關鍵衝突：如何化人際關係危機爲合作共贏（原書第2版）（精裝版）

本書總體來說還是很不錯的，值得品讀，但也要結合自身情況，不可硬套裏面的公式。讀了這本書，我們會更用勇氣面對人際關係，因爲我們知道面對衝突之時，我們有辦法了 以下是一些心得： 1.作爲一本工具書，這書的簡介寫得比較出衆，是用了心的，直接具象化了幾個場景，讓人身歷其境 2.長期的容忍往往會帶來最終的失控。很多極端行爲都是長期壓抑憤怒而導致的。忍一時風平浪靜，退一步越想越氣 3.如果把對方視爲敵人，那麼衝突就會出現。但如果雙方彼此視爲戰友，共同去面對要解決的問題敵人（問題），那就會合作。關鍵就在於幫曾經的敵人找到那個新敵人。 4.人們有時困惑和煩躁，本質是因爲無法準確找到並描述自己的問題所在。這就像是今天腿疼，但就說不出具體是哪裏疼 5.應注重對事實的描述，減少對人身的攻擊，這和《非暴力溝通》中講的有異曲同工之處 6.對於處理問題，更根本的一個方法是——一定要使自己強大。強大自己的身體，強大自己的認知，有紮實的經濟基礎。自己真正強大了，其實很多問題都不存在了。沒有火了，自然不用着急救火了 7.其實很多衝突的原因是因爲在交流前我們已經用大腦虛構了一個劇情，這個劇情讓我們憤怒，激素飆升。帶着這樣的身體狀態去談事，大概率會起矛盾。所以要實時審視自己，是否被自己的“想象力”帶節奏了 8.解決衝突前先創造一個良好的氛圍很重要 9.善用工具可以解決很多問題，這種方式也是效果非常明顯的。例如給兒子選一個趁手的筆，就解決了他的練字問題。回頭試試用家庭大對賬的方法來培養兒子對金錢的觀念 10.有些人出於尊重的目的，喜歡用兜圈子的方式來指出他人的問題，但這種方式恰恰是一種侮辱 11.本書的個別方法有些理想化，例如從一些舉例就能看出。不知道是不是文化背景的原因 12.應該把問題變得簡單，而不是變得複雜 13.一次只解決一個問題 14.以前我覺得解決衝突靠的是情商，現在發現其實更加考驗邏輯推理能力，找出問題的本源。 15.要突破，其實不需要急於求成，只需要一點點改變微小的細節就可以，哪怕只是很小的改變也會積少成多，量的累積形成質變。道雖遠行則將至 16.表揚他人不一定要表揚重大突破，細微的改變也值得表揚

一、 吵之前，先管好你自己 別瞎猜（警惕“推理階梯”） 事實：就是實際發生的事，比如“你遲到了10分鐘”。 想象：就是你腦補的戲，比如“你肯定是不重視我，故意遲到的”。 記住：咱就事論事，別自己加戲。 別雙標（避免“基本歸因錯誤”） 別人出錯，我們總覺得是他人品有問題；自己出錯，那肯定是環境逼的。 正確姿勢：出了問題，多想想各種可能，比如他自己不想幹？別人沒配合？還是資源不夠？能力不行？ 二、 怎麼聊才能不炸毛？（營造安全氛圍） 對方一旦覺得不安全，覺得你看不起他或者要坑他，那肯定就聊崩了。 三個千萬別： 別拐彎抹角：有啥說啥，別繞圈子。 別讓人猜：心裏想啥直接說，別打啞謎。 別甩鍋：是自己的鍋就揹着，別往別人身上推。 四個要牢記： 強調咱倆是一頭的：“哥們兒，咱倆目標是一樣的，都是想把事兒辦好。” 給足面子：就算說事兒，也別傷人家自尊。 擺事實：就說你看到、聽到的，別添油加醋。 先打消誤會：“我這麼說不是爲了罵你，是爲了避免後面出更大的問題。” 三、 怎麼開口說事兒？（BIC模型） 用一個不會得罪人的套路來說事兒。 B (行爲)：說事實。比如“你這次報告交晚了半天”（而不是“你怎麼總是拖拖拉拉”）。 I (影響)：說短期壞處。比如“導致我們團隊沒法及時覈對數據，大家都得陪你加班”。 C (後果)：說長期危害。比如“要是老這樣，項目進度會一直delay，客戶會對我們失去信任的”。 最後問一句：“你看這事兒，咱們怎麼解決比較好？” （把球傳過去，一起想辦法） 四、 怎麼解決問題？（找根兒） 記住：管理是大家一起踢球進球，不是你當老師考學生。 1. 解決“不想幹”的問題（動機） 好方法：幫他看清後果。讓他自己明白這麼幹對他自己、對別人有啥不好，而不是你去威脅他。 幫他算算眼前賬和長遠賬。 告訴他誰會因此倒黴。 重點：你的語氣很重要！是心平氣和地“討論後果”，還是板着臉“威脅”，效果天差地別。 真要罰，也得明明白白說清楚怎麼罰。 餿主意：別光靠你個人魅力壓人，也別用職位權力嚇唬人，更別想着用小恩小惠收買人。得讓人心裏真正願意幹。 2. 解決“不會幹”的問題（能力） 很多人不是不想幹，是真不會，或者裝不會。 好方法：幫他簡化問題。跟他一起找找，是哪兒卡住了？是東西不會用？還是流程太複雜？咱們一起把它弄簡單點。 關鍵：別動不動就覺得人家“不努力”，多看看是不是環境、工具或者別人給他使絆子了。 五、 聊崩了怎麼辦？（流程和救場） 正常流程：說事兒 → 解決不想幹 → 解決不會幹 → 再確認下是不是真想幹了 → 隨時準備處理更緊急的新問題。 對方急眼了怎麼辦？ 第一原則：保證自己安全！ 接住他的情緒：“我看得出來你現在非常生氣……” 說清楚分歧在哪。 喊暫停：“咱倆現在都不冷靜，先歇會兒，明天再聊也行。” （給情緒降降溫） 最後要落地：說好下一步幹啥、啥時候幹完、誰負責、怎麼檢查。 六、 吵完了別忘了啥？（收尾和表揚） 如果問題解決得漂亮，別吝嗇你的誇獎！馬上誇，告訴他“你這樣做特別對！” 夸人是最好的管理：多誇誇人家的努力過程和好的出發點，別光看結果。 總結：萬能吵架流程（CPR大法） 【開場前先自省】：用 CPR大法 把自己腦子先理清。 C (摸情況)：先閉嘴，聽人家說，搞清楚到底咋回事。 P (挖根兒)：多問幾個“爲啥”，找到最根本的原因。 R (定調子)：把咱們的爭吵變成一個需要一起解決的“新問題”。 【正式開聊】 說事實：用BIC模型開口，別帶情緒。 暖場子：告訴他“咱倆是一夥的”，我尊重你。 攤開了說：說清楚期望和現實的差距，以及多嚴重。 解決它：幫他找到“願意幹”的理由，再幫他掃清“不會幹”的障礙。 定計劃：說好誰、啥時候、幹啥、咋算完成。 【事後點贊】：事兒辦好了，趕緊誇！誇過程、誇動機，這樣下次他才更願意好好幹。

作者是一個以科裏·帕特森爲首的五人團隊。他們曾合作出版過多部《紐約時報暢銷書》，包括《關鍵對話》《關鍵衝突》《關鍵影響力》《關鍵改變》。 科裏·帕特森（Kerry Patterson） 在斯坦福大學從事組織行爲方面的博士研究工作。2004年，獲得楊百翰大學馬里奧特管理學院迪爾獎，以表彰他在組織行爲領域的傑出貢獻。曾負責過多個長期行爲變化調查研究項目。 約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny） 企業變革研究領域從業30多年的資深顧問。非營利組織Unitus的共同創始人，該組織致力於幫助世界貧困人口實現經濟自立的目標。 戴維·馬克斯菲爾德（David Maxfield） 斯坦福大學心理學博士，一位優秀的研究學者、顧問和演講師。他領導的研究項目主要涉及醫療疏忽、安全風險和項目實施領域人類行爲的影響。 羅恩·麥克米蘭（Ron McMillan） 廣受好評的演講師兼企業諮詢顧問。柯維領導力研究中心的創立者之一，曾擔任該中心的研發部副總裁。 艾爾·史威茨勒（Al Switzler） 密歇根大學行政開發中心講師，爲《財富》500強中的數十家企業提供過服務，主要從事培訓和管理指導工作。 這本書將朋友答應做到，但是沒有做到的情況稱爲關鍵衝突。處理關鍵衝突的難點不僅在於如何敦促朋友完成自己承諾的內容，更在於我們如何在處理關鍵衝突的同時儘量不損害雙方的關係。對於關鍵衝突應該如何解決，書中提出了一整套可以操作的流程。 核心內容 第一， 知道對方沒能遵守承諾後，我們應該如何準備與對方的談話？ 第二， 在對話過程中，我們應該遵守怎樣的流程，以保證談話富有效果？ 第三， 在談話之後，我們應該怎麼確保談話的共識落實成爲行動？

作者團隊通過大量研究與實踐，總結出一套“化衝突爲共贏”的行動框架。 ​​1. 爲什麼要正視衝突​​ • 人際衝突不可避免，但處理方式決定結果是雙贏還是雙輸。書中強調，沉默縱容或情緒化對抗都會削弱關係，而恰當的溝通可以讓對方承擔責任並提升彼此信任。 ​​2. 核心理念——“關鍵衝突”=責任+合作​​ • 只有同時做到讓對方爲錯誤行爲負責、又維護雙方關係，纔算真正化解衝突。爲此，作者提出一套兼具誠實與尊重的“高難度溝通”方法。 ​​3. 工具與方法​​ • ​​CPR 思維法​​：聚焦問題（Clarify）、探究原因（Probe）、提出方案（Propose），幫助說話者有條理地指出問題、分析根因並給出改進方案。 • ​​創建安全氛圍​​：讓所有參與者感到被尊重、不會因表達真實想法而受懲罰，這是深入對話和找到共贏方案的前提。 • ​​情緒管理​​：在衝突中識別並調節自己的情緒，避免讓情緒主導對話，從而保持理性與同理心。 • ​​維護權益的溝通態度​​：既堅定表達自身需求，又尊重對方權益，這是唯一能帶來雙贏結果的溝通立場。 ​​4. 場景應用​​ 書中結合職場、家庭、朋友等多場景案例說明如何使用上述工具，例如： • 老闆食言加薪、同事屢次違規、孩子晚歸不報平安等日常“小衝突”，都可以通過 CPR 對話、明確責任與期望，轉化爲彼此信賴與合作的機會。

艾爾·史威茨勒(Al Switzler)是一位著名諮詢顧問兼演講師，爲《財富》世界500強中數十家企業提供過服務，主要從事培訓和管理指導工作。史威茨勒是密歇根大學行政開發中心的講師。

衝突在大腦裏，應該是抗拒的，不適的。何解？作者告訴我，衝突也可轉化爲有利條件，讓子彈飛一會，把事情鬧大，解決一個問題就是創造新的問題，這些舊知識一直在我腦海裏閃着。 一切衝突的不適，我把歸因爲自身還不夠強大，能夠解決問題的是策略和方法，而不是情緒焦慮。面對別人的催婚（別人的關心讓我覺得並不是真正的關心，而是找存在感），我也只是笑笑，這也是一種衝突，但轉念想一想，如果我真的strong enough，對此有自己的一套想法，我是不是會對此舉毫無在意？真正的原因在於自己還不夠強大，和自己相處的不夠和諧，以至於別人隨便說說就亂了陣腳。一切還得向內求。推薦！

《關鍵衝突》 一、關鍵衝突解決模型—“七步法”：1.明確選擇+2.梳理頭緒+3.問題描述+4.製造動機+5.簡化問題+6.靈活關注+7.展開行動 1、明確選擇:期望目標和思維結果，明確選擇解決關鍵衝突的目標和意義。即：“目標”—哪兒些纔是需要關鍵衝突面對的正確問題？達到什麼樣的結果。“ 意義”—解決與不解決的利與弊，具體的動機與目的是什麼？ 注：選擇正確問題的方法：CPR思法法+結果和目的+內心的真實需求 2、梳理頭緒：注意氣氛的關鍵30秒+還原事情真相，應用“6種影響力模型” 3、問題描述：確保話題一致性+描述客觀事實表現差異+提出個人看法+徵求對方同意 4、製造動機：診斷原因+不要把行爲動機想簡單+預期結果的看法+做出承諾目標 5、簡化問題：幫助對方消除障礙+共同尋找根本原因+發現動機/能力障礙 6、靈活關注: 注意新問題（靈活）+一次只解決一個問題（專注），記錄問題討論到什麼程度 7、展開行動：何人+何事+何時+後續檢查 二、其他模型： 1、CPR思維法，即：內容（Content）、模式(Pattern)和關係(Relationship) - 內容（Content）：問題發生的事實； - 模式(Pattern) ：重複發生的情況； - 關係(Relationship）：這樣做對我們之間的影響； 2、“6種影響力模型“，即：按動機和能力，分別從個人、社會和結構 3、描述表現差異模型：創造安全開場、向對方描述看法、以問題結束開場白。 4、安全感=相互尊重+關心對方的目標 5、陳述事實=關注客觀因素+解釋現象而非原因+蒐集事實 6、動機=期望+信息+溝通 7、揭示當前難以覺察的結果模型=當前核心價值+短期收益和長期損失+強調長期利益+推出潛在受害者+聯繫當前的獎勵+保持對話 8、效力=精確性*承諾 9、靈活關注的點：轉移話題/憤怒咆哮/沉默對抗 10、檢查頻率/類型，考慮三方面：風險、信用、能力。 11、檢查工作進度方法=日程法+關鍵事件法。

面對衝突時，人們可能會因爲害怕承擔後果而不敢開啓關鍵對話，這可能會導致更大的災難發生，隱患不解決會一直跟着我們。 我面對衝突時的模式時，是下意識的迴避，原因可能是害怕自己哪裏做的不好害怕被指責，也可能是面對父母從小到大的衝突時我扮演的角色永遠是中間人而形成了一種衝突迴避型模式。所以有時候面對他人挑起的一場關鍵對話——實際上這是涉及到我們關係之間的一個重要對話——對話意味着可能會伴隨着情緒激動的時刻，一旦出現對方情緒激動的時刻，我時常表現出來大腦空白，大腦出現危機模式“他人情緒激動了我要如何安撫”，進而忘卻了他人跟我談話的目的，我變成更加關注情緒了，容易被情緒拉着走，談話最後容易變得一地雞毛。而我也缺乏面對衝突和挑起關鍵衝突的勇氣，這是我學習這本書的初衷，面對衝突時可以更加淡定從容。 本書目的 ①發生衝突的問題能夠得到解決； ②雙方人際關係能夠得到提升 關鍵衝突前 1. 選定關鍵問題——這個問題的解決能夠達到自己期望達到的目標Tips：CPR思維法——幫助人們準確定義問題Content：問題初次出現時談論事實——就問題剛開始發生時就事論事Pattern：問題重複出現時談論模式——問題不斷重複出現形成了一種行爲模式Relationship：問題繼續發生時談論人際關係——談論幾次後，仍死性不改，該問題上升到雙方之間的關係 2. 梳理頭緒——確保在衝突前保持理智推理階梯：對問題的發生做出的主觀推測，沒有事實根據的推理容易倒塌，而人們想象力豐富經常浮想聯翩。 處理衝突前：先提醒自己，這有沒有可能只是我的推理？ 還原事件真相——六種影響力自我原因：因個人原因而出現的問題——自我動機、自我能力外部原因：因外部原因出現的問題——外部原因導致的動機、能力他人原因：因他人導致出現的問題——他人動機、他人能力 衝突發生時，有6種可能，客觀的看待衝突而不是單方面看待能夠更加全面瞭解這個事件的發生。 心理學現象基本歸因錯誤：面對問題/錯誤出現時，人們傾向於將錯誤歸因到對方的性格品質而不考慮環境影響；如果犯錯的是自己，則傾向於將原因歸於外部環境而不是個人原因。 關鍵衝突中 1. 安全應對錯誤的開場：兜圈子，打啞謎，推卸責任 Ⅰ安全的開場，客觀描述事實 安全開場Tips：①強調共同目的②時刻保持互相尊重③從事實出發說話（忌主觀判斷）④對比說明：把對話想要達成的目的和不想要達成的目的描述出來⑤談論敏感話題時，還要前徵得對方同意再進行，如果對方拒絕可以使用對比說明技巧。 對方沒有安全感的原因： ①對方沒有感受到被平等對待； ②自己所談的內容只關係個人目標，對對方的目標沒有任何幫助 Ⅱ描述差異 描述自己所期待的狀態是什麼，而事實上對方所呈現的狀態是什麼，以及現實與期待所帶來的影響和後果Ⅲ以問題結束 問題描述結束後，用問題結束，“我想聽聽你的想法，我想知道你是怎麼想的？”2. 製造動機如果對方抱怨，找理由，避重就輕，可能是對方缺乏解決這個問題的動機。這時候可以幫助對方製造一個願意解決這個問題的動機。 人們不願意做出改變的兩大原因：①能力問題，個人沒有能力去解決②動機問題，不知道爲什麼要去解決這個問題，解決了這個問題能帶來什麼好處 塑造動機Tips： 三大忌：①不要使用個人魅力，因爲自己的面子讓對方做出改變； ②懲罰：對方不改變就使用懲罰手段，讓對方處於被動； ③獎賞，做出改變的動機來源於外部獎勵不穩固，沒有個人衝勁 兩大宜——探索自然結果：①幫助對方察覺難以察覺的結果，不做出改變可能會帶來的後果；②發掘潛在受害者，不做出改變可能會給更多的人帶來負面影響，而做出了改變則能帶來潛在的好處（描述結果的語氣要真誠） 讓對方察覺到自己的改變能夠給他人、集體帶來好處，能夠讓對方感到自我價值感，榮幸感。 “如果你的動機不正確，討論自然結果就會變成威脅對方，如果你的動機是懲罰對方或者是描述他人錯誤行爲的可怕後果爲樂，這些都是不對的。於是相反你的動機應當是以一種互惠的方式解決問題，除此之外的做法都會導致對方陷入沉默或暴力應對的結果，而不是積極順從地配合你實現目標。” 懲罰的注意事項（不得已使用）①做不到的具體懲罰措施；②一視同仁，誰犯了都一樣；③只要犯了就懲罰，不輕易退縮 3. 能力通過簡化問題幫助對方解決能力上的障礙 《高績效教練》：“給對方說的越多（建議），對方越沒有動力自己完成這件事情。” 4. 靈活關注A. 談話過程中，察覺到對方不安全了，可以再次強調共同目的，或者對比說明。對於對方表現好的表示讚賞和肯定，幫助對方塑造安全感。 B. 談話過程中發現了更大的問題，可以先把當下衝突放下，轉而談論更大的問題。 C.談論過程中如何緩解對方的憤怒情緒？①反映對方的情感②描述差異點——話術舉例“你平時不是這樣的，你今天的狀態跟平常不一樣，你看你今天坐在這裏一句話不說，是不是有什麼心事，跟我說說吧。”③解釋對方此刻的想法和行爲的原因，可以進行推理④暫停對話，冷靜下來再繼續 關鍵對話後 1. 展開行動至少要明確行動的who，what，when 2. 後續檢查 3. 二級反饋做得好的地方給予肯定讚許，形成良性循環。 面對他人跟自己挑起的關鍵對話，也要學會識別，明白他人展開此次對話的“目的”是什麼，這樣可以讓自己更有積極性和主動性去解決，有利於問題的解決和彼此的關係發展。

情商大於智商 動力大於能力 交際大於技術 現實大於等於 人際關係有了一些閒雜事物的遇知，才知實幹偏離了航道；外表光鮮亮麗的每一步留存，埋在人類命運共同體的心裏面，已經影響到下棋的下一步。 （書摘簡介）“本書的革命性觀點充分說明，我們可以把潛在的人際關係危機轉化爲實現突破的機會。本書的智慧觀點不僅能幫助我們拯救面對衝突的人際關係，還可以通過強化社會根基的方式來鞏固整個世界的和諧，這些根基正是我們的家庭、鄰里、社區和工作環境。” 社會實踐發展時代驗證周圍接觸過程中的遇知，已經影響了一些遮遮掩掩的路途；誰能夠帶動周圍大多數一輩子的好兄弟，誰就擁有一呼一吸之間的那一部分使用權。 感恩遇見！

如何正確的處理衝突？面對衝突時，衝突雙方開誠佈公，彼此坦誠和尊重，讓問題得到解決，人際關係得到提升。 書中詳盡的列子，從衝突的前，中，後的三個方面，分別講述每個階段如何分析所遇到的問題，如何找到真正的原因，如何處理面對衝突。