降维沟通：成为社牛的说话之道

以下启发式提问通常有的三类框架拆解不错，值得学习思考实践： 框架一：GPS-A框架 G(Goal)目标：你想要前往哪里？ P(Path)路径：哪条路更可能通往你的目的地？ S(Scheme)方案：为了走上这条路，你可以设想出哪些可行的计划方案？ A(Action)行动：按计划方案执行。 该框架很适合上面提问的同学，因为GPS-A真的就像GPS（导航卫星）一样，可以帮助你从只有目标，进化到路径、方案和行动。 比如，我就会根据GPS-A框架，向该同学提问：“你想要转行到什么行业呢？”（G目标） 他说自己平时喜欢看短视频，看是否能转行到短视频平台公司去工作。 我追问：“如果你明天向这些企业投递简历，他们会邀请你去面试吗？如果面试，你有多大的把握会被录取呢？”（P路径） 他觉得被邀请面试的概率不大，而且就算前往面试了，面试通过率也不高。 我继续问：“那怎样才能增加这两者的概率呢？” 他回答“做一些播放量、点赞量高的短视频可能概率会更高。” 我说：“对，那你计划怎样去生产这些播放量、点赞量高的短视频呢？”（S方案） 他回答：“可能先去研究一下那些高点赞的短视频，然后再看看线上有些什么相关的课程吧。”（A行动） 到这里为止，这位同学已经通过回答框架中的问题，找到了可能通往目标的一条清晰路径，同时还在路径上找到了策略和行动方案，接下来就看他是否能付诸行动去践行，然后根据行动的反馈不断思维迭代，最后把这些行动变成结果了。 GPS-A的提问框架之所以有效，是因为很多人的思考都是点状的，而点状的思考会让人仅仅只是盯着结果，却没有向上按图索骥，去寻找到底如何才能导向该结果的产生。正所谓“菩萨畏因，凡夫畏果”，我们只有启发别人在“因”上做功课，才能让他人真正地去求到想要的“结果”。这是一项开启他人系统性思考的工程，也是我们在后续“思考维度的修炼”章节要详细讨论的内容。 框架二：SIGN模型框架 第二种情况是短期目标清晰，但长期目标迷茫的情况。一些人对短期目标很清晰，但当他达成这些短期目标后反而更困惑了，因为他们的这些短期目标很可能都是源于被加之于身的父辈认知，或者受到社会思潮裹挟，所以当他们获得了诸如考证、入职高薪职位、获得经理岗位等短期目标后，却因再也没人指点，又重新陷入了迷茫。 曾经也有一些这样的人来向我请教，每当此时，我就会搬出SIGN模型框架来启发他们，SIGN模型分别对应着S、I、G、N四个字母。 第一个字母S(Success)，Success是指成事。 你做什么事情会比身边人更容易拿到结果。一个互联网企业培训经理就陷入了类似的迷茫，于是，我给了她20分钟没人打扰的时间，让她思考一下，自己之前做过的哪些事情是比别人更容易拿到结果的？她整理后发现，自己擅长的事情并不少，比如读书、讲课、心理分析、旅行、美食、养宠物、写作、声音美化，这些她都很擅长。但正所谓“多则惑，少则得”，那么多选项，互联网公司的节奏本来就很快，时间和精力有限的情况下，怎么可能顾得过来呢？ 于是第二个字母I(Instinct)就要上阵了。Instinct是指本能。 这件事情是你睡醒之后，一睁开眼就迫不及待地想去做的事情。于是我继续提问：“上面这些事情里，最能让你一醒来就想要去做的事情是哪些？”她想了想，痛苦地开始做减法，然后删除了旅行、养宠物、声音美化这三个选项。 接着是第三个字母G(Growth)，Growth是指成长。 于是我继续问：“做什么事情，特别能进入心流，也就是感觉自己特别专注，好像时间一晃而过？”她安静地回忆了一番：每次讲课时都会感到自己光彩照人，能获得不错的效果；她周末会去一个心理学工作坊做志愿者，周末的志愿者工作让她感觉时间飞逝；另外读书和写作也能让她感觉很享受。 最后一个字母是N(Needs)，Needs是指需求。 我接着提问：“现在你要做最后的减法，你做哪件事情时，就算没有报酬，也能带来很大的成就感？”这是一个极为煎熬的过程，但也是最能让人看清楚自己内心的过程。最后，她留下了心理分析和讲课。 虽然之前隐隐约约就感觉到会是这个方向，但这位培训经理仍旧很感激我，通过SIGN模型，她终于笃定了自己未来想要发展的方向。半年后，她收到某外资企业的邀请，以个人讲师的名义做了一场有关“OH卡心理学”的收费培训项目。 框架三：OKR模型 OKR模型中，O是Objectives，即目标；KR是Key Results，即关键结果。OKR被广泛地运用在企业管理中，其实，OKR对于个人来说同样是一种很好的目标拆解工具。 所以，如果你能通过提问的方式，帮助别人使用OKR模型，履行从“目标O”到“关键结果KR”的拆解，那么你也能快速地给被提问者以启发，帮助对方将目标落地。 比如曾经有一位下属来请教我，如何在业余时间考上在职研究生？这显然是她当年的一个“O”——目标。于是我问：“你有调研过那些已经考上在职研究生的同事，他们是怎么做的吗？”几天后，她找到我，说自己调研过了，这些人中的80%都会在考前参加一个付费的考研辅导班。 所以，第一个“KR”就出现了：报名参加一个考研辅导班。 我继续提问：“你有向这些报名考研辅导班的人请教过，在他们班上，哪些同学有更高的概率考上吗？”她回答不出来，之后又去调研了一番。然后几天后告诉我，这些人中90%的情况下都会尽可能出勤，而且考研辅导班会有4次模拟考，他们大多是模拟考前20%的佼佼者。 第二个“KR”出现了：保证自己在辅导班中90%的出勤率，并设法在模拟考中进入前20%。 回答完这个问题，她有点得意，没想到我继续问了第三个问题：“那这些模拟考进入前20%的同学，他们平时要怎么做，才能让自己成为模拟考靠前的佼佼者呢？”她马上意识到自己考虑问题还是不太全面，于是又返回去调研了。第二天，她说自己这次调查彻底了，这些佼佼者几乎每天都会在历年真题和模拟题上投入1个小时。 原来仍旧是题海战术，不过好歹第三个“KR”出现了：每天至少在历年真题和模拟题上投入1小时。 所以你看，当你在设法帮助别人把一个大目标拆解成3~4个小的关键结果时，你就能在客观上倒逼他人去调研、思考和行动，并且最终可能找到可导向明确目标的关键行动。这样一来，由于你以启发式提问的方式，帮助他人实现了目标，你收获的就不仅是感激，还有将来延绵不绝的尊敬和善意。

👏👏👏本书很硬核，原理清晰思辨，是一本很好的思维认知沟通工具书！ 👏成为一个高维沟通者通常可以在六个维度修炼自己的功力。 在观察维度上有高维特征的沟通者，可以通过洞察对方的微表情、肢体动作大致判断对方目前的情绪状态，自己讲的话对方可能听进去了多少，是否有排斥感；观察者还可以用预判对方性格特征的方式来调整自己的互动风格，用对方更喜闻乐见、更容易接受的方式进行互动；除此之外，观察者甚至还能很快地了解一个人的认知思维处于什么层次，从而决定说什么、不说什么、怎么说；最后，观察者不仅会听别人说了什么，而且还会通过观察别人真正的内心想法，验证对方是否说一套做一套。 👏我们把倾听内心分成五重境界。 第一重境界：习惯抢着说话，从来都没意识到自己没有倾听。 第二重境界：抢着说话之后，才意识到自己未做到倾听。 第三重境界：抢着说话时，就提醒自己不该如此，但依旧忍不住。 第四重境界：抢着说话前，提醒自己不该如此，并且经常能成功做到。 第五重境界：没有了抢着说话的欲望。 👏大多数人为什么会倾听不出气氛的不妙呢？这其实和我们的大脑在自然状态下难以胜任“多线程运作”有关，比如你在和张三谈话时，李四在一旁对着你说话，你就听不见。同样道理，在你身处激烈讨论中，你也很难同时注意到对话的气氛竟然已经不利于继续沟通，而你还沉浸在讨论内容的细节之中。 👏价值取向是一个人在面对矛盾、冲突时的态度和立场。比如有的人特别大方，他为什么大方呢？可能因为他不希望别人看不起自己，也可能他想通过大方笼络人心，还可能他觉得钱财本就是身外之物，分享给他人自己能获得快乐。大方是外在的行为，价值取向则是内在的动机，只有同时观察其行为，洞察其动机，我们才可能真正地去认识一个人的本质。 👏对任何人的假设都需要在与其互动的过程中进行不断的观察与验证，调整对该类定性假设的估计概率，从而让你的假设更可能趋于真实情况。 👏“路径依赖”则是另一种认知陷阱，它是指当人们做出了某种选择后，会走上一条“不归路”，惯性的力量会让自我在心里不断地强化对该选择的认知，很难走出去。 👏所谓“先胜后战”，是指善战者会在一场战斗开始之前，先不断积聚胜率的势能，只有当胜率抵达我方满意的地步时才发起战事，一举拿下战果。 👏事实上，很多高效的降维沟通者都有一种在脑海里预演重要沟通场景的习惯，他们会闭上眼睛想象自己已经位于这场重要沟通的现场，或者邀请他人给自己做模拟演练，根据对方的背景情况，提前准备好沟通过程中对方可能会提出的问题，然后把这些预想问题通过充分的思考来准备好妥当的答案。 👏真正的有效沟通是通过思考，分析清楚双方的差异，厘清表面背后的利益，找到关键人和共同目标，与对方实现协同，继而抛弃“我的方案”或“你的方案”，而是找到“我们的方案”。 👏要想做到降维沟通，在直面沟通中的冲突场景时，只有分辨清楚你的利益和对方的利益，你才能真正地以“利益”为原点，构建起同时符合“双方利益”的方案，也只有在双方利益都能被保证的前提下，这种冲突才能被尽可能妥善 地解决。 👏“论、证、类、比”是四个字，分别代表：论，结论先行；证，以上统下；类，归类分组；比，逻辑递进。下面将一个个进行解析。 论，结论先行。这意味着要用一句十分简短的话来概括接下来要表达的整体思想，快速有效地输出结论。 👏 其实一本书更高的意义是能让人在读完后将认知践行为内化，变成自己下意识的行动，从而改变自己的过往习惯。

降维沟通： >> 维度一，倾听维度。 >> 倾听不同于听见 >> 不仅懂得闭上自己的嘴，去用心倾听别人想要表达什么，而且在倾听维度上刻意练习过的人还会去设法倾听自己的内心，会特别关注他自己在倾听时的情绪变化；倾听谈话的气氛，继而做出更有效的反馈；倾听对方语言中的意图，真正实现所谓的听话听音 倾听自己：倾听的境界 倾听很容易，但并不简单。 >> 维度二，观察维度。 观察是在用眼睛沟通。 >> 维度三，感知维度。 观察用的是眼睛，感知用的则是心 >> 维度四，提问维度。 为了达成沟通目标，高维沟通者在提问这件事上也是个高手。他们的提问从来都不是空穴来风，而是充满技巧、直指要害 >> 维度五，思考维度。 高维沟通者通常在与他人发起一场重要沟通之前，会先做好功课，思考好策略，做好各种推演 >> 维度六，表达维度 如何向“人狠话不多”的人学习坚定表达；如何用结构化表达把事情说清楚；怎样通过掌握表达技巧在沟通中游刃有余；如何通过得体表达远离尴尬；以及用金句让你的表达更出彩。 “最好的教育不是注满一桶水，而是点燃一把火。”

感恩遇见啊，这本书值得反复阅读。

对我来说，这本书很必要阅读，学习，践行。读完，相当于在我的认知里种下一颗种子，让我知道，以前自己没意识到的地方。以前也听过别人说听话听音，但是自己从没有想过为什么？所以都是凭感觉横冲直撞。直到现在才发现为什么？也意识到自己以前是多莽撞和无知。 这就是契机，觉醒的契机。观察，思考，表达。目标🎯是什么？方式是什么？如何找到共同目标，激发善意。另外还是要不断提升自己价值感。 自己也确实有很多地方需要提升啊！

路虽远，行则必至；事虽难，做则必成。维度，又称维数，它不仅是数学中独立参数的数目，在物理或哲学领域中，维度还是时空坐标的数目。从数理上来讲，降维就是把N维变成K维的过程，K要小于N。 所谓降维沟通，是指沟通的双方由于本身的维度层次不同，维度更高的人通过主动降低自身维度，与维度更低的对话者进行有效沟通的一种方式。 从沟通的角度来讲，成为一个高维沟通者通常可以在六个维度修炼自己的功力： 维度一，倾听维度。 倾听可以先从倾听自己的内心开始，可分成五重境界： 第一重境界：习惯抢着说话，从来都没意识到自己没有倾听。第二重境界：抢着说话之后，才意识到自己未做到倾听。第三重境界：抢着说话时，就提醒自己不该如此，但依旧忍不住。第四重境界：抢着说话前，提醒自己不该如此，并且经常能成功做到。第五重境界：没有了抢着说话的欲望。当你进行倾听内心的修炼一段时间后，你也可以稳稳地实现倾听自律，并让这种自律给你自由。 倾听对方，有四大抓手： 第一，倾听对方的注意力所在。注意边界感，当别人在忙时先不要打扰，择时再沟通。第二，倾听对方语言中的关键词。第三，倾听对方的沉默。第四，倾听对方的情绪。 倾听气氛含有三个关键要素： 关键要素一：倾听何时对话气氛急转直下（观点争论、语速变快和音调提升、突然沉默或欲言又止）。关键要素二：压力气氛之下，使用策略给彼此减压（记录、离开）。关键要素三：重新制造气氛，引导解决共同目标（为态度道歉、再次倾听气氛、引导解决共同目标）。 综合倾听四要素： 要素一：感受。感受是你从对方语言中解析出的情绪要素。喜、怒、哀、乐、悲、惧、惊，这些都是非常典型的人类情绪。 要素二：事实。事实是客观事件的发生，有别于观点，它是对一般情况的描述。 要素三：需要。需要是“有机体感到某种缺乏而力求获得满足的心理需要”，说得通俗一点，就是一个人想要达到某个目的，但现在还未达到时心里的某种匮乏感。 既然目标、目的是表达者在表达时就客观存在的，我们作为倾听者就需要在倾听中去发掘对方的目的和需求。 要素四：请求。请求是提出要求，希望需求得到满足。在低语境社会，表达者一般都会直截了当地说出自己的请求，因为社会文化早已习惯直来直往。但高语境社会则完全不同，直接说出请求会显得很突兀，所以才需要倾听者通过听话听音来“悟”。 进行归类，用综合倾听中的四要素去分别梳理它们，倾听的效率就会马上提高不少。综合来说需要四步走 共鸣感受、探寻事实、明确需求、确认请求（配图）。 维度二，观察维度。 人们的嘴唇是泄露真实想法的重要身体部位之一。在这些透露真实意图的唇型中，有四类最为典型，它们分别是蹙唇、咬唇、敛唇和触碰嘴唇。 蹙唇：对对方的意见不同意。咬唇：犹豫。敛唇：沉默。触碰嘴唇：对谈论的话题感到不适。 手是人类非常灵巧的器官，它在沟通中起着举足轻重的作用。第一，手臂交叉抱胸——防御与抗拒。第二，手开始握拳——焦虑与紧张。第三，尖塔式手势——我很有信心。 腿脚的语义有两个：第一，坐姿按膝——我要走了。第二，坐姿双脚一前一后——我想逃离现场。 DISC理论将人类性格大致分为D、I、S、C四种，为了方便记忆，后世学者用四种动物形象地来描述它们，它们分别是老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型，（配图） 除了以上四种动物，还有一种动物是一种通过进化而来的复合型(Hybrid)，即变色龙型。变色龙型人格通常是在经历了社会的历练后，在恶劣的后天环境中逐渐成长，在一次次锤炼和反思中习得了其他动物的优点，比如老虎的勇猛性、目标导向，孔雀的煽动性、高影响力，考拉的稳定性、内心淡定，猫头鹰的敏锐性、细微严谨。 NLP思维层次： NLP思维的下三层：第一层，环境层（抱怨环境影响，比如投资亏损说被割韭菜）。第二层，行为层。比起环境层的人，位于行为层的人要表现得积极很多。因为行为层的典型思考模式是：我可以更努力。第三层，能力层。能力不仅是完成某个目标或任务体现出来的一种综合素质，而且还是直接影响效率，让目标顺利达成的个性与心理特征。能力从本质上来说，就是通过思考找到解决问题的支点，再通过实际行动验证思考的本领。 NLP思维的上三层：第四层：BVR层。什么是BVR?BVR由信念(Believe)、价值取向(Value)和规则与标准(Rule)三部分组成。 信念是某人对某件事情相信、信赖的一种思想状态。价值取向是一个人在面对矛盾、冲突时的态度和立场。规则与标准是一个人对自己的要求，是一种规律性法则在个人身上的体现。 第五层：身份层。身份层主要是看他人是如何对自己定位的。第一可以问对方想成为什么样的人；第二询问并观察对方是否有特别尊敬的人。 第六层：精神层。抵达精神层的人士往往都有极强的利他之心，拥有建立在前五层基础之上的彻悟，已经走上了顶级高手在“物质之山”登顶后前往“精神之山”的崭新旅途。 维度三，感知维度。 从四个方面入手，去逐渐训练出同理心：第一，撕掉自己“刚直”的标签。第二，降低“压力”要素。第三，通过阅读与观影被动提升同理心。第四，进行代入感练习以主动提升同理心。 通过共情，我们能准确地捕获到别人的情绪、当下的状态甚至内心的诉求，但同理心只是整条感知—表达链路的开端，我们还需要在大脑中进行后续修炼，才能真正地把感知到的信息转化成对我们有效表达有作用的准备。 感知、认知、决策和行动。它们在沟通场景中形成了感知—表达链路，这条链路的有效性决定了你是否最终能做出有利于沟通目标的表达。 感知来收集信息；通过认知进行加工处理，进行，信息解码和沟通方案的生成；决策用来做判断题和选择题，挑选符合自己的想法或者达到有效沟通的方案；最后行动，对外输出。 快速地与他人建立彼此间信任的感知有三个方面： 方法一：建立职场中的关系。通常职场导师会从三个方面来帮助职场新人获得成长。第一，针对个性化事件的辅导；第二，在重要面谈或汇报之前的模拟演练；第三，看到新人的盲区时，以丰富的经验来给予点拨。 方法二：裸心表达。可以袒露自己的以前嗅事，和一些童年回忆。 方法三：善用“个人沟通说明书”。个人沟通说明书一共有以下四个项目，需要每一位团队成员自行填写并公之于众。第一，我希望你怎样与我沟通（书面或面对面）。第二，我不能被触碰的红线。第三，我擅长什么，你可以获得怎样的支持。第四，我不擅长什么，需要你怎样支持我。 维度四，提问维度 挖掘式提问分为四个： 范式一：量化式挖。（如何服务满分是10分，您，会打几分？） 范式二：投射式挖掘。（你觉得大多数公司（而不是你公司）的价值观对员工来说是不是只是一句口号？） 范式三：追问式挖掘。上推与下切是追问式挖掘中最常被使用到的工具，它们都源自NLP（神经语言程序学），是其中的一种提问技术。其中的“上推”是指通过询问更高层次、更有意义的问题引导被提问者进行范围更广的思考；而“下切”则是通过缩小提问范围，更深入细节，引导对方把注意力聚焦在具体问题和行动当中，进而设法了解问题产生的根本原因，针对根本原因解决问题。 范式四：假设式挖掘。分为角色假设（迫使被提问者进行换位思考的方法）、时间假设（通过假想时光穿越的方式去挖掘关键因素，从而设法提前做出有效计划）、场景假设（通过思想实验的方式让被提问者把自己代入某个场景中去体验，继而输出观点的方法）。 选择式提问分为两步： 第一步，梳理好你自己的目标。 第二步，给出2~4个选项，供对方来选择。 选择式提问虽然好用，但也有三点需要特别注意：第一，别企图用明显糟糕的选项来糊弄他人。第二，选项不宜过多。第三，一定要提前提问。 启发式提问：是一种使用固定的提问框架，帮助别人厘清尚未清晰的思路的方法。 启发式提问通常有三类框架： 框架一：GPS-A框架 G(Goal)目标：你想要前往哪里？P(Path)路径：哪条路更可能通往你的目的地？S(Scheme)方案：为了走上这条路，你可以设想出哪些可行的计划方案？A(Action)行动：按计划方案执行。 框架二：SIGN模型框架 第一个字母S(Success)，Success是指成事。你做什么事情会比身边人更容易拿到结果。Instinct是指本能。这件事情是你睡醒之后，一睁开眼就迫不及待地想去做的事情。第三个字母G(Growth)，Growth是指成长。做什么事情，特别能进入心流，也就是感觉自己特别专注，好像时间一晃而过？最后一个字母是N(Needs)，Needs是指需求。现在你要做最后的减法，你做哪件事情时，就算没有报酬，也能带来很大的成就感？ 框架三：OKR模型 OKR模型中，O是Objectives，即目标；KR是Key Results，即关键结果。 维度五，思考维度 重要沟通前需要准备五个步骤：第一步：搜集信息；第二步：分析本质；第三步：准备方案；第四步：准备文稿；第五步：平常心。 有效沟通的关键有几点： 第一个关键：厘清利益链条。要想做到降维沟通，在直面沟通中的冲突场景时，只有分辨清楚你的利益和对方的利益，你才能真正地以“利益”为原点，构建起同时符合“双方利益”的方案，也只有在双方利益都能被保证的前提下，这种冲突才能被尽可能妥善地解决。 第二个关键：找到“关键人”。通过“面对面效应”、互惠小技巧，你就能设法找到正确的“关键人”，然后再设法以“关键人”的利益诉求为起点，思考到底要怎么做才能让对方与你合作。 第三个关键：聚焦共同目标。聚焦共同目标后，为了提高达成目标的概率，还需要借助两个思考工具：第一个工具是头脑风暴。它可以激发团队创造力，找到更多解决方案。第二个工具叫“六顶思考帽”。它是一个专门用来打磨创意的工具。 看透本质的几种模型： 第一个模型：“五个为什么”。 第二个模型：5W1H。“5W1H”是一个能帮助你迅速地厘清一件事情全貌的思考模型，它们分别是：Why（为什么），What（是什么），Where（在哪儿），When（什么时候），Who（相关人），How（怎么做）。 第三个模型：人类动机模型。人类动机模型由四个字母组成：B=MAT。 B(Behavior)：指行为，是受思想支配而表现出来的外表活动。M(Motivation)：指动机，是激发与维持有机体行动，并且将行动导向某个具体目标的心理倾向，是一个人之所以要去做某件事情的理由。A(Ability)：指能力，是完成一项任务或目标的综合素质。T(Trigger)：指触发，是指因触动而激发起的某种反应。 任何一项行为，都是动机、能力、触发三个因子相乘的结果，三个因子当中有任何一个因子为零，那么整个等式左边的行为也不会发生，即为零。 维度六，表达维度。 坚定表达：三种精练表达。第一种方式：一针见血（长话短说、分析问题、模型表达）。第二种方式：提出标准。第三种方式：温柔坚定（表示理解➡️温柔的“威胁”➡️表示鼓励）。 结构表达的三个范式： 范式一：逻辑严密的“论证类比”。“论、证、类、比”是四个字，分别代表：论，结论先行；证，以上统下；类，归类分组；比，逻辑递进。 范式二：会讲故事的“SCQA”。该范式使用了一个“讲故事的逻辑”来进行表述，而且情节跌宕起伏，会让人忍不住想要听完你的陈述。 SCQA分别代表四个英语单词，分别是： S(Situation)：情景，即处于某种现状，是对客观事实的描述； C(Conflict)：冲突，在该现状中，遇到了什么挑战或困难； Q(Question)：问题，冲突的根本原因是什么； A(Answer)：答案，解决该问题的方案是什么。 范式三：Why-What-How： Why：解决重要性。为何进行此次沟通，对方与你沟通之后有什么好处，可实现什么效果？ What：解决议题。沟通的话题是什么？其中的本质又是什么？ How：解决怎么做。理解了本质后，要如何做才能达到想要的效果？ 三类表达技巧：套路一：话语软垫（降低期待、预防攻击、争取时间）。套路二：先进后退。套路三：未来策略（预告最坏的情况、提前说出对方想说的话）。 得体表达有三个方面：第一：分寸感；第二：与时俱进的认知；第三：语言技巧。

《降维沟通：成为社牛的说话之道》 何圣君 93个笔记 第一章 维度一：倾听修炼 ◆ 你有说话被人打断的经历吗？被打断后会不会觉得心里有那么一点不舒服呢？如果总是打断你说话的是同一个人，尤其当这个人还不是你的上司，对方在你心里的地位是否会下降，被你贴上一个“不懂礼貌”的标签呢？ 更何况，有时候别人来找我们说话倾诉，不仅是为了寻找关怀，更是为了把苦水倒出来找个人来分担。如果抢着发言打断别人，给别人一些“中肯可行的建议”，那就真的犯了“钢铁直男症”，容易被贴上一个“低情商”的标签了。 所以，既然我们升维是为了实现降维沟通的修炼，我们就需要先放下“抢着发言”的习惯，去设法忍住想说话的冲动，修炼“倾听”这个维度。 倾听对方：四大抓手 ◆ 第一，倾听对方的注意力所在。你需要能判断对方的注意力到底聚焦在哪里。如果你想要和目前注意力已经高度聚焦在另一件事情上的人来做沟通，现在到底是不是一个非常合适的时机？ ◆ 第三，倾听对方的沉默。有一句话叫作“别听别人说了什么，而要去听听别人没说什么”。沉默虽然没有任何文字信息的输出，但沉默伴随的特定场景往往也有很大信息量。能听懂沉默的人，通常都能在对方出现沉默的片刻立刻做出反应，继而让事情持续往下推动。 倾听气氛：从“倾听气氛”到“改变气氛” ◆ 太关注沟通内容，而忽略了要去倾听气氛。倾听气氛为什么重要？因为气氛是决定他人是否愿意坦诚沟通的前提。气氛就好比是汽车上的钥匙旋钮，你不转动钥匙，就发动不了汽车。在不安全的气氛下，一部分人会本着多一事不如少一事、不愿意轻易得罪人的想法，使用逃避的态度来进行消极应对；另一部分性格刚烈的人，则会选择与你“硬刚”，把你气到心里堵得慌，这也是很多管理者感叹年轻人不好带的原因。如此结果，非但沟通受阻，而且随着人口红利的消失，新一代职场人家庭条件优渥，人们完全可以用脚投票，远离你这个不懂得倾听气氛的人。 ◆ 征兆一：内容讨论演变成观点之争。这是最容易被发现的征兆，相应地，这种类型的征兆也是最容易被处理的。当一场讨论会出现分歧时，讨论的聚焦点往往会落在某个细节上，当你发现双方只是摆出观点，都没有可靠的事实或者数据去做支撑，而依旧在“硬刚”时，一个较好的处理方法是提醒大家，我们先不落到细节中，而是先设法在框架层面形成共识，如此一来，就容易把方向扭转过来；又比如一场只有两个人的沟通，在某一个观点产生分歧的时候，也可以先暂时搁置不同的观点，把注意力先转移到其他话题上来缓和气氛。 ◆ 征兆二：语速加快、音量变高。 ◆ 征兆三：突然沉默或欲言又止。除了争论的战斗反应，还有一种是陷入沉默的逃避反应。旁边有人提醒还好，最怕的是独自与人沟通时，自己没有意识到对方的突然沉默。沟通方把想说的话吞咽回肚子里其实是一种不想再和你继续沟通的逃避反应，但很多没有倾听气氛意识的人，在面对他人的沉默时，非但不会去设法调整干预，反而变本加厉，滔滔不绝，这种每句话都被打在防御盾牌上的沟通自然无效。此时，如果能及时意识到，去设法转移话题，寻找一些无关痛痒的内容让气氛重新变得轻松、安全才是上策。 综合倾听：怎样实现听话听音 ◆ 卢森堡博士认为，任何一种表达都可以解析为四个关键要素，只是由于普通人从未接受过这种结构化训练，所以通常都会把这四个要素混淆在一起，这就在客观上增加了综合倾听的难度，令人难以捉摸。这四个要素分别是什么呢？ ◆ 要素一：感受。感受是你从对方语言中解析出的情绪要素。喜、怒、哀、乐、悲、惧、惊，这些都是非常典型的人类情绪。就像我们在“倾听对手”这一小节中讲到过的，刻意去倾听对方当下的情绪能帮助你对接收的信息做定性化处理，有利于判断对方语意的方向。 ◆ 要素二：事实。事实是客观事件的发生，有别于观点，它是对一般情况的描述。 ◆ 要去快速地区分“事实”和“观点”也很简单，你只要尝试着在某句话之前加一个“我觉得”或“我认为”就可以来判断了。 ◆ 要素三：需要。需要是“有机体感到某种缺乏而力求获得满足的心理需要”，说得通俗一点，就是一个人想要达到某个目的，但现在还未达到时心里的某种匮乏感。事实上，任何人做任何事情或者进行任何沟通都是有目的的，只不过他人或我们自己有时候没有意识到而已。 ◆ 既然目标、目的是表达者在表达时就客观存在的，我们作为倾听者就需要在倾听中去发掘对方的目的和需求。 ◆ 要素四：请求。请求是提出要求，希望需求得到满足。在低语境社会，表达者一般都会直截了当地说出自己的请求，因为社会文化早已习惯直来直往。但高语境社会则完全不同，直接说出请求会显得很突兀，所以才需要倾听者通过听话听音来“悟”。 第二章 维度二：观察修炼 ◆ 在会议桌上，当有人在阐述自己的方案时如果做出了类似尖塔式手势时，他的内心必然充满着强烈的心理优势。这种优势很可能来自他对方案反复和深度的思考，也可能来自你并不知道的资源优势。当你捕获到尖塔式手势时，你就能立刻嗅出自信的味道，对方的方案就值得我们做仔细研究。 ◆ 所以，当你下次看到谁的双手已经按住了膝盖，尤其当对方还是你的领导时，可千万别硬拉着他说话，因为他可能有更重要的事情，此时已经很难听进你接下来想说的内容。 ◆ 第二，坐姿双脚一前一后——我想逃离现场。 观察入微：洞察他人的真实意图 ◆ 邻客电商创始人关苏哲老师曾经分享过一个关于“四个害怕”的理论，能辅助我们去洞察别人的价值取向。第一个害怕是“害怕失败”，即对方是否由于风险过大而不愿去采取行动，只有等到所有的已知条件都成熟了，才能缓慢地做出决策。这种“不见兔子不撒鹰”的价值取向虽然有利于保存实力，不易涉险，但也很难在瞬息万变的市场和局势中捕捉到机会。第二个害怕是“害怕犯错”，害怕犯错是一把双刃剑，因为如果是一位员工害怕犯错，那么他的责任心可能会偏强，做起事情认真负责，一丝不苟；不过如果后来他成长为一名领导，就必须学会“容错”，因为害怕犯错的领导会担心下属做的事情可能出现纰漏，以至于总是在临近最后时刻对下属说“你们让开，我来”，这种大包大揽的倾向会把自己累死，同时下属也始终无法获得提高成长。第三个害怕是“害怕拒绝别人”，这是一种将情感因素凌驾于目标的价值取向。不可否认，任何地方都存在关系，但倘若由于“害怕拒绝别人”而无法直面冲突，甚至只能请别人代劳拒绝，那么这位同学的前进道路也会由于始终无法突破人情障碍，举步维艰。第四个害怕是“害怕在情感上不舒服”，人性趋乐避苦是本能，但能忍受情绪上的痛苦煎熬则是本事。无法忍受情感上不舒服的人，在遇到困难事情时会出现逃避，逃避又导致交不出好结果，反而会遭遇各种不舒服。 第四章 维度四：提问修炼 ◆ 为什么量化式挖掘如此好用呢？这是因为它能快速地帮助别人或者自己厘清原本无法量化其严重程度的情景，从而协助我们准确地做出判断，采取行动。 选择式提问：引导想要的答案 ◆ 理解了选择式提问“是什么”以及“为什么”是怎样产生效果的，那么“怎么做”就相对简单了，一共只有两个步骤。第一步，梳理好你自己的目标。我们之所以要进行选择式提问，主要是希望通过对方的选择达成共赢的局面，即对方能从你给出的选项中找到解决自己问题的办法，你也可以通过对方做出的选择来解决你的问题。 ◆ 第二步，给出2~4个选项，供对方来选择。当然，有些选项可能更复杂，不是周六或周日值班这种二选一的选项，这就需要你在进行选择式提问前做好准备，提前计划好多个备选方案。这类场景通常发生在向领导做选择式提问的时候，需要你设身处地地站在领导的立场上为其考虑，如何才能在有限投入的情况下把希望达成的效果最大化。 ◆ 选择式提问虽然好用，但也有三点需要特别注意：第一，别企图用明显糟糕的选项来糊弄他人。职场上，没有一个人是好糊弄的，尤其当你面对的是自己的领导时。所以，在给出选择时，请务必对每个选项都深思熟虑。第二，选项不宜过多。有心理学者做过实验，超市里同一类商品如果只放置了6种，顾客的购买意愿会很高；如果放置了24种品类时，原以为会出现的更高购买意愿却不见了，取而代之的是低购买意愿，其中的原因在于顾客在太多的选项中挑花了眼，不知道该如何做选择。第三，一定要提前提问。由于选择式提问的本质是给人以掌控感，如果在当下要别人立刻做出选择则有胁迫的意味，会让选择者掌控感尽失。比如很多妈妈常犯的错误是立刻让孩子挑一门作业做，而有智慧的妈妈则会提前10分钟和孩子说：“你10分钟后是打算先做英语还是先做数学？” 沟通复盘：四个步骤 ◆ 沟通复盘四步法 ◆ 步骤一：回顾目标。 ◆ 就像我们在前面的章节中讲过的那样，任何一次沟通都应该“目标至上”，这和我们“先胜后战”的思想一脉相承。因此，当你发现自己在上一场重要沟通中的目标不明确时，这是一件非常需要警觉的事情。 ◆ 所以，回顾目标的意义就在于，有意识地在一次已经完成的重要沟通后回顾审视自己在沟通前到底有没有将“本次沟通的目标”清晰化。比如面试场景中最重要的目标不是全方位地展示自己有多厉害，而是通过显示自己与岗位的匹配程度来获得面试官的认可，从而进入下一轮面试；又如晋升述职的目标并非展示自己过去的业绩和功劳，而是向有话语权的关键意见领袖传达并证明自己符合上一职级的能力模型。 ◆ 第一个技巧：录音。在获得别人同意的情况下，建议你拿出手机对某场重要沟通进行录音，这样做的好处是可以客观地记录本次沟通中自己是否始终目标至上，同时还能帮助我们找到快速沟通对话中没有被注意到的关键细节，从而有利于我们从沟通结果中分析出更符合事实的原因，继而做出可靠的规律总结。 ◆ 第二个技巧：勤做笔记。在一些不方便录音的时候，做笔记也是一种非常有效的手段。比如面试场景中，显然就不适合录音，但你可以把面试官的问题记录在随身携带的本子上。这么做不仅能让面试官觉得你很重视他问的问题，还有利于在面试中反复围绕对方提出的问题进行谈话，也便于你在面试后根据之前的笔记来进行复盘。 ◆ 第三个技巧：倾听心态。除了使用录音、做笔记的方法进行客观事实的记录外，我们也要去倾听自己在重要沟通过程中的心态。比如在晋升的述职场景中，由于台下的评委往往是领导，所以我们会不由自主地想要更多展现功劳、苦劳，或表现自己的优势，而忘记了要着重证明自身特质或自己能力层面中与更高职级的适配性。通过倾听心态的方式，我们就能及时反省，从而在沟通过程中及时调整沟通内容。 第六章 维度六：表达修炼 ◆ 坚定表达：三种精练表达 ◆ 事实上并非如此。俗话说：“多挖几口井不如深挖一口井。”真正受人尊敬，获得他人信服的反而是那些话不多的坚定表达者。 ◆ 第一种方式：一针见血 ◆ 第一，长话短说练习。很多在应试教育环境中成长起来的人都有一种学生思维，总觉得“在试卷上填满总比开天窗要好”，但在社会中，无论是国内还是国外，“言多必失”却是人们吃了很多亏后得出的结论。尤其在职场，在开会时、在领导面前，说得多必然导致表达中有更多的不周全、欠考虑。所以，在平时的表达中应尽可能地去练习长话短说的本领，不要急于表态，只说有把握的内容。 ◆ 第二，分析问题练习。没有人天生就是专家，说话“一针见血”“直指要害”的人也都是通过长期自我训练出来的。当我们首次接触某个问题的时候，一般做不到“一针见血”，但在这个移动互联网时代，我们天然就有信息优势，可以通过搜索引擎或问答网站来搜索答案。如果某个问题非常重要，我们甚至还能去一些平台找到该垂直领域的专家进行一对一咨询。这些我们自己搜索、咨询、思考、沉淀下来的答案会不断地内化成自己的学识，当下一次遇到类似问题时，那个能“一针见血”的人就可能是你。 ◆ 第三，模型表达练习。模型是经过无数人抽象概括、被验证行之有效、能还原事物本来面目的一种工具。比如当有人问：“怎样才能获得别人的信任？”你就可以把信任模型——“信任=（可信+可靠+亲近）/自我取向”言简意赅地呈现在别人眼前；又或者领导问如何才能提升销售额，你也能立刻在白板上写下销售模型——“销售额=流量×转化率×客单价”，然后逐一对等式右边的变量进行分解。通过模型不仅能帮助别人更快地找到问题，讨论出解决方案，还能被别人信任，成为人们心目中的“牛人”。 ◆ 第二种方式：提出标准 ◆ 第三种方式：温柔坚定 ◆ 此时，就可以启用“温柔坚定”的方式，用柔和的声音说出“包着骨头”的简单话语，让别人自己去评估其中的利害关系，最后做出符合你期望的行动。具体的话术可以分为三个部分：第一部分，先表示理解。这部分主要是先让脾气和善者内心自洽。比如你点外卖时注明了需要发票，但店家忘记了，对方又不愿意再次请骑手送过来，但这会影响你的报销。此时，你可以先对对方表示理解说：“每天那么多订单，偶尔忘记开发票也是正常的。”第二部分，温柔地“威胁”。这是最关键的一步，用事实推演的方式击溃对方的心理防线，使之了解不按照你所期望的行动可能造成的后果。比如你可以这么说：“您如果不送来发票，我这里由于无法报销蒙受损失，同时您这里也会接到一个投诉，这样双输的结果不是我们双方想看到的。”在这句话里，“某个不好的结果不是我们双方想看到的”正是温柔“威胁”的核心，让对方产生损失厌恶的心理。第三部分，表示鼓励。打一巴掌后再给一颗甜枣，鼓励对方选择双赢而非双输。比如可以这样说：“相信您一定也不想让这种情况发生，感谢您会做出正确的选择。” 结构表达：三个范式让你的表达清晰 ◆ 范式一：逻辑严密的“论证类比”“论、证、类、比”是四个字，分别代表：论，结论先行；证，以上统下；类，归类分组；比，逻辑递进。下面将一个个进行解析。 ◆ 论，结论先行。这意味着要用一句十分简短的话来概括接下来要表达的整体思想，快速有效地输出结论。比如，你可以对项目组的成员说：“我认为盲盒类产品是我们接下来重点发展的目标，原因主要有三个。”此时，对方的注意力就很容易集中到你身上，好奇你接下来会用哪三个理由来说服他们。 ◆ 这里需要注意，一个好的结论通常需要符合TOPS原理：T,Target，有的放矢，对象要明确。你的表达对象是“项目组成员”，内容符合对方关心的利益。O,Overarching，贯穿整体，结构要完整。陈述的观点结构完整，表述的内容清晰。P,Powerful，掷地有声，观点要明确。盲盒类产品是“最重要”的发展目标。S,Supportable，有理有据，并非空穴来风。你将用“三个理由”来佐证观点。 ◆ 范式二：会讲故事的“SCQA” ◆ SCQA分别代表四个英语单词，分别是：S(Situation)：情景，即处于某种现状，是对客观事实的描述；C(Conflict)：冲突，在该现状中，遇到了什么挑战或困难；Q(Question)：问题，冲突的根本原因是什么；A(Answer)：答案，解决该问题的方案是什么。 ◆ 出于不同的风格，SCQA的组合方式也会略有不同，通常有四类风格可供选择使用：第一类风格，标准风格(S-C-A)：目前新媒体短视频仍旧处于红利期，直播带货每天都能产生销量(S)，许多竞品都已经在各大短视频平台开启直播带货，但我们还尚未开始(C)，所以我们也要尽快在短视频领域发力(A)。第二类风格，突出冲突(C-S-A)：很多年轻人都想养成自律的习惯，但一到晚上就玩手机，不想睡觉(C)，而实际上让人玩手机上瘾是App产品经理巧妙的设计，只需清晰地了解到他们到底是怎么设计的，就能有效地防止自己上瘾(S)。第三类风格，突出方案(A-S-C)：如果你想要养成早起习惯，千万别早起学习，而要早起娱乐(A)，因为人类大脑在娱乐时产生的多巴胺可以抵消因早起而带来的痛苦(S)，从而解决早起动力不足的问题(C)。第四类风格，突出信心(Q-S-C-A)：怎么做才能快速地减去身上的脂肪呢(Q)？有大量资料指出，心率达到一定的范围就可以高效燃烧脂肪，而非消耗体内的糖分(S)。但很多运动不是让心率速度过快以致超过范围上限，就是让心率连范围下限也达不到(C)，唯有慢跑和快走才是最适合的快速减脂方法(A)。 ◆ 范式三：Why-What-How“Why-What-How”是一个可以在更多场景中适用的范式。Why：解决重要性。为何进行此次沟通，对方与你沟通之后有什么好处，可实现什么效果？What：解决议题。沟通的话题是什么？其中的本质又是什么？How：解决怎么做。理解了本质后，要如何做才能达到想要的效果？ 表达技巧：让表达游刃有余 ◆ 套路一：话语软垫什么是话语软垫？软垫我们都知道，它是一层垫在座椅和臀部之间的缓冲层。话语软垫和座椅与臀部之间的软垫类似，它也是一种缓冲。话语软垫主要有以下三个作用。 ◆ 第一，降低期待。 ◆ 第二，预防攻击。 ◆ 第三，争取时间。 ◆ 这类话语软垫都有一定的套路，可以分为三类。 ◆ 夸夸垫：记得有句话说，“一个好问题胜过一打好答案”。当你夸别人的问题问得很有水平时，别人会觉得很受用，觉得自己的水平比较高。而且由于心理学中存在着互惠效应，即你对别人好会触发别人下意识地想对你好，这样就在客观上降低了问答双方的对抗感。类似的夸夸垫有“你的这个问题问得很有水平”“你能问出这种问题说明你对此有过研究”“只有心思缜密的人才能问出这样的问题”等。 ◆ 普遍垫：突出别人问的问题具有较强的普遍性。比如你可以说：“你问的这个问题的确是一个高频问题，非常有代表性。所以针对该问题，我们团队也曾反复思考和探讨过，我们的理解是……” ◆ 示弱垫：通过放低自己的姿态，让自己在回答前先“立于不败之地”。比如领导问你一个问题，你就可以先抛出一张示弱垫，说“这个问题我以前从来没有思考过，不过我可以试着回答一下”。如果回答得不好，因为之前你就预埋过台阶，所以不至于尴尬；而倘若回答得不错，还能让领导觉得你“不鸣则已，一鸣惊人”。 ◆ 所谓未来策略，是指通过预测沟通中未来可能发生的情况，有针对性地提前就这些情况有策略地进行表达，从而获得别人的理解甚至尊重。未来策略有两种典型的方式，下面我们就来分别做解析。 ◆ 方式一：预告最坏情况。 ◆ 方式二：提前说出对方想说的话。 ◆ 责怪下属本质上是在演戏，把大老板想要责备他的内容率先向下传递，呈现出来。 ◆ 当然，反思后的改进还是需要的，因为你可以让人在很多事情上原谅你一次，但无法让人在同一件事情上原谅你很多次。 得体表达：避免尴尬 ◆ 第一方面：分寸感什么是分寸感？它是一个人能否在说话、做事的时候保持张弛有度，以及人与人之间远近亲疏的合理拿捏。分寸感的缺失主要体现在以下三点。第一，喜欢抬杠和否定别人。 ◆ 第二，不分场合和不分对象。 ◆ 第三，缺乏同理心或者同理心过度。 ◆ 第二方面：与时俱进的认知 ◆ 可能就会被他人心生埋怨而不自知。以下这四种，都是不懂这种礼仪的体现。第一，喜欢问别人“在吗”。 ◆ 第二，微信总爱给别人发语音。 ◆ 第三，一言不合直接拨语音电话。 ◆ 第四，不懂得或不擅用表情包。 ◆ 比如，不说“但是”，说“同时”。因为“但是”之类的转折词具有削弱、否定之前内容的意思。 ◆ 还有，不说“你懂我的意思吗？”，而是说“我说明白了吗？”。 金句表达：让表达更出彩 ◆ 生产金句的三种范式范式一：“ABBA”式。所谓ABBA式是指一个句子被人为地分成两个部分，并且两个部分中都会出现两到三个重复的关键词，其中包含1~2个名词，1个动词。在前后两个部分中，该关键词的位置与关系正好相反。比如尼采的金句：当你凝视(A)深渊(B)的时候，深渊(B)也在凝视(A)你；还有木心非常知名的金句：岁月(A)不饶(B)人，我亦未曾饶(B)过岁月(A)。 ◆ 如梭罗在《瓦尔登湖》中的金句：“当你实现梦想的时候，关键并不是你得到了什么，而是在追求的过程中，你变成了什么样的人。” 谈判：如何最大化彼此利益 ◆ 事实上，由于每个人的偏好是不同的，所以同一事物在不同人眼中的价值也是不一样的，如果能将倾听与观察维度相结合，将别人内心深处的BVR，即信念、价值取向或标准挖掘出来，就更可能找到双方的交集，从而在谈判中让彼此都收获更多。 ◆ 所以，当你面对表面上不可调和的冲突时，不妨先停下来，认真倾听他人的心声，观察他人的偏好、价值取向，如此一来就很可能找到彼此的交集，寻找到一个可能的解决方案，继而让彼此都能获得自己认为更重要的价值。 ◆ 方法二：提问+表达=善用准则者 ◆ 该同学于是发起提问：由于航空公司的班机延误，非要把前一天晚上订购的晚餐，硬塞给次日已经用过早餐的乘客，这是贵公司的准则吗？ ◆ 所以，如果让我们带着“善用准则者”的思想回到深夜食堂的场景中，一个很好的办法是找到公司食堂里许多类似“全天候为员工提供优质食品与服务”的口号（当然，如果实在找不到也没关系），然后询问对方：“临食堂关门前，提供优质的食品与服务的要求会失效，这是我们公司食堂的规定，对吗？ 汇报：为什么你总是得不到领导赏识 ◆ 第一，要做好这一点，首先我们可以换位思考一下，感受领导的注意力是如何被转移的。假设你就是一个领导，每周会参加不下10场会议，而且在每个会议中，你又都要设法听懂每个汇报。此时，你会不会希望你的每位下属都说得越简单易懂越好？ ◆ 其实，有时我们推动不了的卡点，在领导的眼中没准就是一个电话就能解决的事情，但如果我们一直不闻不问，也不把问题和卡点暴露出来，就会使你与领导之间的信任感下降。所以，与其让这样的事情发生，不如鼓起勇气，直面自己的恐惧。可以这样对领导留言：“领导，关于这个任务目前还在推进中，不过由于某某原因，暂时还没有太大的进展。我已经召集团队伙伴共同探讨解决方案了，届时研究出可行方案后，我立刻再来向您汇报。” ◆ 第一，在任何一次重要汇报开始前，我们要有“先战而后胜”的思想，提前预判好领导可能问的各种问题，并且事先准备好应对方案。 交流：如何成为信息枢纽 ◆ “不知道您方不方便说一下您的职业历程？”因为面试官一般都有相当丰富的工作经验，所以在被问到这个问题时，就很容易打开话匣子，详细地向你阐述自己的职业生涯经历，在这个过程中，面试者很容易通过倾听和观察，发现面试官可能的性格特征和BVR（信念、价值观、准则）。 开会：高效会议 ◆ 过去，一场会议之所以效率不高往往是因为以下几个原因：会议前，由于参会人员来自不同部门，信息并不同步，光共享信息就要花费不少时间。会议中，讨论问题时可能只牵涉到其中的几个人，其他参会者就只能干等着。会议后，回溯会议信息，整理会议纪要，又要花费不少功夫。那么，在移动互联网时代，是否有一种方法可以在这三个环节同时提升效率呢？ 激励：如何激发别人的善意 ◆ 第一，能帮你克服恐惧，获得成长。通常，能做到这一点的领导都有成就他人的信念和价值取向，他们总能在你遇到瓶颈时推你一把，帮助你走出舒适区，开启一种全新的工作体验。有些领导甚至还会在鼓励你的同时，暗中匹配资源助你成事。第二，能将人视为人，注重你的感受。普通的领导把员工当作没有感情的工具，他们的眼中只有一件件具体的“事”，认为做成事情就大功告成；而优秀的领导则视员工为人，在他们眼中，管理是通过“人”解决“事”，从而得到结果，所以，“人”的优先级高于“事”。这样的领导往往更懂得解决员工的情绪问题，再通过“人”来着手解决具体事务中的棘手问题。第三，能不断地迭代自己，努力进步。拥有这类特质的优秀领导很可能已经进入“身份层”了。由于他们对未来目标明确，这类领导往往对自己有严苛的要求，跟随他们的步伐，你也可以获得积极的影响，有长足的进步。 ◆ 是的，因为与上级沟通要靠胆识。而当你用感恩的心态与领导互动时，你会发现自己变换了视角。 ◆ 当你开始用感恩心态与自己的上司进行互动时，就更容易看到对方的“好”，情绪会更趋于稳定，自己与上司的沟通压力也变得没有以往那么大了。 ◆ 所以，为了获得追随力，你更需要学会如何去激发下级员工的善意。 批评：如何让人提升 ◆ 批评通常发生在做错事情之后，是别人希望我们能有所改正而给我们的反馈。因此，批评的本质，实际上是批评者让被批评者获得某种能力。尽管在绝大多数情况下，批评的出发点都是善意的，但如果批评的方式不对，往往会事与愿违。被批评者不接受，给出批评反馈的人也没有达到目的，就陷入了双输的局面。为了避免双输，真正地让别人改变自己，我们要学会做一个“优秀”的批评施与方，在批评前、中、后运用不同的技巧，来实现让他人“获得能力”的目标。 ◆ 准备一：控制批评的场景。批评前，请务必挑选一个一对一的场景。因为只有在一对一的场景中，大多数被批评者心里才会有安全感，这种安全感可以让他更轻易地接受来自你的反馈，且不会把注意力分散到保留脸面这件事上。而且，在一对一的场景中，没有第三方的存在，更有利于双方把事情的原委全部摊在桌面上，坦诚沟通。 ◆ 最好选择一个两人视线呈90度夹角的座位，这样更有利于创造出适合批评场景的心理距离。 ◆ 准备二：控制批评的时机。 ◆ 既然我们批评他人的目的是想要帮对方获得某种能力，就应该在错误发生不久的时候进行及时反馈。这样被批评者才能感觉自己被指导了，而不是变成了被发泄或清算的对象。 ◆ 准备三：控制批评的时间。 ◆ 这就是心理学里的超限效应，是由于刺激过多或者刺激时间过长而产生的心理逆反现象。所以，无论你计划批评的对象是下属还是你的孩子，请务必控制好批评的时间，毕竟，车轱辘话反复说会让被批评者心生烦躁，也达不到令对方获得能力的结果。 ◆ 就像我们前面说的，对待下级要用心，要懂得倾听。即使出现了“问题”，也不能盲目相信我们看到的片面现象，不加以二次确认，不与下属对错误问题达成一致，就开始批评教育，不仅有可能让下属觉得委屈，而且他人得知真相后，还会认为你很武断。 ◆ 那如何才能让好行为外显呢？第一，约定具体行动。批评最后要落实到行动上。

2023年第52本阅读书籍读书笔记《降维沟通成为社牛的说话之道》 今天是8月的最后一天，然后这本书一定是8月份我看过的最后一本书籍，然后要写出一篇读书笔记。就可以完成我的本月读书打卡了。 其实作者把社牛式沟通分为6个维度的修练。我一下子又喜欢上这两个字修炼，而不是两个固定的字维度，这样的话就是可以变化的，我内心接受了不少。即算，我目前不是很具有这种6个维度的能力，但是我可以通过修炼提升我的沟通能力。真的是一字值千金。 倾听修炼，观察修炼。感知修炼。提问修炼。思考修炼。表达修炼。 而对于演讲和说话以及沟通的修炼，我平常就是通过看《洛克菲勒写的儿子的38封信》里面。确认很多能力和成就都是只要去操练，然后通过不断的试错和实践，就可以提升自己各方面的能力的。但是看这本书我除了了解到很多技巧，但是我也会觉得我自己有很多短板。所以不看书不知道自己不知道，一看书知道自己好多不知道。作者归纳是归纳的好，但是读者如何去学习，并且一步一步的去实践，然后不断的受挫，不断的提升自己，不断的反思自己，不断的获取经验，不断的获得自己的能力，这可是一个循序渐进又长久的事情，没有办法一蹴而就。 除了上面六项修炼要时时刻刻注意修行，我还想把作者后面提到的步骤标记一下。 目标至上是降维沟通的最大奥秘，闲谈与闲谈的目标是要增进感情或者是达到什么目的。其中还有谈判，还有说服他人，还有得到领导赏识，还有高效开会。还有如何激励别人的善意，还有如何让人提升，还有如何进行一场成功的公开演讲。 其中公开演讲又有三个关键，第1个是结构化内容的表达者，就是观察加表达，第2个关键是感性素材的讲述者感知加表达，第3个关键是内涵主题的升华者思考加表达。作者写的这么复杂，也就是你想表达是从哪一个层面介入，就是你所要给公众的一个沟通。 我不管是升维还是降维我所认为的社牛的说话之道，就是平常多说不怕，试错然后能够复盘。再在后面提升自己。不要那么害怕，去做就好了。

所谓的“会说话”，不是伶牙俐齿的单方面输出，而是懂得调整自身、适配他人的“降维”智慧。这本书从底层逻辑拆解沟通的本质，让人理解“好好说话”的核心。 所谓“降维沟通”，不是居高临下的谈话，而是“上下兼容、左右调和”的共情能力。沟通的关键不是让对方适应自己的节奏，而是主动感知对方的认知层次与情绪状态。和长辈沟通时放下“网络梗”，用他们熟悉的语境拉近距离；和同事协作时跳出“自我视角”，从对方的工作痛点切入需求。这种“适配式”沟通，本质上是尊重与理解的体现，也是打破社交壁垒的核心。 它让沟通从“玄学”变成了可落地的“方法论”。过去我总觉得“听”就是被动接收，却忽略了书中强调的“倾听要穿透语言表象”，比如从对方反复提及的细节里捕捉真实需求，从语气变化中感知情绪波动。而“观察-感知-提问”的闭环，则解决了“不知道说什么”的社交尴尬：观察对方的微表情与肢体语言，感知其潜在态度，再用开放式提问引导话题，沟通自然变得流畅不冷场。九大场景的案例拆解中，无论是职场汇报时的“结论先行+数据支撑”，还是朋友闲聊时的“共情回应代替评判”，书中的真实案例总能让人联想到自己的经历。比如面对他人抱怨时，与其说“别难过了”，不如用“换作是我也会觉得委屈”先共情，再一起探讨解决办法——这种沟通方式不仅让人感到被理解，更能建立深层的信任链接。

倾听不同于听见，两者有很大的区别。普通人表面上好像听见了对方的沟通内容，其实他们只是暂时在让对方说话而已，因为普通人心里正在打着腹稿，准备一会儿等对方说话暂时告一段落时，马上把自己想说的话一股脑儿倒给对方。而善于倾听的高维沟通者，不仅懂得闭上自己的嘴，去用心倾听别人想要表达的，在倾听维度上刻意练习过的人还会设法倾听自己的内心，会特别关注他自己在倾听时的情绪变化；倾听谈话的气氛，继而做出更有效的反馈；倾听对方语言中的意图，真正实现所谓的听话听音。