麥肯錫用人標準：未來的人才標竿

把你調離其他部門任職 如果某一天，公司沒有通知你的情況下突然把你調到其他部門，可能那些部門還比較偏的，那公司大概率就是想把你裁掉，把你調到其他不熟悉或者冷門的部門，讓你受不了後主動離職，這樣他們還不用給你賠償金。 2、工作量激增，讓你無法完成 平時的工作就已經需要加班才能做完了，此時突然又給你增大工作量，多到即使你加班也完不成的工作量，毫無疑問，就是想逼你走，又不想給你賠償金。 3、提拔和你有矛盾的人做你的領導 如果某一天，你最討厭的人晉升做了你的領導，而他的業績也平平，並沒有什麼亮眼的業績成果，按照這個標準，你也可以晉升爲領導，但是偏偏是他晉升了，這也是公司想裁掉你的前兆，想法設法逼你走。

麥肯錫的用人標準，很多企業可以借鑑。

到了重點是領導力的倒數第二章就看不下去了。 領導力。 讓我們現在看看真正以技術精英組成的美股，歐洲巨頭。 需要的是領導力嗎？ 他們要求員工要有領導力嗎？ 每個人都要有， 甚至到衡量“領導力總量”這種鬼東西? 向組織效能要產出的企業是沒有前途的。 而領導力本質就是團隊協作，就是組織力。 不建議細讀本書。

語言是溝通的工具，個人領導力纔是帶領組織走向更遠的有力工具

不要爲了進入麥肯錫而進入麥肯錫，而要爲了讓自己能發揮更大價值而進入麥肯錫，麥肯錫不是目標的終點，而是目標實現的平臺。

麥肯錫看人的眼光，遠不止學歷 讀完這本書，最大的感受是：麥肯錫用人，看的不是你"知道什麼"，而是你"怎麼想"。 書中對麥肯錫的招聘標準做了深入剖析。表面上看，麥肯錫似乎偏好高學歷、名校背景的候選人，但真正決定錄用與否的，從來不是考試成績本身。面試中，面試官更關注的是你面對一個陌生問題時，如何拆解、如何分析、如何展現你的思維方式。換言之，他們考量的不是知識儲備的厚度，而是解決問題的思維能力——包括對問題的把握、邏輯分析能力，以及管理層面的潛質。這種"以思維定人才"的標準，值得深思。 什麼是真正的管理者？ 明確了用人標準之後，書中進一步回答了一個核心問題：什麼是管理者？什麼是領導者？ 領導者的職責不只是執行任務，更在於創造價值——這是最根本的出發點。書中對領導者的角色、責任和工作內容做了清晰的界定，讓人對"管理"這件事有了更結構化的認知。管理者不是頭銜，而是一種能力；領導力不是權力，而是一種主動創造價值、推動事情向前的方式。 最大的啓發：人人都可以練習領導力 這本書對我個人啓發最大的部分在於——領導力並非只在職場高位才需要，人生處處皆可修煉。 書中傳遞了一個理念：無論是工作中還是生活中，你都可以主動鍛鍊自己的領導力。而我反思自身，恰恰是這一點做得不夠。很多時候，我是被動地接受任務、被動地接受安排，而不是主動去做決定、主動去思考"我應該怎麼做""我想要什麼"。被動接受者永遠只是跟隨者，而要成爲有領導力的人，首先需要改變這種被動的心態。 具體而言，我認爲可以從以下幾個方面着手： 做自己生活的領導者：從現在開始，主動思考自己的工作和生活方向，而不是被動等待安排。 在職場中主動出擊：雖然目前不在管理崗位，但可以先學會管理自己的日常工作，主動思考、主動規劃。 在協作中發揮影響力：學會向上管理，與領導和同事主動溝通；在會議上敢於發表自己的看法和見解，而不是默默旁聽。 遇到問題時主動擔當：只有在困難和挑戰面前主動站出來，才能真正鍛鍊領導力。如果始終被動等待，不僅自己難以成長，團隊也會陷入困境。 這一點是整本書中對我觸動最深的地方——從現在開始，做自己生活的領導者。 成爲領導者之後：責任與收穫 書中後半部分談到，當你真正承擔起領導角色時，會看到一個全新的世界。責任會隨之而來，但解決問題的成就感、帶領團隊前進的價值感，也是被動跟隨者無法體會的。這部分讓我對"成爲管理者"這件事不再只看到壓力，也看到了它帶來的成長與回饋。 關於體制內的共鳴 書的最後部分討論了當下社會中管理型人才和領導力匱乏的現狀。這部分對我個人的直接幫助不大，但其中提到的一些管理困境，與我所處的體制內環境有諸多相似之處，引發了不少共鳴。 比如：能力強並不一定就能走上相應崗位，有時候需要"排隊"，需要等到合適的時機和年齡。這種現象在體制內尤爲常見——能力是必要條件，但時間、機遇和資歷同樣重要。這種現實的無奈，書中沒有迴避，反而給出了一些思考和應對的角度。 結語 這本書的價值不在於教你具體的技巧，而在於改變你看問題的視角。從麥肯錫的用人哲學，到領導力的本質，再到如何在日常中修煉自己——它提供了一套從認知到行動的完整框架。對我而言，最大的收穫是那個簡單卻有力的提醒： 不要做被動的跟隨者，從現在開始，成爲自己生活的領導者。

“這個世界不是因爲“某個人”而運轉，而是在“每個人”的努力下，才變得更好。” - Create value - MECE( Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) • 設定目標、身先士卒、做決定、傳達信息 -）NPO

改變了我對領導力的看法，我曾經以爲自己是一個天生的follower，但不可否認在這個過程中對於團隊的貢獻是遠低於leader的，因爲當我做出這個隊伍不行的判斷時，我就會降低爲這個團隊的工作時間，而不是去做出讓這個隊伍變好的努力。從小事情開始吧！

不要害怕做決定，這是在鍛鍊解決問題的能力，也是在鍛鍊領導能力，每個人都可以在日常生活中通過各種大小事進行鍛鍊，積累的多之後就能發現原來我可以走的更遠，我可以嘗試更多，我能獲得信心

一，底層優秀肌肉記憶最重要 願意思考》技能》知識點 =底層邏輯》邏輯思維框架》我幹過 =目標清晰永動機》學習方法》現分數 二，必須 團隊合作 開放心態 三，底層邏輯 對方利益第一；多方共贏第一； 爲他人創造價值；