職場答案簿

以下這段關於如何溝通的論述很精彩： 溝通的目的是達成合作並解決問題。這個目的決定了溝通不但需要邏輯，而且需要共情，邏輯決定內容，共情決定形式，二者缺一不可。事實上，很多問題並沒有正確答案，只有雙方妥協後都能接受的答案。 在與他人討論具體問題之前，我們首先需要的並不是邏輯推導，而是發揮共情能力感知對方的情緒。所謂共情，簡單說就是把自己想成對方，設身處地地體會對方的情緒。絕大多數的溝通之所以失敗，並不是因爲事情本身有多複雜或雙方存在根本的利益衝突，而僅僅是因爲在情緒上產生了對立，溝通成了鬥嘴和鬥氣。你說東他偏說西，這時對方已經不是在用有邏輯的方式與你溝通，在這種情況下，你們的溝通是無法繼續的。在溝通時，如果遇到這種情況，你需要及時暫停對問題的討論，然後審視自己，看看自己是否帶有負面情緒，因爲對方的情緒很可能就是被你的負面情緒激發出來的，你需要先調整好自己的情緒。 只有自己的情緒平穩了，能心平氣和地與對方對話了，纔是邏輯登場的時間。人們的邏輯能力往往與其受教育水平相關，雖然這並不絕對，但是兩者相關性很高，因爲教育中的內容都是對邏輯的訓練。爲什麼溝通一定要基於邏輯？因爲人和人的溝通狹義上是指語言溝通，而語言之所以能夠作爲溝通工具，正是因爲語言統一了人們對概念的定義，並且規定了概念與概念之間的聯繫，只有你說的蘋果和他說的蘋果是同一個東西時，你們才能開始討論蘋果，否則連概念都不統一，談何溝通？邏輯是連接人類個體與個體的紐帶之一。因此，在調整情緒之外，我們在溝通時還要使用邏輯表達自己的觀點及支持該觀點的依據和推理，也就是俗話說的“講道理”。 調整好自己的情緒並用邏輯梳理清楚自己的觀點之後，你將進入最困難也是最重要的溝通階段——引導對方的情緒。每個人的立場不同，假設也不同，同樣是一盤蔬菜沙拉，有些人可能認爲清淡爽口，有些人則會認爲食如嚼蠟，這樣雙方在討論這盤沙拉“好不好喫”時，顯然是無法達成一致的，而在很多問題中，雙方的矛盾其實和“好不好喫”這個問題相似，涉及主觀感受和價值觀，超出了邏輯的範疇。這種問題是沒有道理可講的，想說服別人，讓其與自己達成一致看法，既不可能，也沒必要。既然無法達成一致，那就只能退而求其次地做出妥協，最後達成一個彼此都可以接受的結果，或者如果問題無關痛癢，那就擱置。例如，喜歡喫沙拉的人去喫沙拉，喜歡喫牛排的人去喫牛排，各得其樂就好。對方是否同意妥協，往往要看對方的情緒如何。對方高興就會妥協得多一些，不高興就會妥協得少一些，氣憤時乾脆一點兒也不妥協，甚至拒絕擱置爭議，一定要鬥氣到底。 很多情況下，對方的情緒並不一定是由問題本身引起的，而是由其他無關的事情引起的，例如自己喜歡的球隊輸球了，家裏的寵物生病了，或者早上上班堵車了，等等。也就是說，在你們討論問題之前，他的負面情緒就已經存在，你們的討論只是進一步激化了這些情緒。你可能會認爲這種與你無關的情緒不應該由你來替他疏導，但你的目的是解決問題，因此在達成這個目的的路上遇到的一切問題，都是你需要解決的問題。那麼該怎麼解決？你可以試着瞭解對方爲什麼不開心，如果對方說出了原因，那麼你就可以和他站在一起，表示如果是自己遭遇這種事肯定也不開心，你現在很能理解對方的感受。你甚至可以舉一個類似的例子，說明自己也有過同樣的經歷，例如對方因爲堵車遲到了，你就把自己因爲堵車遲到並被領導批評時的感受分享給他。這樣可以迅速拉近你們之間的距離，在他看來你和他是一對難兄難弟，甚至覺得“這人還不錯”，到了這一步，你們的溝通就成功了一半。 如果道理講清楚了，情緒也引導到位了，最後還是無法達成一致，又究竟是怎麼回事？這涉及你需要建立的另外一個認知了，即並不是所有問題都需要一個結論，或者說在你認爲的同意或不同意之外，還存在另外兩種結論，一種叫作“無解”，另一種叫作“僞問題”。例如，針對沙拉到底好喫不好喫這個問題，正確答案顯然不是好喫也不是不好喫，而應該是無解。就像做數學題一樣，無解不是沒有答案，而是這個問題本身不可解，“無解”就是正確答案。在我們的認知裏，通常認爲問題必須有一個解決辦法，卻忽略了“無解”這種答案。因此當你們的溝通推進不下去時，就要重新審視這個問題是不是一道無解題。這一點很重要，它可以讓你不在無解問題上浪費大量寶貴的時間。我們在“如何訓練邏輯”中講到，“僞問題”是指這個問題本身存在矛盾或（隱含）假設不成立，例如1斤和1尺哪個多？這個問題根本不成立，而你卻試圖回答它，結果當然只能是各執一詞、莫衷一是。所以你需要警惕這些僞問題並具備發現僞問題的能力，一旦發現僞問題，就及時終止討論，不要浪費時間在毫無意義的爭論上。 溝通需要智慧，一方面需要發現僞問題或得出答案就是“無解”的智慧，另一方面需要與溝通對象在情緒上達成和解的智慧，前者處於邏輯層面尚有跡可循，後者因爲關乎情緒而多變，需要格外注意。 如何誇獎 誇獎是溝通中的重要技巧，接下來，我們就來分析具體要如何誇獎。 最簡單的方法是說“你太聰明瞭”“你真是天才”“不愧是領導，就是厲害”，但這種誇獎太過寬泛、表面，會讓人感覺你不夠用心。當然，這樣誇獎也不會帶來負面效果，如果你實在學不會其他方法，可以考慮用這種方法。 更好一點的做法是對事不對人，有的放矢地誇獎。例如在球場上，隊友助攻你進了一個好球，你走上去擊掌，送上一句真誠的誇讚；職場中同事達成業績時，你也可以送上一句“給力”“靠譜”或“真棒”，如果能同時配合拍肩膀、拍後背、觸碰手臂等肢體語言則效果更佳。 做到這一步，別人已經會對你的情商給予肯定，不過接下來你還可以更進一步。怎麼做呢？將鼓勵與誇讚合二爲一，例如“我相信這還不是你的全部實力”“我知道你遠沒有發揮出自己的水平”“我要是有你的能力絕不會甘心於此”，這類句子適用範圍很廣，取得成績時可以用，成績平平時可以用，業績不佳時也可以用。這種誇獎或鼓勵之所以更高級，是因爲之前的方法只是針對一個人的過去予以評價，而這種誇獎則面向未來，是積極進取的，能給人信心和動力。當別人受到你的鼓勵並取得進步之後，你很可能因此而多結交一位有能力的朋友。很多人甚至會把這種鼓勵當作“知遇之恩”。當然這不是教你去處心積慮地玩心機，所有誇獎都必須出於你的真誠。 如何批評 有誇獎就會有批評，批評是溝通中難度最高的部分，難在哪裏？一是批評所針對的問題本就不容易被釐清；二是批評容易變成情緒宣泄；三是批評的動機不純，很多時候批評並不一定是爲了解決問題，而可能是謀求一己之私。以上三個問題只要有一個沒處理好，那麼批評就會變成“攻防大戰”，一個人拼命地批評，而另一個人則拼命地分辯，最後變得勢同水火。 爲什麼批評所針對的問題不容易被釐清？原因可能出在批評的方式上。例如最典型的批評是“這事就是你不對”或“這件事就不應該這麼做”，這種批評的共同點是什麼？他們都帶了一個“就”字，“就是”“就不應該”“就……”。產生這種批評的原因，是批評者沒有梳理清楚問題，對於批評準備不足。在對方表示反對之後，批評者仍然沒有意識到自己的問題，而是產生了應激反應，下意識地以爲對方是在挑戰其權威，所以沒有進一步分析問題而是試圖利用權威來打壓對方，纔出現了“就……”這個句式。這些批評者可以換位思考一下，如果別人對你採取這樣的批評方式，你能接受嗎？ “把批評變成情緒宣泄”最典型的例子是“這點事都做不好”或“我就知道會出問題”，同時伴隨唉聲嘆氣，這種批評可以被看作情緒宣泄。這種情緒宣泄會誘發對方的情緒，引起對方的爭辯，甚至發展爲情緒失控。 什麼是“動機不純的批評”，其實宣泄情緒就是。不過那是無意識的，而真正的動機不純的批評則是有目的的，最典型的例子就是“你還想不想幹了”或“我是這麼說的嗎”“我讓你這麼做了嗎”等反問句。當一個人說出這些話時，他批評的動機還是去解決問題嗎？不，他只是單純地想讓對方屈從於自己，這些話對解決問題沒有任何幫助。這種批評是最容易挑起情緒的。 既然批評中存在這麼多常見問題，那是不是就不能批評了？當然不是，批評還是要批評，但在批評之前需要做好充足的準備。首先，要把自己假想成對方，做一次預演，站在對方的角度審視自己的批評。只有當你能回答對方所有的質疑，才意味着你把問題徹底梳理清楚了，也纔能有的放矢地批評，做到了這一點，你的批評中就不會出現“就……”的句式了。 其次，在批評的過程中要杜絕一切情緒，你要清楚，你與對方是成年人之間的合作關係，別人只有做事的責任，沒有爲你充當情緒沙包的義務。作爲批評者，如果你能控制好自己的情緒，那麼對方的情緒也就不會爆發了。 最後，要把批評的目的想清楚。你想通過這次批評解決哪個問題？時刻提醒自己把注意力集中在解決問題上，不要帶有除了解決問題之外的其他動機。在說出每一句話之前，你都要問問自己這句話對解決問題有什麼幫助？如果答案是沒有，就不要說這句話，這會讓你的批評變得簡單且透明，別人自然也就會把注意力集中在問題上，只有這樣，問題才更容易被解決。切記，只有同時做到以上三點，你才能批評別人，否則還是先自我批評吧。 如何拒絕 有的人認爲拒絕是不好的行爲，自己不應該拒絕別人，這些人之所以會這樣認爲，原因在於他們沒有認識到，拒絕也是一種溝通能力。你可以擁有這個能力而不使用，但不會拒絕卻是萬萬不行的。在職場中，不會拒絕的人不在少數。有的人礙於情面不好意思拒絕別人，有的人則是缺乏拒絕技巧，拒絕是拒絕了，最後卻導致撕破臉、吵翻天，甚至反目成仇，因此，有必要針對“拒絕”進行專業訓練。 在學習拒絕的技巧之前，要先建立三個認知。首先要認識到“自己並沒有那麼重要”，別人找你幫忙或領導給你分配任務，並不等於這件事非你不可。其次要認識到“他也沒那麼重要”，你離開誰都會照常生活，就算你拒絕了別人也沒什麼大不了，你並不會因爲失去他們而受到什麼影響。最後還要認識到人和人是平等的，我們可以做出自己的價值判斷，我們知道什麼是“應該”，可以按照自己認爲的“應該”去做事，如果你認爲“不應該”，沒有人能強迫你轉變。因此，拒絕與否完全取決於你自己，如果你認爲別人的要求不合理，你可以拒絕。 那麼，如何分辨應不應該拒絕？答案是“正名”，也就是看對方提出的要求是不是“名正言順”。例如，你是程序員，領導讓你與產品部同事溝通一下新需求，這是你的本職工作，因此不應該拒絕；但如果領導讓你去幫他搬家，這就不在你的工作範圍內，因此可以拒絕。又例如，朋友向你借錢，你們只是喫過幾次飯，算不得真正的朋友，那麼你應該拒絕；如果是過去在你困難時幫助過你的朋友向你求助，你就不應該拒絕。而所謂的“正名”，最終由你的價值觀決定，當你構建起完備、自洽的價值觀後，自然也就知道什麼是“應該”、什麼是“不應該”了。假設你現在知道了什麼是應該拒絕的，那麼一旦你確定要拒絕，接下來的問題就是如何有效而又不失禮貌地拒絕。做好拒絕的原則是“互利”，這不是怕你喫虧讓你斤斤計較，而是對你的保護，也可以說是對你們彼此之間合作關係的保護。方法是當別人向你提出要求時，你也向對方提出一個對等的要求，從而把你對他單向的幫助變成你們之間的利益交換。例如，同事讓你幫他買午飯，你直接拒絕當然也可以，但略顯生硬，不如先爽快地答應，說“好的，但是我正在改的這個PPT馬上要交，要不你幫我改一下，我去幫你買飯”，一般情況下他是不會同意交換的，因此這也就相當於拒絕。此外，可以用“拖”的辦法，例如，他讓你幫忙買午飯，你就告訴他，“我馬上要開個會，估計2個小時能開完，開完我就去幫你買”。你覺得他能等你2個小時嗎？因此，這也是拒絕。還有一種辦法是告訴他其他解決方案，他讓你幫忙買午飯，你可以告訴他“我前兩天剛叫了一個外賣特別好喫，我把電話發給你，你點一份試試”，這樣既解決了對方的午飯問題，也達成了自己拒絕的目的。 以上是同事之間的拒絕，如果是領導提出的要求，要怎麼拒絕呢？例如，領導說你幫我做一下這個PPT，如果這是個合理要求，你沒有理由直接拒絕，但又很爲難怎麼辦？你可以和領導說，“我手頭正在做一張報表，這兩天要趕工出來，估計要到明天才能做完，您看我是不是先做完報表再做PPT”，如果領導也認爲報表比較緊急，他自然就不會再讓你做PPT了。對於領導安排的工作，實際上並沒有什麼是應該拒絕的，因爲領導的本職工作就是分配任務，而你的本職工作就是完成領導分配的任務。雖然不應該拒絕，但是你卻可以與領導討論先做哪個、後做哪個，明確優先級是你的權利也是你的責任。然而說到優先級，你要注意一點，排列優先級時絕不能把個人利益凌駕於部門利益之上。 如果手頭沒有重要工作，但是領導安排的工作又不想做，那該怎麼拒絕？在這種情況下，理論上你是不應該拒絕的，但在實際工作中，你卻可以儘可能提前找到自己想要做的事，如果你想要做的總是重要的事情，那麼領導自然也會同意你先把那些重要的事情完成，這樣你就有了優先級更高的事情來名正言順地“拒絕”領導。如此一來，你雖然“拒絕”了領導，去做了自己想做的事，但領導不會反對，反而會對你讚賞有加，畢竟你做的事情可以讓你和領導共贏，在領導看來何樂而不爲？ 如果你能把以上幾點融會貫通，知道自己可以拒絕，知道什麼時候拒絕，知道如何拒絕，甚至能通過主動找到優先級更高的事情去做，而“拒絕”領導的其他要求，那麼你的職業道路就不會被瑣事羈絆，自然就順遂多了。 如何催 溝通能力強的人有一個共同特點，他們大多擅長“催”。可不要小看這個“催”字，你可以設身處地地想一想，當你發現了問題、明確了目標、給出瞭解決方案、確定了執行人、定下了交付時間、明確了交付物、安排好了分工之後，接下來要做什麼？坐等問題被解決嗎？相信我，那樣你的計劃很可能無法按時完成，甚至可能半途而廢。沒有壓力就沒有動力，這時你需要的就是“催”，那麼該如何催？ 首先，是如何催下屬。催下屬一定要做到對事不對人，不要靠人催，要靠計劃催，你可以儘可能詳細地拆解計劃，最好每天都有一個交付結果，每天在特定時間花10分鐘開個碰頭會，讓下屬們彙報各自的工作進度，超期的要說清楚爲什麼超期、解決方案是什麼、預計會超期多少天、對整個計劃的影響是什麼、需要什麼幫助。如此一來，你既能及時掌控進度，也不會引起下屬的反感。如果存在計劃超期並且是因下屬的原因導致的，你也能第一時間得到反饋，及時發現問題並及時採取方案止損，把進度追回來。 其次，是如何催同級。催同級依然不能靠人來催，還是要靠機制。方法與催下屬類似，但可以改爲每週開一次碰頭會，而且要讓對方的領導和自己的領導也參加，必要時還要請更高一級的領導參加，每週例行彙報工作進度，把超期項醒目地列出來，並且向領導說明，這些超期會導致項目整體延期多少天。如果是由於你的原因導致超期的，你要給出補救方案；由於別人的原因而導致超期的，也讓他們自己給出補救方案。如果他們不配合，領導通常會出面協調。 最後是如何催領導。很多人可能會奇怪，難道不都是領導催我嗎，我怎麼還要催領導？沒錯，領導也需要催，不催領導說明你的向上管理做得不到位。領導手裏有很多資源，這些資源可以大大降低你完成項目的難度，如果能利用這些資源把項目做得更好，爲什麼不利用？所以，在做計劃時一定要讓領導參與進來。資源中最重要的是管理資源，有些話你說了不管用，但領導說了就管用，這就是管理資源。既然項目讓你牽頭，那你就一定要保質保量地完成項目，哪怕領導“掉鏈子”了，你都要堅持住，作爲項目的牽頭人，必須有捨我其誰的氣勢，要處理好一切阻礙你前進的環節，包括領導負責的環節也不例外。所以，該領導簽字時要催他簽字，該領導發話時要催他發話，及時向領導彙報項目進度，重要的事情，哪怕只是一句話也要當面說清楚。你是不是會擔心這樣做會讓領導討厭你？你放心，領導高興還來不及，有你這麼個“鬧鐘”，他就不用時刻記着催你了，而是等着你催他就行，讓他省了很多心。 另外，對於外部合作伙伴，甲方催乙方可以參考領導催下屬，乙方催甲方可以參考下屬催領導，同等地位的合作伙伴自然是參考同級催同級了。 如何提高溝通中的情商 你是否遇到過這樣一些人，你在與他們溝通時感覺如沐春風，大家對他們也是交口稱讚，誇他們情商高，他們是如何提高情商的？ 首先，要避免前面提到的，用反問句進行溝通，例如，“我是這麼說的嗎？”“能聽明白我說的話嗎？”“誰讓你這麼幹的？”這種反問句是很傷人的。 其次，要儘量把命令語氣改爲請求語氣。例如，把“你去把這個PPT做了”改爲“麻煩幫我把這個PPT做一下”。請求語氣的特點是什麼？首先是不要輕易用“你”這個字，這個字本身就有一定的俯視感，因爲有一個與之對應的敬語“您”做對比，所以“你”這種稱謂顯然不夠尊重，但是用“您”又顯得仰視，如果把握不好尺度，最好什麼都不用。其次是加上“麻煩”二字，這是很客氣的說法，用在和同級同事的溝通中是得體的。再者，“幫我”是一個明顯的請求語，而實際上別人也確實是在分擔你的工作，即便這是他的分內事，但“幫我”顯然能讓對方感到被尊重，也更可能會全心全意地把事做好。 做到以上兩點，你基本能邁入高情商人士的行列了，那怎麼才能更進一步提升自己的情商？其實“情商低”的原因，不在於技巧，而在於認知，情商低的人即便感覺到了對方的情緒變化也不在意，他們覺得自己是在就事論事，爲什麼要在乎別人高不高興？久而久之，他們會下意識地忽略共情，轉而變成一味地“講道理”。我們在前面講“如何溝通”時提到過，“說得對”和“說得服”完全是兩回事。因爲，一方面，很多問題未必只有一條解決路徑，你說這麼走是可以的，別人說那麼走也是可以的，但既然你讓別人產生了牴觸情緒，那麼人家就偏偏不按你說的來；另一方面，就算只有你自己說的是對的，但別人仍然可以故意做錯，這時別人在乎的已經不是對錯，而只是爭口氣。溝通的目的從來不是“你錯我對”，而是要把你和他變成“咱們”，只有有了“咱們”，才能一起對付“他們”，這個“他們”可以是另一羣人，但更多的時候是那些問題。 當你建立了這個認知，開始注意感知對方的情緒變化之後，還需要提防一點，那就是不管對方的情緒有多好，你在你們的溝通中都不要主動向別人提建議，甚至當別人向你尋求建議時，你也要慎之又慎，只有到了必要的時候，你才能小心翼翼地說出你的建議。如果必須提建議，你最好使用引導的方式讓對方自己把建議說出來。例如，你可以說“你的方案好是好，但總覺得這裏有點不對，但又說不清楚，你看應該怎麼改改纔好呢？”當他把你想說的建議說出來之後，你就再也不用擔心他的執行力了，因爲畢竟那是他自己想出來的方案。最後需要注意的是，當對方情緒爆發時千萬不要給任何建議，等對方情緒消解了、理智恢復了，再重新開始討論問題。 以上幾點如果你都能做到，就不用再擔心自己的情商了，如果再注意一些細節，例如表情、肢體語言、時機把握等，你將成爲公司中最受歡迎的人。

‼️職場紅線：不抱怨、不輸出負能量！ 🔶Get職場技能： 1、不斷更新簡歷，不做無效努力的打工人 作者建議我們在職場中，至少每半年更新一下自己的簡歷，好處： 🔸覆盤工作成果 🔸找到自己的市場價。 2、職場價值就是讓領導“省心” 作者給出4個小方法： 🔸初級段位：把領導交代的事情做好 🔸入門段位：不讓領導催你幹活 🔸進階段位：學會催領導 🔸最高段位：想在領導前面 3、基本能力：必修內功 🔸訓練邏輯：持續問自己“是什麼”和“爲什麼”這兩個問題 🔸打造思維框架：思維導圖、金字塔原理 🔸自我迭代：不斷學習 4、學會彙報，讓自己在職場被看見 ✅彙報的核心就一句話“用最短的時間，說明白你做的事情，以及將來怎麼做。” 四步幫你做好彙報： 🔸第一步：彙報量化的指標 🔸第二步：拆解彙報的量化指標 🔸第三步：描述你做了什麼 🔸第四步：就是問領導要資源。 5、情緒管理——做情緒的主人 ✅有修養的人發火只是一種手段，如果發火不能解決問題，那麼他們就不會發火！！！

若人生沒有貴人，那麼你就自己做自己的貴人。 總體來說這本書是比較推薦的，理由如下： 一、貴人難遇，自己做自己的貴人天天都遇到貴人。 從學校畢業出來，一路打拼至此，能遇到一位貴人其實很不容易，但是沒有貴人，我們就自己做自己的貴人，可以通過閱讀學習到很多，讀萬卷書，行萬里路。通過吸取古人、歷史、行業學者等學問充實自己，不斷拓寬自己的眼界。 二、大道三千，找到屬於自己的道法術。 每個人都有自己的生活和職場生存技巧，而這些技巧都是一次又一次錯誤沉澱下來的，很難說一件事情一次就成功，所以看別人的故事，悟自己的道，是成本最低的的學習和修煉。 三、不求甚解，悟道容易行道難。 學習，不能光有學，而沒有習，一定要知行合一。本書中作者說了很多職場技巧和方法論，可以感覺到這些都是實踐總結而來的，很實用，但是一定要結合自己的實際情況進行學習和實踐，否則只能是紙上談兵。 最後，不論你是剛畢業的學生，還是入職場4年以內的職場人，這本書都建議看一看，不是每個人都能遇到貴人，總結出來自己的職場實踐論，站在巨人肩膀上前行何樂而不爲呢？！感謝墨子連山老師，感恩。 /2023.09.03 北京 昌平

做到這三點，不做低水平勤奮的職場打工人！ 在職場中，很多人做了十年，卻還是混跡在基層崗位，個人能力也沒有得到任何提升，想跳槽也沒有資本。而有些打工人卻能夠做到一年工作頂三年工作經驗？ 在職場，做好一份工作的關鍵不在於每天按時上下班打卡，也不是拼勤奮，而是找到工作的底層邏輯，做一個聰明的打工人。 曾經有一個打工人墨子連山，也是和普通人一樣，遇到了各種職場問題。他發現我們在學校學了很多專業知識，卻始終無法解決我們的職場問題，因爲很少有一門課教我們如何做好一個職場打工人。 墨子連山在四大會計師事務所從事諮詢工作，後來在企業中擔任管理者，繼而創業。在這些年的職場經歷中，他總結出了一套職場的底層邏輯，幫助職場打工人順利度過新人階段，過渡到管理層，最終實現創業。 在《職場答案簿：困擾你的十萬個怎麼辦，其實有標準答案》，作者墨子連山通過案例分享了新人-管理者-創業者的底層邏輯。我們一起來看一下如何才能做一個合格的職場打工人，擺脫低水平勤奮！ 01 不斷更新簡歷，不做無效努力的打工人 你的簡歷多久更新一次呢？是不是到要換工作的時候，纔開始更新簡歷呢？ 一般我們都認爲簡歷只是跳槽的敲門磚，在要換工作的時候更新一下就好。 現實就是我們在換工作時候更新簡歷，會發現自己這幾年的工作經歷和剛畢業的一樣，沒有任何的進步。 如何才能保持自己在職場上的進步呢？ 很簡單的一個方法就是，用更新簡歷來讓自己不斷審視目前的工作。 在《職場答案簿：困擾你的十萬個怎麼辦，其實有標準答案》中提到，學習需要週期，職場新人的學習一般是3年左右。 墨子連山建議我們在職場學習期，至少每半年更新一下自己的簡歷，這樣子就能檢視自己半年的學習成果，而不是用一年的工作經驗做了三年的重複工作。 更新簡歷的一個好處就是不斷審視自己的工作成果，另外一個好處就是幫助我們找到自己在市場的位置，也可以幫助我們在原崗位調薪。 到年終的時候，我們都想要跳槽，爭取更高的薪資，如何纔能有談判的砝碼呢？就是通過更新簡歷，試水市場上的薪資，看看自己在市場上的價格。 如果市場上給的價格高，那麼我們也可以在原企業提出漲薪的要求，至少這個是很合理的要求，漲薪不成，我們也可以選擇市場上價值對等的工作。 想要擺脫低水平的勤奮，首先就是要意識到我們沒有進步，而更新簡歷就是最簡單的方法。 02 成爲職場省心人，晉升機會自然來找你 當我們不斷更新簡歷，意識到自己的不足之後，我們需要做的就是找到機會，突破現在的職場層級。 如何才能找到突破職場層級的機會呢？做讓領導省心的人，職場晉升機會自然而然就來找你了。 也許你會說，那不是讓我怕馬屁嗎？我可不屑於這樣得來的機會。 如果你也這樣想，那就誤解啦！ 小王和小張，在同一個部門工作，小王天天給領導端茶倒水，做很多工作以外的事情。而小張天天埋頭幹活，只想把工作做好，不想出現在領導面前，而且領導有什麼任務交給他，他一定保質保量地完成。 這樣兩個人，你覺得要晉升主管的話，領導會選擇誰呢？在正常的職場上，領導肯定會選擇小張，因爲小張是讓領導省心的人。 試想一下，領導喜歡什麼樣的下屬，會說好話，但是做事情從來要讓領導幫助一把，這樣的下屬不讓領導省心，領導是不會把晉升機會給到他的。 所以，想要找到職場晉升的機會，不需要學會拍馬屁，只要做讓領導省心的人，他自然而然會想到你。 如何才能做領導省心的人呢？墨子連山老師給出了4個小方法： 初級段位：把領導交代的事情做好 領導讓你做的事情做好了，他纔會放心把更多的事情交給你。所以，對於領導交辦的瑣碎事情，一定要認真做，做出結果，這樣子才能進入第二階段。 入門段位：不讓領導催你幹活 當領導把一些重要任務給你的時候，他會關注這個事情的進程。這個時候要做到不要領導催你，換句話說，要主動彙報，讓領導知道你在做什麼，領導才能放心你來做這件事。 進階段位：學會催領導 當我們掌握了大項目，需要領導做審批的時候，我們要學會合適的機會提醒領導，來幫助推進自己的項目。 領導對我們來說，最大的作用就是領導的資源比我們多很多。有些事情，我們磨破了嘴皮子做不到的事情，領導溝通一次，就可以立馬解決，所以一定要善用領導的資源。 最高段位：想在領導前面 如果你能想在領導前面，你就會成爲領導的得力助手，以後晉升，領導肯定第一時間就想到你了。 當我們不斷提升工作能力，做到讓領導省心的人，我們自然就多了晉升的機會了。 03 學會彙報，讓自己在職場被看見 很多時候，我們會驚訝於同事的升職，平時看不到努力，卻升職了，也許我們會覺得這個人一定有什麼關係。 其實，他可能只是做好了向上管理，被領導看見了而已。 在職場我們要做向上管理，第一步一定是彙報，只有彙報，才能讓領導知道你在做什麼。通過彙報，我們才能問領導要資源。 如何做好彙報呢？這是我們在學校沒有學到的，也許你會說，彙報不就是流水賬嗎？就是天天寫日報，這個有什麼好學習的呢？ 真正的彙報不是流水賬，它是你工作能力的總結。一方面總結已經做的，突出自己的業績，一方面也說明自己遇到的問題。 彙報的核心就一句話“用最短的時間，說明白你做的事情，以及將來怎麼做。” 彙報是問領導要資源的最好的辦法。 如何才能做好一個彙報？4步幫你做好一次彙報。 第一步：彙報量化的指標 如果你說工作做的好，好在哪裏呢？我們要列舉出數據，才能讓人知道你工作做的好。比如客戶轉化率多少個，渠道成交了多少個客戶，有多少粉絲，這些量化指標一定要擺出來。 第二步：拆解彙報的量化指標 通過拆解你的量化指標，才能讓領導看到你做的好的地方和不好的地方，這樣子才能讓領導知道如何才能幫你把事情做好。 比如1000個粉絲中，成交了3個，來源是老學員的介紹，這樣子領導就知道你可能更適合老學員這條開發途徑，會給你更多老學員的資料，或者會幫助你如何從零轉化客戶。 第三步：描述你做了什麼 在這些量化的指標中，一定要講自己做了什麼，學會邀功，這樣子才能被領導看見你的能力。對於做的不好的指標，也要讓領導看到你的努力。 在講做了什麼的時候，一定要用案例來描述，不然枯燥的數據很難讓領導留下印象。 第四步：描述你做的不好的地方，做的好的地方，要如何改進，希望領導提供的支持 職場上沒有說一定可以完成的項目，當你遇到困難的時候，一定要懂得向資源多的人求助，幫助你實現職場目標。 彙報的第四步，就是問領導要資源。讓領導成爲你的助手，幫助你完成項目。 做好職場彙報，學會在職場上被看見，就會得到更多的機會。 04 擺脫低水平勤奮，這些坑你一定不要踩 擺脫低水平勤奮，不再用一年經驗做十年重複性的工作，你需要做好職業規劃，不斷更新簡歷，找到自己的方向；學會聰明地做事，成爲讓領導省心的人；做好職場彙報，在職場被看見。 但這遠遠不夠，在低水平勤奮上，還有很多的坑，在墨子連山老師的《職場答案簿：困擾你的十萬個怎麼辦，其實有標準答案》都給你講明白了。 比如不做低情商的職場溝通，我們要學會避免反問句溝通； 比如不做便利貼打工人，學會拒絕，讓我們準點下班； 比如學會職場牀單效應，找到自己的核心技能點，爲跳槽加分。 如果你不想做低水平勤奮，無止境加班的打工人，一定要閱讀這本書，幫助你從思維到工具，再到心態，全面擺脫低水平勤奮，一起做職場高效能人士吧！

值得強烈推薦的一本書，作者以其豐富的管理經驗，宏觀介紹了以下幾個方面 ·職場是怎麼一回兒事兒 ·如何快速融入職場並且成長(包括，向上管理、個人認知成長、思維&工具&溝通技巧學習)， ·管理者關注的是業績，而不僅僅是評價 ·職場中的選用預留，淘汰機制，格局，創業等 印象比較深的，關於溝通 ☆『溝通』：溝通不僅僅是把事情說清楚，也需要和對方共情，有情緒聯結，讓對方接納你的觀點，想要和你合作共贏。 不僅僅"氣兒順，事兒也要順"。 關於溝通的方法和書籍很多，其實，很多都是圍繞上面展開的：好的溝通包括邏輯、形式、內容，其中形式可以理解爲更廣義的，不僅僅是說話本身的形式，也包括對方的態度、語氣、表達方式(多用主語"我"，讓對方感受到認同&關愛，而不是批評與指責)、同時，也關注到對方的益處，在乎對方聽到了什麼，而不僅僅是自己說了什麼。 包括拒絕別人，其實也是有技巧的，如何委婉地拒絕(可以採用"換"、"拖"、"轉"的方式，轉換需求和利益交換;確認可以完成的時間;轉換第三種思路或者表達方式) ☆『管理』：職場中的向上管理，要把老闆當做公司的認命，老闆是爲公司業績背責的，如何爲老闆省心，如何管理好老闆的預期，並且爭取資源，如何執行老闆的任務，如何做好規劃不靠人來催任務，而是通過計劃與機制催任務;搭好臺子後，如何唱戲;責權利的理解等，獎懲機制的執行設定等，如何帶領團隊成事兒，團隊的短期利益&長期利益激勵等 摘錄閱讀中的一些筆記，共勉 1.看問題的角度多了，也就能把問題看得更透了。 2.找到符合邏輯的溝通起點，學會與對方共情，讓對方接納你、願意與你合作共贏。   3.不論是提升自己還是管理團隊，最大的阻礙永遠是認知侷限。“不知道自己不知道”是認知侷限，“知道自己不知道”是突破認知侷限 4.永遠別把身邊的人當作對手，你選擇對手的層次決定了你自己的層次，如果你的對手都在你身邊，那麼你的格局也就僅此而已了，只有當你的對手全部來自競品公司時，你纔算擁有了放眼整個行業的格局。 5. 把半年當作一個學期，把每半年的簡歷更新當作期末考試，以此測試自己的價值，這樣就可以及時發現問題、解決問題。 6. 從0->0.1->1->10，不同階段公司需要的人才不同 現在你所處的公司是在什麼階段呢，你是否是符合要求的人才呢 7. ☆入門段位，做到不要讓領導催。 向上管理的前提是你已經與領導進行了短則一個月、長則半年的磨合——如果超過半年你們還沒磨合好，那你就危險了。磨合的過程實際上就是你尋找向上管理辦法的過程。 你需要想盡一切辦法與領導建立溝通機制，在溝通中主動彙報工作進展，這樣他就不用一直記着你的那些工作，因爲他知道你會主動向他彙報。 ☆進階段位，學會催領導： 其實領導是很感謝你催他們的，這不僅會讓他們省心，而且還能讓他們覺得你是在用心工作。  ☆最高段位，想到領導前面。 8. 數據和案例是溝通的依據，因爲只有數據和案例纔是你和他人都可能認同的事實，一旦你們的溝通脫離了這些事實，那麼溝通的基礎將蕩然無存，那時即便你們硬着頭皮溝通，結果也不過是雞同鴨講。 9. 跳槽的前提仍然是你已經提升了自己的價值，把自己的品牌打造好，讓自己有其他選擇，甚至在行業內受到追捧。 10. 在職場上做人，有一條紅線千萬不能踩，那就是永遠不要輸出負能量。不管你的業績多好、人緣多好，只要抱怨，那所有的努力便會被一筆勾銷。輸出負能量這種行爲放在古代叫“擾亂軍心”，是要掉腦袋的，現在雖然不會讓你掉腦袋，但是會讓你在當前公司的職業生涯到此爲止 11. 製作簡歷的關鍵點是什麼？是“亮點”，簡歷中除了那麼一兩個亮點之外，其他內容都會被忽略 等你製造出一個亮點後就會發現，原來所有的點都可以通過同樣的方法成爲亮點(先抓住一個點，再由點及面地展開)  總結來說，既然所有的板都短，既然短時間內無法補強短板，甚至連該補哪塊板都不清楚，那麼這就不可能是一個木桶，更可能是一條牀單。如果牀單鋪在牀上，你可以多找幾個點提一提試試，看看哪個點更容易被提起來，找到之後你就朝着提起那個點努力，在職場中也是如此 12.  最好的方式則是針對目標崗位把相關經歷串聯起來，圍繞崗位的職責需求循序漸進展開。  13. 團隊的工作氛圍如何，你應該向哪個方向努力才能更好地幫助團隊？ 邏輯已經遠遠不足以支撐你的事業，因爲你不能通過邏輯推導去創造一個技術或消費時代，你需要的是巨大的想象力，需要的是對美的執着追求，需要的是在強烈好奇心驅動下的不斷探索。 所以美好的事物是需要想象和夢想來支撐的 14. 數據驅動：數據構建的公司 財務框架，它包括資產負債表、利潤表、現金流量表這三張報表及其背後的明細賬。 15.基礎工具：效率提升 時間管理其次要管理的是恐懼，這不是要求你與恐懼正面硬碰硬，而是讓你運用智慧去尋找一個足夠小的切入點，這個點要小到它給你帶來的恐懼可以忽略不計，只有這樣你才能順利開始。 16.一力降十會：邏輯 批判思維的正確使用方式就是“我批判我” 第一種是“用我的邏輯批判我的直覺”，也就是俗話說的“三思而後行”。 你應該儘可能多地使用邏輯批判直覺，只有這樣，纔有可能避免掉進陷阱。 第二種是“用我的價值理性批判我的邏輯結論”，確切地說，是用價值理性去批判邏輯推導所依據的假設。 心智帶寬被佔滿時，人可能就無從思考正確與否了 第三種是“用我的價值理性去批判我的價值理性”。 你在讀一本書時，應該首先假設書中觀點是完全正確的，然後基於這個假設去理解書中究竟說了什麼；當你完全理解書中的觀點之後，便可以把這些觀點當作自己的觀點加以批判了；最後把需要的部分納入自己的思維框架，把不需要的部分拋諸腦後，只有這樣的批判對你纔有意義。 17. 自我迭代：學習 學習也是一樣—從“看山是山”到“看山不是山”，再到“看山還是山”，你突破一層後便會發現外面還有一層，你的認知圈越大，未知的事物也就越多，永無止境。 18.慧眼識人：段位 如果他時不時拋出“能不能定義一下某某概念”或者“你說的某某概念具體是指什麼”之類的問題，那麼這個人一定受過良好的邏輯訓練，他思維縝密，此時你要留意自己的表述和措辭了，因爲你的任何漏洞都逃不過他的耳朵 19.統一認識：溝通 溝通的目的是達成合作並解決問題。這個目的決定了溝通不但需要邏輯，而且需要共情，邏輯決定內容，共情決定形式，二者缺一不可。 絕大多數的溝通之所以失敗，並不是因爲事情本身有多複雜或雙方存在根本的利益衝突，而僅僅是因爲在情緒上產生了對立，溝通成了鬥嘴和鬥氣。 如果遇到這種情況，你需要及時暫停對問題的討論，然後審視自己，看看自己是否帶有負面情緒，因爲對方的情緒很可能就是被你的負面情緒激發出來的，你需要先調整好自己的情緒。   你可能會認爲這種與你無關的情緒不應該由你來替他疏導，但你的目的是解決問題，因此在達成這個目的的路上遇到的一切問題，都是你需要解決的問題。那麼該怎麼解決？你可以試着瞭解對方爲什麼不開心，如果對方說出了原因，那麼你就可以和他站在一起，表示如果是自己遭遇這種事肯定也不開心，你現在很能理解對方的感受。   就像做數學題一樣，無解不是沒有答案，而是這個問題本身不可解，“無解”就是正確答案。在我們的認知裏，通常認爲問題必須有一個解決辦法，卻忽略了“無解”這種答案。 將鼓勵與誇讚合二爲一，例如“我相信這還不是你的全部實力”“我知道你遠沒有發揮出自己的水平”“我要是有你的能力絕不會甘心於此”，這類句子適用範圍很廣，取得成績時可以用，成績平平時可以用，業績不佳時也可以用。這種誇獎或鼓勵之所以更高級，是因爲之前的方法只是針對一個人的過去予以評價，而這種誇獎則面向未來，是積極進取的，能給人信心和動力。當別人受到你的鼓勵並取得進步之後，你很可能因此而多結交一位有能力的朋友。很多人甚至會把這種鼓勵當作“知遇之恩”。當然這不是教你去處心積慮地玩心機，所有誇獎都必須出於你的真誠。  20 ☆委婉拒絕的幾種方式 A."換":"利益or需求互換" B."拖":告訴對方你的允許或者完成時間 C."轉":轉換一種思路，告訴對方第三種解決方案  例如，同事讓你幫他買午飯，你直接拒絕當然也可以，但略顯生硬，不如先爽快地答應，說“好的，但是我正在改的這個PPT馬上要交，要不你幫我改一下，我去幫你買飯”，一般情況下他是不會同意交換的，因此這也就相當於拒絕。此外，可以用“拖”的辦法，例如，他讓你幫忙買午飯，你就告訴他，“我馬上要開個會，估計2個小時能開完，開完我就去幫你買”。你覺得他能等你2個小時嗎？因此，這也是拒絕。還有一種辦法是告訴他其他解決方案，他讓你幫忙買午飯，你可以告訴他“我前兩天剛叫了一個外賣特別好喫，我把電話發給你，你點一份試試”，這樣既解決了對方的午飯問題，也達成了自己拒絕的目的。 以上是同事之間的拒絕，如果是領導提出的要求，要怎麼拒絕呢？ 對於領導安排的工作，實際上並沒有什麼是應該拒絕的，因爲領導的本職工作就是分配任務，而你的本職工作就是完成領導分配的任務。雖然不應該拒絕，但是你卻可以與領導討論先做哪個、後做哪個，明確優先級是你的權利也是你的責任 21. 溝通能力強的人有一個共同特點，他們大多擅長“催”。 首先，是如何催下屬。催下屬一定要做到對事不對人，不要靠人催，要靠計劃催，你可以儘可能詳細地拆解。 超期的要說清楚爲什麼超期、解決方案是什麼、預計會超期多少天、對整個計劃的影響是什麼、需要什麼幫助。  ☆首先，是如何催下屬。催下屬一定要做到對事不對人，不要靠人催，要靠計劃催，你可以儘可能詳細地拆解計劃，最好每天都有一個交付結果，每天在特定時間花10分鐘開個碰頭會，讓下屬們彙報各自的工作進度，超期的要說清楚爲什麼超期、解決方案是什麼、預計會超期多少天、對整個計劃的影響是什麼、需要什麼幫助。 不要靠人催，要靠計劃催，你可以儘可能詳細地拆解計劃，最好每天有個交付結果。  如此一來，你既能及時掌控進度，也不會引起下屬的反感。如果存在計劃超期並且是因下屬的原因導致的，你也能第一時間得到反饋，及時發現問題並及時採取方案止損，把進度追回來。 其次，是如何催同級。催同級依然不能靠人來催，還是要靠機制。方法與催下屬類似，但可以改爲每週開一次碰頭會，而且要讓對方的領導和自己的領導也參加，必要時還要請更高一級的領導參加，每週例行彙報工作進度，把超期項醒目地列出來，並且向領導說明，這些超期會導致項目整體延期多少天。 ☆如何催同級 向領導說明，這些超期會導致項目整體延期多少天。如果是由於你的原因導致超期的，你要給出補救方案；由於別人的原因而導致超期的，也讓他們自己給出補救方案。如果他們不配合，領導通常會出面協調。 ☆最後是如何催領導。很多人可能會奇怪，難道不都是領導催我嗎，我怎麼還要催領導？沒錯，領導也需要催，不催領導說明你的向上管理做得不到位。領導手裏有很多資源，這些資源可以大大降低你完成項目的難度，如果能利用這些資源把項目做得更好，爲什麼不利用？所以，在做計劃時一定要讓領導參與進來。資源中最重要的是管理資源，有些話你說了不管用，但領導說了就管用，這就是管理資源。既然項目讓你牽頭，那你就一定要保質保量地完成項目。 領導手裏有很多資源，這些資源可以大大降低你完成項目的難度，如果能利用這些資源把項目做得更好，爲什麼不利用？  22.如虎添翼：向上管理 第一個原因很明顯，領導的下屬不只有你一個，多人分工協作，總需要相互協調。   第二個原因比第一個原因還重要。那就是勤彙報可以減輕領導的顧慮 讓領導看到你確實做了足夠的努力，只是還未見成效。但是，你絕不能只停留在強調困難、解釋原因的層面，而是要把每一項“沒做好”都關聯到後面“將來打算怎麼做”的計劃上 23.關於彙報 你可以誇用戶，誇合作伙伴，利用他們與自己相關的事蹟襯托自己。 最後，說明白自己做得怎麼樣、是如何做到的、哪裏做得好、哪裏做得不好、將來打算怎麼做，以及希望領導提供什麼支持，這樣你的彙報就是一個完整的彙報了。 24. 怕只怕領導要往東你要往西，你們產生的合力相互抵消，最後只能原地打轉，達成目標就無從談起了。這時你可以委婉地提出自己的建議，但要謹記最終決策權在領導。如果領導在兩條路徑之間搖擺不定，你就需要支持他儘快做出選擇，大多數時候即便選錯了也比裹足不前要好。因爲即便選錯了，你們仍可以通過高頻覆盤、快速迭代來調整方向，但如果不做決策，你們就不會知道誰對誰錯，那樣連調整的機會都沒有了。 25. 高階技能：管理 管理者最重要的是部門業績 做好優秀管理者需要有強大的邏輯分析能力和溝通能力: 1)邏輯能力:利用邏輯拆解問題，將大問題層層拆分，不重不漏(論證類比，金字塔原來中的問題分解) 2)溝通能力：不僅有內容，也照顧對方的情緒，事兒順，氣兒也順 執行過程中，需要和下屬對齊認知，包括使命、願景、價值觀、目標(階段性目標等) 管理者重要的是搭臺子，讓員工來唱戲，好的員工可以跨越自己的一畝三分地，爭取各類資源去解決問題，讓領導省心，同時構建自己的品牌認知。 因爲管理者是“搭臺”的人，而銷售人員是“唱戲”的人，你雖然只看到了唱戲，但沒了舞臺大家去哪唱？ 26. 越大的管理者越是聚焦於成績，越不在乎別人的評價  現在你可能產生了新的疑惑，就算客觀分析後，認爲確實是管理者的能力強，那爲什麼主觀感受與客觀分析不一致？首先是因爲一個合格的管理者所追求的是成績，那些誇獎對他們來說沒有意義，越大的管理者越是聚焦於成績，越不在乎別人的評價。真有一天你自己成了管理者，你就會明白，業績壓力實實在在地擺在那裏，你哪有多餘的精力在乎別人怎麼說，保住業績纔是最重要的，沒有業績說什麼都沒用。不管黑貓白貓，抓到耗子纔是好貓。既然管理者本人沒有被誇獎的需求，自然也不會有人去誇獎他們；沒人誇獎管理者，時間久了，大家可能就不會覺得管理者的能力強。 其次，管理者要充分激發下屬的主觀能動性，因此要用誇獎來激勵下屬。  27. 溝通最大的難點並不在於把事情說清楚。而在於把對方的情緒梳理清楚，所謂“氣兒順，事兒順”。 28. “996”就是這樣一個劣幣驅逐良幣的過程，作爲管理者，當你被裹挾着陷入加班旋渦後，團隊就會開始乾耗。有能力的人因不願浪費時間而選擇離開，沒能力、走不了的人留下來開始“摸魚”，於是整個團隊變得人浮於事，成了一盤散沙。你要清楚一點，團隊是萬萬不能閒着的，閒着就會出問題，有些人無處發泄精力就會專研辦公室政治，他們沒有正經事做時就會惹是生非。一旦團隊裏玩起了辦公室政治，人心很快會散；人心散了隊伍也就不好帶了。因此，既爲自己好，也爲團隊好，更爲公司好，作爲管理者，你需要扭轉自己的認知，珍惜“精力”這種稀缺資源，把有限的精力用在業績上面，而不要將其空耗在無謂的“996”上。 29. 作爲管理者，只能管理一定限度內的人數，超過了這個限度，每多管一個人，難度都會呈幾何級數增加，因爲你不只是管理下屬這個人，而是要管理與之相關的全部關係。 30.從來不存在不用承擔任何責任的絕對權力，當然更不會有不掌握任何權力的絕對責任。 31. 眼前收益包括爲他人提供的績效獎金、工作環境、口頭誇獎等，換句話說，就是讓別人“跟着你有肉喫”；長遠收益則包括能力提升、升職加薪、職業發展等，即成爲別人的職場導師，畢竟一時有肉喫不算香，長久有肉喫纔是真的香；至於精神收益，就要看自己的感悟了。  32. 那麼“慈不掌兵”就是管理中消極的一面。很多人之所以做不好管理，恰恰是因爲太“慈”以至於無法面對“電車難題”。 如果不忍心淘汰那些表現差的員工，那麼公司就會逐漸淪爲大家一起喫“大鍋飯”，最終結果只能是大家集體失業。因此對於管理者來說，電車難題永遠不應該成爲難題，爲了大多數人的利益而讓自己去做“惡人”，這本身就是管理的一部分，正所謂“我不入地獄，誰入地獄”。 但是問題是 被捨棄的那個人是否真的是團隊中能力不行的人，還是簡單的因爲有淘汰名單壓力 33.  如果不忍心淘汰那些表現差的員工，那麼公司就會逐漸淪爲大家一起喫“大鍋飯”，最終結果只能是大家集體失業。因此對於管理者來說，電車難題永遠不應該成爲難題，爲了大多數人的利益而讓自己去做“惡人”，這本身就是管理的一部分，正所謂“我不入地獄，誰入地獄”。 34.培養人 “扶上馬，送一程，放他做，你兜底 35.淘汰是不得已的手段，走到這一步說明之前的幾個環節中必然出現了問題，或是選人不嚴，或是培養不夠，或是獎懲不明  有權力沒責任，會滋生職權濫用；有責任沒權力，則會導致事情無法推動；權力和責任不與利益掛鉤，則會導致員工既缺乏動力，又沒有壓力。淘汰是不得已的手段，走到這一步說明之前的幾個環節中必然出現了問題，或是選人不嚴，或是培養不夠，或是獎懲不明。另外，人才會流失也說明用人環節存在問題，並且大概率是獎懲不明。當然，功利的獎懲是基礎，但不是全部，很多時候精神獎懲同樣有效。 管人不只是管理個體，更是管理集體。管理集體的首要任務是尋找方向，確定應該做什麼。在一個團隊中，只有管理者才掌握了最全面的信息，所以決定團隊發展方向的只能是管理者。指明方向之後，管理者還需要爲團隊提供工具，廣義的工具既包括邏輯工具和思維框架，也包括快速試錯、快速迭代的方法論，還包括業務系統、辦公系統等作業系統。 權力和責任不與利益掛鉤，則會導致員工既缺乏動力，又沒有壓力 36. 只有某件讓你覺得自己做了就“此生無悔”的事，才能支撐你闖過創業路上的千難萬險。

不太願意讀這種職場書籍，感覺自己的年齡階段已經不用這個了，但是出版社朋友強力推薦，我也就抱着學習的態度重溫一遍。 4個多小時讀完，不斷有驚喜！ 首先，這是一位真正從職場江湖廝殺下來的勇士以自己的經歷，通過邏輯哲學原理來進行抽象的經驗總結，這在很多暢銷書作者中難得一見。 畢竟有經驗容易，有感悟隨性，但把這些東西內化成自己的知識框架並提升到方法論層面，甚至基於哲學的方法論水平，這樣的作者我的確認爲是第1次見到。 如果你要去閱讀這本書，我有如下建議： 一，年輕人可以從書中找到，作去分解一個運營一個產品經理的成長路徑去借鑑思考，比對生成自己的職業道路； 二，管理幹部閱讀，可以借鑑他如何運用哲學邏輯在工作歷程中的經驗，這種思考對於提升自我認知非常有價值； 三，如果是創業者閱讀，作爲一名高管轉入創業者的作者，他確實提出了九死一生的九條路徑，並坦率表達:一條生路，誰都很難去找到。 查理芒格說，我如果知道我死在哪裏，那麼我一定不會去哪個地方。 作者願意提供自己的失敗經驗，遠遠勝過那些精研成功之路的大師，畢竟，願意講成功學的大師，往往是騙子，而稻盛和夫這樣的大師，你也學不會。

1.做職場規劃 進入職場把自己當做學生 不斷的去學習 把前輩當做老師(尊重) 不斷的去模仿學習前輩的做法… 把同你一批進來的同事當做同學(不要當做敵人) 在實習期間的兩三年的時間裏 半年更新一次自己的簡歷 看看自己是否成長 至少有兩年的經驗積累之後再考慮跳槽 替領導分憂的辦法是省心(分擔工作) 不是“忠誠 能力”(除國企)成爲領導最信任的員工 把領導交代的事務性工作做好 做到不要讓領導催 學會催領導 想到領導前面 2.實用的職場技能和工具(招式) 3.運用招式 4.溝通 5.掌控情緒 6.管理技術(管人是藝術 管事是技術) 7.管人 8.突破認知侷限(提升自我) 9.在創業路上哪些事能做/不能做

關於職場的一本書，解釋的還是比較詳細和全面的。身在職場，也要多做了解，爲自己、爲企業等發展多做打算，爲了自身的長遠規劃打算。

通過閱讀這本書，學習了職場中的一些知識。 因爲從前沒有專門閱讀過這類型的書，看到“木桶效應”和“牀單效應”理論時候覺得還是很受啓發的。 以下是從書中摘抄的，感覺對自己有幫助。 1.溝通過程中不要得罪任何一個人，成事不易，壞事卻很簡單。謹言慎行，能在職場上可以避免絕大部分麻煩。 2.在職場上，自己總是“想做事則患得患失，遇上事則進退失據”，怎樣才能讓自己的內心強大起來？ 作者的答案是改掉這兩點，變成“盡人事聽天命，不惹事不怕事”，內心自然就強大了。 3.本質上所有的問題都是認知問題，什麼是認知問題？就是不知道自己不知道。 如果你的認知存在問題，那麼你給別人的感覺就是和別人不在一個頻道。 4.如果公司裏有一種人必須淘汰，那麼應該是哪種人？ 作者的回答是充滿“負能量”的人，所謂“小人常慼慼”，這種人在古代就被稱爲“小人”。這裏的“小人”就是指外表已經長大成人，可內心仍是個嬰兒的人。 5.職場上，很多問題並沒有正確答案，只有雙方妥協後都能接受的答案。

工作3.5年纔開始看第一本職場書，因爲有經驗，所以速刷了。但是看完覺得這本書並不適合新手，更適合有一定經驗（3年左右）的工作者。 第一章速刷，主要記住了一個點，頂級員工是在領導想到之前就把事做完了。 第二章寫得特別好，分別講了運營/產品經理的不同段位，看得出作者是比較瞭解這兩個崗位。 第三章第四章都沒啥印象了。 然後來到下篇，我覺得作者寫管理的部分也很精彩，應該是由於自身做過管理的緣故。 既講了人才的選用育留（相對還是有點水）；又講了如何溝通和管理情緒。裏面的方法論都是來自《金字塔原理》《非暴力溝通》等經典書籍。 其中印象很深的是一些小點。 關於面試和招人 1、砍價和招更多人都是HR的工作，但如果你很優秀，你就有了議價權。頂級人才是老闆請都請不到的（這就是獵頭的工作）。 2、面試的時候最需要準備的就是自我介紹，這個環節基本定生死。 關於管理 1、管理者每天都要面對電車難題，必須殺伐果斷； 2、管理者是獲得了權力（1），但也要承擔責任（-1），被管理者是無權力（0）也無責任（0），兩者加起來都是0，所以兩者平等。 3、996是被迫的，、摸魚是必要的，但摸魚不是亂摸，是花時間跟客戶溝通，以及琢磨業務。 還記住了怎麼拆解，從使命願景價值觀，到年度預算，再到周度月度。裏面有些例子也比較有意思，比如當月業績沒達成，應該如何找問題。 KPI只適用於銷售崗等業績明確的崗位，但是像研發/運營就要用OKR。 溝通能力非常重要，溝通的時候首先要消解情緒對立，再去解決問題。 其他的基本都看過了，重點內容大概就是我說的這些啦。 然後作者職場環境裏的人應該是相對純粹和高素質的，流氓和壞人應該不多。所以關於做事的部分很精彩，但是關於做人的部分就有點理想化。 看到案例寫：小王每天給領導端茶倒水，小張平時不巴結領導但是認真辦事，升職時領導大概率選小張，我就感覺有點不對勁，現實裏領導一般都是選更會來事的小王，小張只能當工具人。 現實中的人性還是比書裏寫得複雜多了。所以後期研究歷史、研究人性很重要，職場書只能解決事的問題，不能解決人的問題。