能力 | 領導力是由內在意識演化出來的行動表達 提升領導力靠學習模型/技巧 | 提升領導力靠深化自我覺察 教練提供方法與答案 | 教練只需點醒“意識”，剩下的由領導者自己完成 🧠邏輯推演路徑： 1. 領導者面對挑戰 → 2. 開始尋找改進路徑 → 3. 一旦覺察到自己的限制與思維模式 → 4. 就會自動啓動轉變機制 → 5. 教練只是“點亮一盞燈”，不是推他上路的人。 ✨ 爲什麼“終點”也是“起點”？ 這句話本質上揭示了成長的螺旋結構： > 每一次深層的自我覺察，都是一箇舊階段的終點，也是新一輪成長的起點。 領導者可能在A問題上覺察一次，進入A的修煉；等到B問題顯現，又需要再一次“覺察-行動-再覺察”。 因此，“終點=起點”不是線性閉環，而是螺旋式內在覺醒+外在轉化。 🧩 應用於現實：你可以怎麼練習？ 1. 每日自省：今天什麼情境讓我失控或焦慮？我當時在逃避什麼？ 2. 高質量反饋：不是問“我哪裏做得不好？”，而是問“我有沒有注意到自己在那一刻的盲點？” 3. 意識暫停訓練：在關鍵談話或衝突時，不立刻反應，而是練習“多一秒覺察”。 📌 領導力不是你擁有什麼，而是你看見了什麼。 > 看見自己，是領導力真正的起點；也是讓成長得以發生的終點。

本書探討的問題領域是“領導力提升”，而非“領導力”。領導力注重醫理，但領導力提升旨在臨牀。本書重視的不是你如何認識領導力，而是你如何提升領導力。 “自我覺察”既是領導力提升的起點，也是其終點。這可能不符合許多讀者的預期，“起點”是容易理解的，但爲什麼也是“終點”？在作者看來，只要讓領導者意識到自己的不足，他自然會想辦法去解決。對教練來說，問題已經結束了，多一步都沒必要去做。 這本書超越了以往領導學偏重維度構建和素質測評的窠臼，以自我覺察能力爲核心，探討了從管理者轉變爲領導者面對的一系列內心修煉的考驗，值得所有負有領導責任之人深讀自省。

這是我的第二本書，上一本是《組織的邏輯》。 在我來看，這本書的優點和不足都來自於它是我和偉俊的合著。 其好處在於，這是唯一一本從自我覺察的角度來探討領導力提升的作品，而不僅僅是關於領導力理論，其關鍵在於提升。 因爲偉俊的存在，這本書在某種程度上可被視爲“教練心經”，場景還原了一位領導力教練是如何努力幫到企業家的。這是本書獨一無二的地方。 其缺憾在於，由於是兩人的合作，它在氣質上是不統一的，更像是一個三丁餡的包子，而不是一個肉丸子。 我爲整本書搭建了一個體系化的架構，也把領導力的諸多理論及我的理解包含於其中，希望能有一種“關於領導力，讀這一本就夠了的感覺”。對此，我盡過力了。 領導力是一門“老人學”。偉俊老師比我年長29年。如果沒有他，我完成不了這本書。反過來，如果沒有我，這本書恐怕不會像現在這樣條理清晰、具有銳氣。 《組織的邏輯》寫給我的36歲。《自我覺察》完成於我的37歲。在我40歲之前，還有兩本書。我已經在寫了，爭取更精彩些。

原來理解的領導俱樂部，就像是MBA總裁班，大家聚在一起就是爲多找點資源，互相借一些力，讓企業做得更大。其實正如書所說的一樣，企業做到一定規模，不由得領航人不膨脹，甚至一意孤行走錯了路，因此說領導人時刻能夠自省，認清現實、大膽放權、大度分錢、大方退後，也許就會給企業創造出突破機會、二次爆發，同時也能夠修身養性，提升自己無形的影響力。

本書是講領導力的提升，通過方法論原理跟結合實際的案例來進行論述。 提升領導力最重要的三點是：指明方向、影響衆人、以身作者。而領導力的起點跟終點是“自我察覺”，這是需要一直需要下功夫的課題。