效率紅利

以下這段關於“認知失調”的論述很精彩，可以收藏一下： “認知失調”是由美國社會心理學家利昂·費斯廷格在1957年提出的一個概念，它是指，在一般情況下，人們對某個事物的態度與行爲是一致的，當出現不一致時，就會產生認知不和諧的狀態，即認知失調。個體爲了消除緊張會使用改變認知、增加新的認知、改變認知的相對重要性、改變行爲等方法力圖重新恢復平衡。” 聽着有點複雜，通俗來講，就是我們明明知道自己錯了，卻死不認錯。取而代之的是改變認知，將自己的行爲（或現狀）合理化。 比如，明明遇上了個渣男，卻騙自己說他不是，他玉樹臨風，勇猛果敢，只是偶爾誤傷，合理化自己愛得正確。 比如，明明買錯了，買貴了，上當受騙了，卻騙自己說，這是爲了幫助業務員，是看他太辛苦了，還說這東西其實挺有價值的，只是現有科學還不能證實而已。 總之，當自己的行爲（或現狀）和原有的認知發生衝突，大多數人會站在“行爲”這一邊，因爲改變“行爲”的成本太高，如果改變“對行爲的解釋”能讓自己舒服，那就改變“解釋”吧。 好，那怎麼把“認知失調”這個概念運用到說服上呢？ 你可以先引導對方做出一個有利於我方觀點的“行爲”，導致他出現認知失調，這時他爲了合理化自己的行爲，就會自己改變自己的認知，完成自我說服。 比如，如何讓員工更用心地工作？ 天天給他們講願景，打雞血嗎？ 他們可能會覺得你是在畫大餅，這樣的激勵效果非常有限，怎麼辦？ 美國的Zappos公司想到一個方法，新入職的員工培訓滿1個月後，先讓他們做一次選擇：①留下；②離開並拿走1000美元。 如果是你，你會怎麼選？ 大多數人的選擇是留下，因爲好不容易入職，怎麼可能輕易放棄。 但與此同時，他們的大腦中會對自己的這個“行爲”產生一個合理化的解釋：我已經爲此放棄了1000美元，這一定是因爲我非常喜歡這份工作，我必須要幹出點成績！ 熱情就這樣被點燃了，他們當然會更用心地投入到工作中！ 如今的Zappos已經成長爲全球知名的鞋類電商網站。 再比如，男生在約會時，如何讓女生更喜歡自己？ 你可以在請女生喫完一頓大餐後，讓對方也請自己喫個冰激凌，對方一般不會拒絕。當她給你買了冰激凌之後，她的大腦可能就會用另外一個認知來解釋這個行爲：咦，我爲什麼要請他喫東西，我是喜歡上他了嗎？ 又或者，你可以帶她去玩一些比較驚險刺激的項目，比如高空吊橋、過山車，她玩的時候會心跳加速（當然，是項目本身的原因），但她可能會用另外一個認知來解釋這個身體現象：“我爲什麼會心跳加速，是我喜歡上他了嗎？” 總之，你想讓對方接受某個想法，就可以先引導他做一件能產生這個想法的“行爲”，然後等着他“自我糾正”。 還差最後一關。 過了這一關，就意味着對方的想法已經開始改變，然後你就可以打道回府，坐等好事臨門了。

很早之前我看過各種提升認知提升能力的書，直到遇到謝春林寫的認知紅利和效率紅利這兩本書，當時看認知紅利對我是有很大影響的，像是更進一步的認識這個世界，找到了如何提升自己的方法，因爲我很早之前就明白自己能力不足，但是不知道如何提升能力，後來把兩本書買下來去讀，讀書和學習是有區別的，我花了很多時間去聽書讀書，但是感覺知識吸收的很淺，雖然知道但是合上書就忘記了，拿起來又知道了，也不會用，但是我知道這兩本書對於普通的我來說是很有含金量的，因爲它是濃縮了作者思維邏輯的精華，裏面內容講的通俗易懂，我以爲自己只要經常去聽去看這兩本書就會有很大提升，提升是有的但是不多，直到我今天花了半天的時間去學了本書第一節三四三線的內容，從下午三點學到晚上 十點，感覺時間沒怎麼過就很晚了，我才學了一章，真的，我很容易就把這章的重點和關鍵點能複述下來，雖然說不夠好，但是比之前讀書和聽書吸收的紮實，所以學習和讀書是有區別的，真正的個人提神需要去認真學習的，然後再說說這兩本書，結構很清晰，一步一步的教你如何提升認知，提升能力，提高效率，認識世界，非常棒的兩本書，建議有需要提升自己能力的書友認真研讀，等到把這兩本書讀精，可以從書中延伸到其他本書中提神的書籍，相信就能力而言你就會比普通人高出一大截

2226個人如何提高做事效率 今天這本書是缺啥補啥了，因爲被A反饋說產出不高。可能我以爲是休息。A會覺得是磨蹭。不過也讓我反思效率這個問題。從這裏學到個人提高做事效率的方法。 這本書就提取可以提高個人做事的8個階段 第1級加速：理解，找到實現目標的關鍵要素。在團體的溝通傳達中，謹剔自己腦子裏先入爲主的觀念，試着去理解對方的意思。思考他做這件事情的目的是什麼。 第2級加速：SOP SOP（Standard Operating Procedure），中文翻譯：標準作業程序。 標準化➕流程化＝SOP 1.流程化 所謂流程化，就是把實現某個結果的過程給固定下來，第一步幹什麼，第二步幹什麼，第三步幹什麼……像清單一樣地列出來。經歷過忘記環節的結果，真是體驗到清單的好處。把步驟列出來，減少的大腦決策的精力，大腦決策也很消耗能量。 生活中也可以記錄下成功的經歷，重複做做簡單有效的事。 標準化？ 就是每一步都有明確的、可量化的標準。那就需要了解真正的把事情做好，把心修養好，學習榜樣。 第3級加速：優化SOP 調整迭代SOP 第4級加速：剪去低效時間，或借用機器剪去休息時間。 第五級加速 把每個步驟拆開單獨分析，看看每一步本身還能不能優化。比如提高一套固定動作的執行速度；或用工具替代人力。 第六級加速 壓縮步驟，收集有效的模板，比如銷售的話術，海報的話也蒐集摸版。簡答題變成了填空題。 第七級加速 購買生產力，注意邊際收益≥邊際成本。 邊際成本，（是指新增一個人你所需要支付的報酬，爲了多賣一杯奶茶而增加的總成本）；邊際收益，（是指新增這一個人而帶來的額外收益比如因此每月多賣了1000杯奶茶，這裏需要綜合考慮短期收益和長期收益）。 第八級  技術進步，科技是第一生產力。

這本在部分一兩句話就能概括全本的暢銷書裏，算比較言之有物的。內容相對豐富，寫的比較輕鬆可讀性強。 作者將提升效率分爲個人、協同、團隊三方面，分別講了一些針對個體、公司和管理層的工作方法。 比較有收穫的是書中闡述的心理學家佛洛依德的觀點，“本我、自我、超我”人格三部分。分別象徵本能慾望，處理現實世界的個人意識，以及道德化自我。這三個“我”共同決定我們將如何去做一件事。 作者將其運用到公司管理，強調管理者可以從這三方面來調動員工工作積極性。 作者從公司角度提出了制定sop操作流程，並不斷優化sop以提高工作效率。 個人效率方面作者提到，行爲回報分打獵式和種田式，根據回報的週期和豐富度有此劃分。以及個人需求理論，如何獲得正反饋等。 選一般是因爲雖書中提到不少理論，但受篇幅限制都講的比較淺。準備自己去找相關原著後，在實踐中運用和總結，肯定有更深體會。 其次是作者寫過兩本書，這本里不停提到另一本，指導大家去看。導致閱讀體驗類似B站看視頻，沒看一會就跳出神祕眼鏡女，告訴大家買賣二手物品上轉轉。

（蹲在榕樹頭下嘬着竹筒水煙，拿書墊屁股） 哎呦！二狗子這後生又給老倌我塞本“武功祕籍”——《效率紅利》。封面上印着“天下武功唯快不破”，我尋思着，這年頭連種地都要搞“閃電戰”？咱村頭陳伯去年換了拖拉機，褲腰帶倒是勒得更緊嘞！ 第一章：拖拉機快過老黃牛？ 書裏說啥子“八段加速”，我咂摸着這不就是咱們村從牛耕變鐵牛的進化史？頭幾年拖拉機突突突翻地確實比老牛喘氣快，可買柴油的錢能換三擔穀子，修車師傅比赤腳醫生還難請 。謝老師說的“購買生產力”，到咱這兒就成了“借錢買鐵牛，賣谷還貸款”，紅利沒見着，倒欠了信用社兩罈子酸菜錢！ （拍着書皮咧嘴笑） 最絕的是那個“剪去低效時間”，這不就是咱農閒蹲田埂吹水的時間？可二狗子他爹說了：“你剪了嘮嗑時間，隔壁老王偷瓜你都發現不了！”要我說啊，這書裏教的“三線並進”，跟咱村婦女主任邊納鞋底邊罵架邊盯娃寫作業的本事比起來，差得不是一星半點！ 第二章：合作社比單幹強？ 看到“協同力”這章我直拍大腿。書裏說“權力=吸引力+威懾力”，這不就是咱村賣菜阿婆的生意經？她家菜攤擺村口，見人就塞根蔥算“吸引力”，拎着秤砣追欠賬的叫“威懾力” 。 （叼着狗尾巴草晃悠） 謝老師還說啥子“說服攻略”，咱村調解主任最有發言權。東家丟雞西家少鴨，他從來不說“共贏策略”，直接拎着燒酒上門：“老哥，喝完這壺你要還鬧，我就把你家鵝抱走燉酸菜！”這可比書裏七個步驟管用多了 。 終極暴擊：效率上天堂，錢包淚兩行 翻到最後一章“技術進步”，我眼淚都要笑出來。書裏說“用技術實現自動化”，咱村農機站倒是引進了自動播種機，結果第一天下地就卡了三斤石子，維修費夠買半畝地花生種 。現在那鐵疙瘩還在曬穀場生鏽，成了麻雀拉屎的黃金地段。 （把書卷成筒趕鴨子） 得嘞！趕明兒我就按書裏說的“聚焦要事”，先把自家兩畝水田整明白。要是秋收能多打三鬥米，我就給拖拉機辦個“效率表彰會”——給它掛朵大紅花，再貼副對聯：“突突突突突突突，突來突去突不出窮命；哞哞哞哞哞哞哞，牛走牛留牛不過時運！”橫批：“紅不紅利，老天爭氣！”

本書講了三個模塊 第一模塊，個人能力的培養1.確定正確目標(對方能獲得什麼，我能獲得什麼，把握時機順勢而爲)2.畫出三條線，基線（自己能把握住的，能不斷提高的，這個是重點）邊線（自己不能做的）路線（目標明確制定計劃比如SMART 原則，分裂小目標，GTD ，進入PDCA循環）（目標不明確演化來推進，類似於進化），之後就是進行大量訓練（專注，有效，重複），給自己信心（進步可視化和他人的認可），還要調節給予反饋，要有針對性，注重打基礎，慢慢來不要着急。 另外，還說了提高個人做事速度的方法，1.理解2.sop（流程化➕標準化）3.優化sop4.減去低效時間5.刻意練習6.未雨綢繆7.購買生產力就是請幫手。8.利用技術遇 之後你可能會遇到許多事情等着你處理，整體做不完的任務，又提到FOTA（1，聚焦要事，那什麼是要事呢，建設類任務，能消除風險因素的任務，能推動你更快進步的任務，然後梳理日程，也要學會隨機應變） 二模塊說了，協同力，也就是與他人溝通合作的能力，關乎到以後帶團隊的能力，說了很多心理學方面的技巧，作者之前不愧是搞銷售的，印象深刻就是講怎麼說服別人，簡單總結一下，1.權力，屁股決定腦袋，權力等於吸引力➕威懾力。2.逆向思考，別人爲什麼不願接受你的產品推銷（1.不想聽，解決辦法找背書。2.聽不懂，要簡化認知。3.不認同，提一個好問題，設置一次認知改變。4.不行動，通過截止期限，類似於，過了這個村就沒這個店了。提升自己服務售後水平。5.角色化，嘗試改變他的角色。7.學會提問，這個非常重要。）本書還講了弗洛伊德的三個我，本我（慾望層），自我（邏輯理性），超我（個體的社會角色）協同三個我非常重要。 三模塊講了團隊怎麼提高效率，目前可能離我這個階段有點遠，看的有點走馬觀花，印象深刻有組建團隊幾個要素（1.瞄準（四類人高手，顧問，幫手，管理者）2.吸引（激勵機制，建立信任）3.篩選，選賢4.進化，利用淘汰機制），之後培訓，搞清楚做什麼，怎麼做，爲什麼，最後觀察自己團隊，從微，中，宏視角。協作，是一個系統問題，要先改變系統，不是改變人。 在這個內卷的時代，卷也要卷的有方向！

這個世界缺的從來都不是有想法的人，而是那些能更快地把想法變成現實的人。 本書從“個人效率升級、協同力升級、團隊效率升級”三個維度全面講述了提升效率的具體方法，是每個追求工作效率的職場人士及管理者的必備讀物。希望通過閱讀本書，讀者能迅速提升個人以及團隊的效率，更快地將夢想變成現實，取得屬於自己的“效率紅利”。

好吧，算是瀏覽完了，歷時4h51。 觀點不變，我無法對一本工具書寫評論，對字典和空調說明書寫評，本身就是一件很奇葩的事。 工具說要實踐，然後回來，不是寫評，而是反饋。 這就順理成章的引出了下一個觀點，沒人規定一本書只能寫一篇，一次書評吧？ 基於此，我先去做，到底內容好不好，能不能落地，一試便知。 還是那句話，道理屁用沒有，有效果纔有用，而效果不會出現在書裏，只會出現在實踐中。 所以，偉人說： 實踐是檢驗真理的唯一標準。 咱沒那麼高要求，但，也可以說句： 踐行是檢驗知識的唯一途徑，沒有之一。

這本書不僅僅講時間管理，更側重於系統化的認知升級和執行力落地。以下是書中幾個關鍵的亮點： 1. 個人效率升級：從“忙”到“高效” 三思三線： 強調在行動前要先確認方向是否正確，避免“越忙越窮”的陷阱。 八段加速： 這是一個非常具體的提升工作速度的模型。從第1級“理解”到第8級“技術進步”，它教你如何像打怪升級一樣，逐步提升處理工作的速度。 FOTA模型： 借鑑汽車行業的概念，教你如何通過“聚焦要事、梳理日程、三線並進、隨機應變”來擁有“三頭六臂”。 2. 協同力升級：搞定人心與溝通 說服攻略： 書中把說服別人比作“闖關遊戲”，分析了從“不想聽”到“不行動”的四大關卡，並給出了具體的破解策略。 調整角色： 提出了一種高階的說服技巧，即通過改變對方的角色認知來推動事情進展，而不是單純地講道理。 3. 團隊效率升級：系統優於個體 協同三角： 解決團隊執行力差的問題，強調要建立共同的目標、規則和情感連接。 改變系統而非員工： 這是書中非常重要的管理思想。團隊效率低下通常不是員工的問題，而是系統的問題。你需要優化的是流程和機制，而不是試圖去改變員工的性格。

2，搞競爭 末位淘汰 讓團隊成員知道自己的實時排名-比如知道每個月的結果數據，也要知道每個月、每週的過程數據，千萬不要等到最後頒獎的那一天，才突然評選出某某第一名，那沒用，事已成定局，起不到持續激勵的作用 教方法-師徒制-不能綁定了關係就完事了，師傅輔導要有計劃，比如輔導的內容、方法、頻次、週期，並按計劃執行，每週撰寫輔導週報 工作任務的安排：主要責任人是組長，師傅和徒弟都是一個獨立的個體，徒弟的工作任務可以由徒弟自己選擇，師傅幫忙分析，在羣裏彙報自己負責的崗位，企業的培訓是爲了解決實際問題的，只有每一次都能讓大家帶着解決方案回去，解決工作中的實際問題，培訓纔是由意義的 給反饋 多磨練-沒有傷痕累累，哪來的皮糙肉厚，英雄自古多磨難 效率=目標*能力*速度 做什麼-安排與跟進 1，安排-將目標分解成任務 2，將任務責任到人-完全窮盡（不能存在該做的事情沒人做的情況）、橫向獨立（每一個任務，只能有一個負責人，不然會出現旁觀者效應）、縱向覆蓋（上級的責任，是所有下級責任的總和）、公開透明（每件事情的負責人是誰，要讓所有人，甚至客戶都能清楚知曉，這樣一旦出了問題，同時或者客戶都知道該找誰，避免踢皮球的情況出現，公開的責任，還能讓員工在執行某個任務時更加用心） 3，明確方法的邊界和結果的標準-方法有邊界 4，設定截止時間-科學技術有時並不是第一生產力，Deadline截止日期纔是 5，跟進-設置中間節點 6，跟進和反饋-在節點之間做什麼-不催，但要了解實時進度，並對重點問題給出反饋 怎麼做-合理授權 1.選對人 2.劃出邊界 3.責權利對等 4.保留知情權 會不會和能不能 讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥-決策流程最短，學會授權-讓一線員工自己決定該“怎麼做”，這樣，就能提高整個團隊的運行效率 爲什麼要做 1.爲目標賦予意義-想讓員工發自內心的去做某件事情，還能有很高的效率，就不能只是分配任務，或是定個目標，而是要把這背後的意義告訴他們，用意義去激發他們的動力 2.爲行動提供保障 3.爲績效進行獎勵 你要改變的是系統，而不是員工 能有效溝通，是一切協作的前提